статья с сайта sloanreview.mit.edu, авторы статьи:
Paul B. Lester is an associate professor of management at the Naval Postgraduate School. Martin Seligman is the Zellerbach Family Professor of Psychology at the University of Pennsylvania, director of the university’s Positive Psychology Center, and a former president of the American Psychological Association.
У лучших сотрудников есть суперсила: счастье
Крупномасштабное исследование показало, что благополучие предсказывает выдающуюся производительность труда.
Из-за того, что работа в условиях глобальной пандемии повлияла на удовлетворенность сотрудников работой и эмоциональное благополучие, лидеры бизнеса как никогда раньше сосредоточились на обеспечении счастья сотрудников. Хотя многие — если не большинство — из нас мотивированы искренней заботой о людях, которые управляют нашими организациями, мы также интуитивно понимаем, что счастье сотрудников должно повышать производительность труда. Тем не менее, остаются два навязчивых вопроса: что первично: добиться успеха, а затем стать счастливым, или быть счастливым, а затем добиться успеха? И насколько важно первоначальное счастье?
Результаты нашего недавнего исследования, опубликованные в Journal of Happiness Studies, приблизили нас на один большой шаг к ответу на эти два вопроса. Для нашего исследования мы наблюдали почти за 1 миллионом солдат армии США в течение почти пяти лет. Сначала мы попросили их оценить свое самочувствие — счастье, если хотите — вместе с их оптимизмом, а затем отследили, какие солдаты позже получили награды в зависимости от их работы. Мы собирали данные в разгар войн в Ираке и Афганистане, поэтому ставки были высоки: некоторые из этих наград были присуждены за образцовое выполнение порученной работы, а другие — за исключительные героические действия. Получение награды в армии либо за образцовое выполнение служебных обязанностей, либо за героизм - событие относительно редкое. Из почти 1 миллиона солдат в нашей выборке только 12% получили какие-либо награды за пять лет, в течение которых мы проводили исследование.
Хотя мы ожидали, что благополучие и оптимизм будут иметь значение для производительности, мы были ошеломлены тем, насколько они важны. Мы увидели в четыре раза больше наград, полученных изначально самыми счастливыми солдатами (верхний квартиль), по сравнению с теми, кто изначально был несчастным (нижний квартиль) — огромная разница в результатах между этими группами. Этот разрыв сохранялся, когда мы учитывали статус (офицеры и рядовые), пол, расу, образование и другие демографические характеристики. фактор, который мы рассмотрели.
Вы можете отклонить эти результаты, если считаете, что военные данные каким-то образом неприменимы к деловому миру, но вы ошибетесь, если поступите так. В конце концов, Министерство обороны США является крупнейшим работодателем в мире, затмевая Walmart почти на 1 миллион сотрудников. Его совокупные активы составляют почти 3 триллиона долларов (по сравнению с 236 миллиардами долларов у Walmart) и поддерживают запасы на сумму более 290 миллиардов долларов (по сравнению с 44 миллиардами долларов у Walmart). Армия США — это не просто «большой бизнес»; на самом деле это самый крупный бизнес на порядок, поэтому то, чему мы учимся у военных, может и часто применяется в деловом мире. В армии существует более 190 различных категорий должностей — от клерка до пилота, от повара до командира — и большинство из них было включено в наши данные.
Короче говоря, счастье и оптимизм не только важны для производительности сотрудников, но и имеют большое значение, и оба они предсказывают, насколько хорошо сотрудники будут работать. Наши военные исследования, наряду с другими исследованиями в области поведенческих наук, проводившимися за последние 40 лет, подчеркивают конкурентное преимущество, которое счастье сотрудников дает компаниям. Есть некоторые вещи о счастье сотрудников, которые должен знать и уметь применять каждый бизнес-лидер. И по мере того, как мы выходим из деморализующей глобальной пандемии, нам всем было бы неплохо подвести итоги того, как повлиять на счастье и оптимизм окружающих на рабочем месте.
В связи с этим возникает вопрос, что же такое на самом деле счастье? В литературе по поведенческим наукам счастье часто называют субъективным благополучием, потому что значение счастья варьируется в разных контекстах. Как и в случае с большинством понятий, возникающих в психологии, определения различаются, но когда дело доходит до счастья, они обычно объединяются вокруг трех областей: собственная оценка человеком своей удовлетворенности жизнью; сколько положительных эмоций (таких как удовольствие, энтузиазм, вдохновение или гордость) они испытывают; и как мало отрицательных эмоций (таких как враждебность, раздражительность, страх или нервозность) они испытывают. Мы объединили эти три, чтобы получить нашу меру счастья.
Что мы знаем о счастье?
С момента появления позитивной психологии в 2000 году в этой области было проведено огромное количество исследований, в которых благополучие упоминалось в более чем 170 000 научных статей. Часть этой работы показала, что есть правда в представлении о том, что некоторые люди просто кажутся более счастливыми, и исследователи внимательно изучили наследственность (факторы, с которыми мы родились) и то, как наша среда формирует наше счастье. Если представить общее счастье в виде пирога, то исследования показывают, что наследственность составляет около 40 % этого пирога, а 60 % связаны с другими факторами, особенно с жизненным опытом. Почти то же самое можно сказать и о рабочем месте: в недавнем долгосрочном исследовании исследователи обнаружили, что хотя наследственность составляет около 30 % удовлетворенности работой в возрасте 21 года, важность наследственности упала до менее 20 % при повторном измерении в возрасте 21 года. 25 и 30. Таким образом, факторы окружающей среды на рабочем месте со временем становятся все более важными.
Относительная важность некоторых из этих экологических факторов в последнее время изменилась. В «Докладе о мировом счастье за 2021 год» отмечается, что счастье на рабочем месте до пандемии во многом было связано с чувством принадлежности сотрудников к организации и среди коллег, гибкостью, предоставляемой работникам, инклюзивностью и целеустремленностью в своей работе. в порядке убывания важности).5 Во время пандемии ситуация резко изменилась: наличие поддерживающего менеджера стало самым важным предиктором счастья — почти в два раза более важным, чем следующий по рейтингу фактор счастья на рабочем месте — цель.
Неудивительно, что деньги также важны для счастья сотрудников, но исследования показали, что это в основном касается тех сотрудников, которые указали, что деньги важны для них. Согласно недавнему исследованию, связь между доходом и счастьем была более чем в четыре раза выше у людей, которые сообщали, что деньги важны для них, по сравнению с теми, кто гораздо меньше заботился о деньгах6. может быть просто пустым способом вести счет.
На рабочем месте мы знаем, что более счастливые сотрудники с большей вероятностью станут лидерами, получат более высокие баллы при оценке эффективности и, как правило, будут лучшими товарищами по команде. Мы также знаем, основываясь на серьезных исследованиях, что более счастливые сотрудники более здоровы, имеют более низкие показатели. прогулов, сильно мотивированы на успех, более креативны, имеют лучшие отношения с коллегами и с меньшей вероятностью покинут компанию. Все эти корреляты счастья значительно влияют на итоговый результат компании.
В совокупности данные показывают, что лидеры и организации могут влиять на уровень счастья на рабочем месте. В то время как счастье зависит от наследственности и движущих сил, таких как поиск смысла, большая часть пирога счастья может быть результатом таких факторов, как гибкость рабочего места, разумная оплата, тип работы и менеджеры, которые поддерживают. Это означает, что лидеры могут формировать рабочее место так, чтобы сотрудники были счастливее.
Что бизнес-лидеры могут сделать для счастья сотрудников?
Для начала мы предлагаем руководителям следовать науке и использовать структурированный подход к найму, продвижению и развитию счастья сотрудников. Хотя подход будет варьироваться в зависимости от потребностей организации, лидеры должны взять на себя три действия.
1. Измеряйте счастье как сотрудников, так и кандидатов на работу.
Во многих отношениях «найм счастливых» требует некоторой перспективы. Хотя мы не верим, что счастье должно ставиться выше знаний, навыков или таланта, необходимых для работы, мы консервативно выступаем за использование показателей счастья и оптимизма в качестве дискриминаторов или средств разрешения конфликтов, поскольку риски невелики, а выгоды могут быть значительными. . Также важно использовать проверенные инструменты оценки и не полагаться на интуицию руководства, основанную на влиянии сотрудника. Многие организации уже используют различные опросы для оценки кандидатов на работу. Даже если добавление этих вопросов о счастье и оптимизме в опрос соискателей приведет лишь к небольшому увеличению производительности и прибыльности нижестоящих звеньев, большинство руководителей ухватятся за эту возможность, потому что это почти ничего не стоит. Хотя это, конечно, будет варьироваться в зависимости от организации и сектора, большинству организаций, вероятно, лучше нанять кого-то, кто уже относительно счастлив и оптимистичен, потому что они повлияют на исключительную производительность и снизят текучесть кадров. Если экстраполировать наши выводы из военного исследования на частный сектор, где будет нанята 1000 человек, использование благосостояния в качестве критерия найма должно привести примерно на 11 больше выдающихся сотрудников, чем если бы компания просто нанимала персонал, не принимая во внимание благополучие. быть вообще.
Помимо найма, удовлетворенность сотрудников также должна учитываться при измерении эффективности организации. Да, объективная производительность по-прежнему имеет большое значение. Но, хотя высокоэффективное подразделение внутри компании может принести краткосрочную прибыль, если эта производительность была обусловлена токсичными методами руководства и управления, тогда эта прибыль может быстро испариться, если сотрудники уйдут в ответ. Необоснованное истощение стоит дорого. Американские военные, например, уловили это и уволили командиров, которые способствовали неблагоприятному организационному климату, и иногда они делали это упреждающе, до того, как могло произойти катастрофическое событие. В конце концов, чтобы нанять и обучить инженера-ядерщика, нужно несколько сотен тысяч долларов и несколько лет усилий, а чтобы сделать то же самое для летчика, требуется гораздо больше. Потеря даже нескольких из-за недовольства токсичным руководством обходится дорого и создает нехватку персонала, что увеличивает риск для тех, кто остается. Аналогичные негативные последствия имеют истощение и нехватка талантов в корпорации. Таким образом, мы выступаем за то, чтобы рассматривать счастье как объективный результат работы организации, а также ведущий показатель успеха лидерства. В нашем исследовании мы использовали один из «золотых стандартов» измерения благополучия — шкалу положительных и отрицательных эмоций (PANAS), которая использовалась в тысячах опубликованных исследований для изучения счастья в различных контекстах. На его выполнение уходит около 10 минут.
2. Развивайте счастье ваших сотрудников.
Учитывая все требования к обучению и развитию, предъявляемые к большинству организаций, мысль об активных попытках сделать сотрудников счастливее может поначалу показаться сложной, трудоемкой и дорогостоящей. Тем не менее, научная литература неоднократно показывает, что инициативы по обучению, направленные на благополучие сотрудников, не требуют значительных временных затрат, являются экономически эффективными и обеспечивают высокую рентабельность инвестиций.
Вот три примера простых упражнений, эффективность каждого из которых подтверждена строгими доказательствами. В первом, визите благодарности, участники готовят и представляют свидетельство благодарности из 300 слов тому, кто изменил их жизнь к лучшему. Во втором, «Три хороших дела», участники записывают три дела, которые шли хорошо каждый день, и причины, по которым эти дела шли хорошо, в течение одной недели. Третий, «Использование сильных сторон подписи по-новому», призывает участников пройти онлайн-опрос о сильных сторонах, а затем использовать одну из своих сильных сторон по-новому каждый день в течение как минимум недели. Исследование, проверяющее эти подходы, показало, что упражнения «Три хороших качества и отличительные сильные стороны» значительно повышали уровень счастья и уменьшали депрессию в течение шести месяцев, в то время как «Визит благодарности» делал то же самое в течение одного месяца10. Конечно, такие инициативы счастья на рабочем месте работают лучше всего, когда люди хотят стать счастливее. , готовы приложить некоторые усилия в процессе и верят, что эти усилия принесут дивиденды.11 Кроме того, затраты довольно низки, вмешательства могут происходить на любом уровне организации, и они не требуют внешних консультантов.
Для организаций, желающих сделать более крупные инвестиции, есть, конечно, проверенные программы «под ключ», направленные на улучшение благосостояния сотрудников. В разгар войн в Ираке и Афганистане, например, армия США вложила значительные средства в инициативы по повышению устойчивости, такие как «Всеобъемлющая солдатская подготовка», которая, как было продемонстрировано, улучшала психологическое здоровье военнослужащих. инструкторов, в результате чего общее соотношение составляет примерно 1 инструктор на каждые 100 военнослужащих. Точно так же было показано, что программа «Непреходящее счастье и постоянное самосовершенствование» (ENHANCE) повышает уровень счастья, и эффект длится более шести месяцев. ENHANCE — это 24-часовой учебный пакет, который можно проводить лично или онлайн и который фокусируется на выявлении основных ценностей, развитии внимательности, установлении позитивных социальных отношений, преодолении негатива и невзгод и других областях.
Наша рекомендация: во-первых, измерьте самочувствие. Затем начните с простых упражнений, чтобы продемонстрировать, что компания ценит благополучие сотрудников. Затем со временем начните инвестировать в более формальные программы по мере роста счастья.
3. Удерживайте счастливых сотрудников.
Пандемия напомнила нам о некоторых жестких реалиях, а именно о том, что организации могут сокращаться в неспокойные времена так же быстро, как и расширяться, когда экономика находится на подъеме. Очевидно, наше военное исследование показывает, что организации должны хотеть иметь счастливых сотрудников, потому что они работают значительно лучше, чем недовольные. Но оказывается, что организации также нуждаются в счастливых сотрудниках, потому что счастье на самом деле заразно. Например, исследователи изучили данные за 20 лет от 4700 участников долгосрочного Framingham Heart Study и обнаружили не только то, что счастье может распространяться по социальной сети, но и то, что счастливые люди гораздо больше связаны с другими счастливыми людьми в сети. Возможно, самым поразительным открытием этого исследования было то, что эффект счастья распространяется на три степени отделения от фокусного человека (то есть друзей друзей их друзей). заразный. Этот эффект заражения ставит лидеров в шаткое положение, особенно если им приходится сталкиваться с трудным сценарием, когда они могут удержать только одного из двух сотрудников. При неизменности производительности и других факторов они должны оставить того, кто счастливее всего.
Подавать пример
Наша работа с армией за последнее десятилетие неизменно раскрывала фундаментальную истину: инициативы по обеспечению благополучия сотрудников работают лучше всего, когда уверенные лидеры представляют материал и когда высшее руководство уделяет значительное внимание общим усилиям. Таким образом, лидеры должны быть готовы вкладывать свои силы. усилия, направленные на то, чтобы инициативы были успешными, не только путем их адвокации — например, путем обеспечения ресурсов для программы и продвижения позитивных стратегических сообщений, — но также путем участия в обучении и включения его в свое собственное поведение. Если лидеры хотят повысить удовлетворенность сотрудников, они должны моделировать то, чему учат, чтобы это стало неотъемлемой частью лексикона и культуры организации. Мы лучше всего учимся, наблюдая за другими, поэтому пусть ваши сотрудники учатся быть счастливыми, наблюдая за вами.
Комментариев нет:
Отправить комментарий