Перевод статьи Curiosity, Not Coding: 6 Skills Leaders Need in the Digital Age

Любопытство, а не программирование: 6 навыков, которые нужны лидерам в эпоху Digital

Преобразование организации начинается с преобразования ее руководителей. Данные Линды Хилл и ее коллег, полученные от 1700 руководителей, показывают наиболее важные навыки и качества, которые необходимы лидерам сейчас.

Руководители, решившие преобразовать свои компании, чтобы конкурировать в быстро развивающемся цифровом мире, часто приходят к пугающему выводу: чтобы преобразовать свои организации, они должны сначала преобразовать себя.

Однако качества, которые им нужно развивать, не те, которые вы могли бы ожидать. Вы можете подумать, что постоянно меняющейся организации нужна твердая рука, человек с дальновидностью и опытом, который прокладывает разумный маршрут для осторожного и компетентного путешествия. И, конечно же, компаниям нужны лидеры, которые также разбираются в цифровых технологиях, верно?

На самом деле наше исследование показало, что ни одна из этих характеристик не имеет такого большого значения, как вы могли бы подумать, когда речь идет об ведущей цифровой трансформации. На самом деле, 71 процент из 1500 опрошенных нами руководителей более чем в 90 странах сказали, что адаптивность была самым важным качеством лидера в наше время. Обсуждения за круглым столом, в которых приняли участие около 200 руководителей, подтвердили эти выводы.

Респонденты нашего опроса также назвали креативность, любопытство и комфорт с двусмысленностью очень желательными качествами. «Я утверждаю, что навыки межличностного общения больше не являются таковыми», — сказал председатель крупного африканского ритейлера на одном из 21 глобального круглого стола, который мы провели с лидерами цифровых и действующих компаний.

Однако более тревожным было то, что менее половины наших участников считают, что они или другие руководители высшего звена в их организациях обладают правильным мышлением и навыками, необходимыми для лидерства в эпоху цифровых технологий. Те, кто ближе к основам цифровых функций — директора по технологиям, директорам по информационным технологиям и директорам по цифровым технологиям, — чувствуют себя более уверенно в своих собственных возможностях, но в меньшей степени в возможностях своих коллег в других функциональных областях.

В свете скорости, с которой продолжают появляться новые технологии, цифровая трансформация не является одноразовым процессом, и от лидеров не требуется трансформация лидерства. Вот наш совет, основанный на нашем исследовании, для лидеров, пытающихся перекалиброваться:

1. Будьте катализатором, а не планировщиком

В эпоху цифровых технологий компании сталкиваются с более динамичной конкурентной средой: ключевые конкуренты больше не являются обычными подозреваемыми, а ожидания клиентов и заинтересованных сторон продолжают меняться. Скорость и сложность технологических изменений требуют, чтобы цифровые преобразования были более итеративными, чем другие формы корпоративных изменений.

Лидеры должны стимулировать изменения, а не планировать их. Это означает создание начальных условий для достижения организацией своих амбиций и руководство своей компанией в процессе постоянного обучения, меняясь на протяжении всего пути.

Хотя это будет нелегко, даже перфекционисты типа А должны открыть свой разум для более экспериментального подхода. Те, кто полагается на традиционное стратегическое мышление — подход, который один из руководителей круглого стола назвал «линейным и детерминистическим», — будут менее приспособлены к возникающим факторам, на которые им приходится реагировать.

«ЛИДЕРЫ БУДУТ СЛЕПЫ, ЕСЛИ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ ОНИ ПОЛАГАЮТСЯ ТОЛЬКО НА СВОИ ПРОШЛЫЕ ОПЫТ ИЛИ ЗНАНИЯ».

Руководителям должно быть комфортно двигаться вперед, имея неоднозначную и неполную информацию о том, что происходит вокруг них, и о потенциальном влиянии их действий. Они должны научиться рассматривать свои решения и действия как рабочие гипотезы, которые они могут подтвердить, только собирая отзывы об их влиянии как можно быстрее.

Лидеры будут ошеломлены, если будут полагаться только на свой прошлый опыт или знания при принятии решений. Руководители, с которыми мы разговаривали, сказали, что даже при наличии большего количества данных и аналитики руководителям по-прежнему необходимо применять целостное мышление и оставаться открытыми для неожиданностей. Они должны научиться напрягать свое «собственное воображение и креативность», чтобы представить себе, каким может быть будущее для компании и ее заинтересованных сторон, предвидеть возможные сценарии и подготовиться к адаптации ко всему, что разворачивается.

Для лидеров важно думать и действовать с точки зрения снаружи-внутри, культивируя 360-градусный взгляд на динамику внутри своих организаций, а также на экосистемы, в которых они работают. Для этого требуется то, что профессора Гарвардской школы бизнеса Тарун Кханна, Энтони Мэйо и Нитин Нория называют контекстуальным интеллектом. Только имея представление о наиболее значимой информации или наиболее влиятельных игроках в данном контексте, руководитель может выяснить, как стимулировать изменения, а не планировать их.

2. Доверься и отпусти

В современном мире видение и стратегия по-прежнему важны, но способность организовывать коллективные действия — совместное творчество вместо направления сверху вниз — как никогда важна. По словам руководителей, лидерство в эпоху цифровых технологий — это упражнение в доверии.

Речь идет о привлечении сотрудников к участию в принятии решений и создании культуры, которая позволяет людям чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы идти на риск и действовать от имени организации. Речь также идет о том, чтобы завоевать доверие и предложить доверие все более разнообразным заинтересованным сторонам за пределами организации и сотрудничать с ними новыми и неизведанными способами. Доверчивые руководители:

Распределить полномочия. Важно изменить командно-административную модель, которая зависит от иерархии и правил. Лидеры должны научиться оказывать влияние, не полагаясь на формальную власть. Они устанавливают организационный компас — сообщают о целях и ценностях — и дают возможность другим действовать.

Опирайтесь на других. Мы не говорим о делегировании полномочий доверенным лейтенантам с похожим прошлым и одинаковым жизненным и карьерным опытом. Это означает научиться сотрудничать со все более разнообразной рабочей силой, независимо от функций, уровней, географических и даже организационных границ.

«НИ ОДНА ОРГАНИЗАЦИЯ НЕ МОЖЕТ ДЕЙСТВОВАТЬ В ОДИНОЧКУ».

Кураторский талант. Для расширения их традиционной сети талантов требуются лидеры, которые могут определить и оценить способности, мышление и ценности людей, которые нужны корпорации для достижения ее цели. Это может повлечь за собой взращивание цифровых аборигенов (по определению, тех, кто моложе большинства руководителей высшего звена), чтобы помочь им достичь значительного авторитета (и даже стать членами совета директоров). Повышение перспективных талантов поможет компании охватить новые и разнообразные перспективы, необходимые для того, чтобы выйти за рамки основного бизнеса компании и представить платформы для роста.

Создавайте партнерские отношения. Ни одна организация не может действовать в одиночку. Пандемия COVID-19 напоминает руководителям о том, как организационный успех зависит от устойчивости их экосистем — государственного сектора, способного обеспечить базовую инфраструктуру, и частного сектора, способного предоставить критически важные ресурсы и возможности (например, надежную цепочку поставок). Лидеры обнаруживают, что они должны активно инвестировать в экосистему и строить партнерские отношения (превращать поставщиков в партнеров; объединяться с конкурентами для решения проблем, с которыми не может справиться правительство), чтобы создать условия для устойчивого успеха.

3. Будьте исследователем

Поскольку вокруг так много изменений, лидеры должны быть исследователями. Один руководитель круглого стола определяет исследование как «любопытство в действии». Исследователь ищет с амбициями: на какие вопросы он должен ответить, чтобы вести свой бизнес сегодня и завтра? Где они могут найти ответы?

Лидеры должны уравновесить это любопытство с преднамеренностью, поскольку они выясняют, когда быть непредубежденными и широкими, а когда сосредоточиться и копать глубже. Они должны научиться улавливать «слабые сигналы» о том, что происходит в их организациях и экосистемах. К тому времени, когда слабый сигнал становится тенденцией, как сказал один участник, «вы часто опаздываете, особенно когда в игру вступает преимущество первопроходца». Лучшие исследователи:

Покинуть офис. Участники признали, что слишком часто старшие руководители «живут в пузыре». Исследователи выходят за рамки своих организаций, своего обычного опыта и отношений, чтобы понять, как может развиваться будущее. Они осознают и принимают пределы своих знаний и активно ищут мнения людей с другим жизненным опытом и точками зрения. Исследователи перенимают то, что один из руководителей назвал «программным мышлением», постоянно занимаясь «личными обновлениями».

Оставайся скромным. Лидеры, даже в компаниях, ориентированных на цифровые технологии, должны иметь скромность, чтобы задавать вопросы и учиться у штатных экспертов и специалистов по цифровым технологиям на разных уровнях организации. Руководители должны быть достаточно знакомы с новыми технологиями, чтобы задавать правильные вопросы о возможностях, рисках, юридических и этических опасностях, а также устанавливать граничные условия для управления развертыванием цифровых инструментов и данных.

Участники круглого стола, которые являются цифровыми аборигенами, ожидают, что руководители получат «базовое понимание» цифровых инструментов и данных, которые используют их организации, особенно тех, которые связаны с кибербезопасностью, ИИ (искусственным интеллектом) и облачными сервисами. В частности, они должны понимать лежащую в основе ИИ логику, чтобы иметь возможность интерпретировать и оценивать данные и результаты анализа критически, если не скептически.

Руководители круглого стола рассказали, что узнали то, что им нужно знать, на регулярных встречах (как углубленных, так и более неформальных) с инженерами, разрабатывающими и внедряющими цифровые инструменты, например, для операций и функций взаимодействия с клиентами. Некоторые участники круглого стола заявили, что планируют записаться на занятия по кодированию или анализу данных, чтобы приобрести опыт, но, что более важно, показать своим командам, что они тоже должны изучать технологии на протяжении всей жизни.

4. Будьте смелыми

Руководителям необходимо научиться экспериментировать, повторять и менять себя, если их организации смогут процветать. Чтобы смириться с неизбежными ошибками и неподтвержденными гипотезами экспериментов, руководителям необходимо новое отношение к риску. Избегание возможностей только для того, чтобы избежать неудачи, пожалуй, самая рискованная позиция в цифровой экономике. В быстро меняющемся мире с большим количеством рисков, чем когда-либо — кибербезопасность, репутационные риски, пандемии, социальные кризисы — руководителям нужна смелость, чтобы делать большие ставки.

Руководители, с которыми мы разговаривали, признали, что в основном они не чувствуют себя в психологической безопасности, учитывая давление, с которым они сталкиваются со стороны совета директоров и инвесторов. Однако, если они хотят, чтобы их сотрудники научились жить с профилем риска, необходимым для прорывных идей (в отличие от поэтапного выбора), они должны смоделировать, что значит действовать смело и убежденно: выявить как можно больше рисков и работать с ними. коллеги, чтобы смягчить их, а также иметь силу духа, чтобы принимать трудные решения и двигаться вперед.

«ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ПЕРЕЙТИ ОТ ПЫТАЮЩИХСЯ ПОЛУЧИТЬ ВСЕ ОТВЕТЫ К БЫТЬ УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫМ И НЕУДОБНЫМ».

Как отметили участники круглого стола, «стандартные спасательные жилеты» недоступны; лучшие практики все еще обсуждаются для многих аспектов использования цифровых активов и данных. Для преодоления неопределенности требуется не только здравый смысл, но и эмоциональная устойчивость, позволяющая избавиться от неуверенности в себе и страха.

В то время как цифровые аборигены и руководители, ориентированные на цифровые технологии, испытали на себе преимущества «быстрых и частых неудач», руководителям менее цифровых компаний может быть трудно это сделать. За их внешней уверенностью могут скрываться страх и тревога, но они должны быть готовы признать неправильные представления и неверные толкования, а также рано признать, что они не знают или что не работает. Руководители должны быть готовы взять на себя ответственность за ошибки и разделить заслуги в победах. Один руководитель, с которым мы беседовали, сказал: «Лидеры должны перейти от попыток получить все ответы к тому, чтобы чувствовать себя комфортно, чувствуя себя некомфортно».

5. Будьте здесь и сейчас

Руководители, с которыми мы разговаривали, признали, насколько сложной и требовательной стала работа для сотрудников в эпоху цифровых технологий. Ожидается, что сотрудники будут брать на себя больший риск, поскольку они экспериментируют и внедряют инновации, а также сталкиваются с новыми взаимодействиями человека и технологий. Как выразился один лидер, «все, что касается работы и карьеры, меняется».

Лучшие лидеры остаются на месте и эмоционально вовлечены, общаются открыто и искренне. Во времена потрясений этими руководителями являются:

Эмпатический. Они отслеживают стресс и беспокойство сотрудников и пытаются предотвратить перегрузку и выгорание, особенно в «следующий нормальный» период пандемии. Многие люди справляются с социальными и экономическими волнениями и отсутствием безопасности как внутри организаций, так и за их пределами в своих сообществах. Многие люди не чувствуют себя в безопасности. Лучшие лидеры проявляют сострадание, задавая правильные вопросы и активно слушая, даже если получаемые ими сообщения содержат беспокойство, скептицизм или страх.

Уязвимый. Участники сказали, что они учатся чувствовать себя более комфортно при эмоциональных взаимодействиях — которые один назвал «смелыми разговорами» — не только с сотрудниками, но и с клиентами и поставщиками, особенно с теми, кто борется за экономическое и физическое выживание в эти тяжелые времена. Лидерство во время пандемии привело к тому, что многие участники обнаружили устойчивость, о которой они не знали, в то время как другие признались, что боролись.

Адекватные рассказчики. Прозрачное общение и рассказывание историй никогда не были так важны для лидерства. Аутентичные разговоры имеют большое значение для вовлечения сотрудников и укрепления ответственности. Инструменты данных и визуализации могут сделать послание лидера более убедительным, иллюстрируя, что, как и почему его решения и действия. Грамотное повествование может объединить различные заинтересованные стороны вокруг общего повествования о том, как цифровая трансформация поможет компании достичь своей цели.

По словам участников, лидеры должны «свободно пользоваться виртуальными инструментами» и тщательно и целенаправленно развивать цифровое присутствие. Слова и действия лидера становятся все более заметными и продаваемыми, а заинтересованные стороны наблюдают за ними.

Лидеры должны научиться справляться с конфликтом, который возникнет из-за включения новых голосов в свои обсуждения и поиска партнеров даже из неожиданных источников. Донесение сообщения, которое находит отклик у различных заинтересованных сторон, — это навык, который, по признанию многих участников круглого стола, им еще предстоит освоить. Некоторые наняли тренеров, чтобы оценить их цифровое присутствие и научить более эффективно общаться на виртуальных платформах и в социальных сетях. Участники сказали, что попытки быть «подлинными» — например, рассказывать о себе больше, чем они привыкли, — чтобы общаться с удаленными сотрудниками, заставили их чувствовать себя уязвимыми.

Самосознание. Участники считают, что самосознание и самоуправление имеют решающее значение. Они сказали, что руководителям необходимо создать пространство для «медленного мышления» в быстро меняющемся мире, находя время для размышлений и размышлений над неудобными вопросами или решениями. Лидеры не могут позволить себе соблазниться быстрыми решениями или последним «блестящим объектом». С ясным умом они могут отказаться от краткосрочных побед ради более долгосрочной устойчивости.

6. Убежденно живите ценностями

Многие сотрудники будут сопротивляться изменению своего мышления, поведения и навыков, если не осознают ценность этого; Лидеры должны четко понимать не только то, что они делают, но и почему они это делают. По словам участников, это сложный баланс: с одной стороны, лидерам нужны гибкость и смелость, чтобы адаптироваться к складывающимся обстоятельствам, но им также нужны решимость и дисциплина, чтобы продвигать компанию к цифровой зрелости. Они должны четко понимать общую цель организации, ее приверженность тому, кто они есть (корпоративные ценности) и кому они служат (клиенты и основные заинтересованные стороны).

По словам участников, лидеры должны быть открыты для новых идей и меняющихся обстоятельств, но те, у кого нет целеустремленности, будут бороться. В конце концов, отвлечение ресурсов от основного бизнеса для финансирования более спекулятивных проектов для стимулирования роста сопряжено с неопределенностью и риском. Приведение убедительных аргументов в пользу цифровой трансформации, поддерживающих концепцию, созданную совместно с заинтересованными сторонами, помогает поддерживать приверженность людей выполнению тяжелой работы, необходимой для достижения успеха.