Перевод статьи Leaders Don’t Have to Choose Between Compassion and Performance

Статья от Гарвард Бизнес Ревью. 

Лидерам не нужно выбирать между состраданием и эффективностью

Лидеры испытывают крайнюю потребность в сострадании в то время, когда нет места для компромиссов в отношении результатов. В результате многие лидеры попали в ловушку мышления с точки зрения бинарного выбора между состраданием и эффективностью. Они знают, что важно и то, и другое, но им трудно повысить производительность таким образом, чтобы при этом максимально поддерживать своих сотрудников. Эта двойная потребность в большем сострадании и более высокой производительности бьет, в то время как усталость от Covid заставляет сотрудников, руководителей и клиентов работать на выхлопных газах. Эта проблема экстремальных требований не исчезнет. Чтобы устойчиво обеспечивать как сострадание, так и производительность, руководителям нужны данные, расстановка приоритетов, настройка и совместная работа.

Незадолго до праздников в прошлом году Роза, глава отдела обслуживания клиентов в медицинской страховой компании, отменила свое ежемесячное собрание мэрии. Она думала, что, поскольку сотрудники изо всех сил стараются достичь своих целей на конец года, они будут рады этому дополнительному часу. В данный момент ее ход был совершенно рациональным. Но это имело неприятные последствия. Один из ее доверенных менеджеров сказал ей, что сотрудники ворчали в комнате отдыха по поводу того, что «начальство постоянно ставит цифры выше людей». Позже Роза сказала нам: «Я все испортила. Я думал, что проявляю сострадание, убирая некоторые требования к их времени. Но из-за их давления, направленного на достижение результатов, они услышали сообщение: «Не опускай головы».

История Розы иллюстрирует сложность преодоления сложных взаимоотношений между потребностью менеджеров проявлять сочувствие и добиваться результатов. В нашем недавнем глобальном опросе 300 руководителей высшего звена в различных отраслях, от гостиничного бизнеса до автомобилестроения и биотехнологий, 61% сообщили, что они изо всех сил пытаются сбалансировать потребность сотрудников в поддержке со стремлением их компании к высокой производительности. В то время как большинство из нас считает, что настоящее лидерство подразумевает и сочувствие, и ответственность, эти результаты показывают, что на самом деле демонстрировать такое лидерство сложнее, чем когда-либо.

Мы испытываем чрезвычайную потребность в сострадании в то время, когда нет места для компромиссов в отношении результатов. В результате многие лидеры попали в ловушку мышления с точки зрения бинарного выбора между состраданием и эффективностью. Они знают, что важно и то, и другое, но им трудно повысить производительность таким образом, чтобы при этом максимально поддерживать своих сотрудников.

Эта двойная потребность в большем сострадании и более высокой производительности бьет, в то время как усталость от Covid заставляет сотрудников, руководителей и клиентов работать на выхлопных газах. Эта проблема экстремальных требований не исчезнет. Чтобы устойчиво обеспечивать как сострадание, так и производительность, руководителям нужны данные, расстановка приоритетов, настройка и совместная работа.

Данные: выясните, что имеет значение

Мы обнаружили, что многие лидеры подходят к решению этой задачи, думая, что они хорошо понимают, что важнее всего для ключевых заинтересованных сторон, но неясно, действительно ли они это понимают. Действия в соответствии с плохо понятыми приоритетами не только неэффективны, но и могут иметь неприятные последствия, когда действия лидеров говорят о том, что они не понимают, с чем борются их люди. Как выразился один лидер, с которым мы разговаривали, «глухое сострадание опаснее и дороже, чем полное отсутствие сострадания».

Руководителям необходимо собирать данные о том, что действительно волнует сотрудников, а не предполагать, что они уже это понимают. Например, мы слышали слишком много историй о том, как высшее руководство не смогло оценить разницу между их сравнительно роскошным опытом работы на дому во время пандемии и далеко не идеальным опытом их сотрудников. Цель состоит в том, чтобы получить реальную историю. Задавайте конкретные вопросы, например: «С чем вы больше всего боролись в прошлом месяце?» или «Какие изменения на работе окажут наибольшее положительное влияние на ваше самочувствие?»

Помните, что разные методы сбора данных дают разные типы информации и посылают разные сигналы. Опросы и общие собрания хороши для выявления и измерения тенденций, но они не дают вам ни глубокого понимания опыта сотрудников, ни проявления истинного сочувствия. Как поделился один менеджер энергетической компании из списка Fortune 100, разговоры о кулерах с водой показали, что люди в его организации «устали от ратуши — они не верят сообщениям или искренности сострадания».

Напротив, беседы один на один идеально подходят для понимания трудностей, с которыми сталкиваются люди, и для выражения истинного сострадания. Тот же менеджер недавно сидел за чашечкой кофе с сотрудником, чей отец некоторое время был очень болен. Она рассказала ему, как много это значит для нее, сказав: «Ты первый за полгода, кто спросил меня, как у меня дела». Эти разговоры важны, но они требуют значительных временных затрат и могут не помочь вам увидеть общую картину. Лучший подход — это сочетание методов и тщательное обдумывание того, какие из них вы используете и как вы их комбинируете, чтобы получить наилучший результат.

Расстановка приоритетов: найдите время для сострадания

Тот факт, что на сострадательные беседы требуется время, подчеркивает суть вопроса о возможностях: чтобы менеджеры тратили время на проявление сочувствия, их организациям нужно отнимать работу, которая не имеет значения. Это легко сказать, но сложно на практике. В разговоре с руководителем фармацевтической компании она подчеркнула, что «мы всегда зацикливаемся на расстановке приоритетов. Существует реальная напряженность в определении того, что мы можем отпустить, особенно в отношении краткосрочных результатов». Чтобы отличить критические аспекты производительности от тех, которые просто приятно иметь, лидеры должны задавать вопросы вроде: «Сколько времени и стресса уходит на отчетность, которая не добавляет реальной ценности?» Или, точнее, «Какие два результата вы получаете, но на самом деле не читаете?»

Линейные руководители находятся в лучшем положении, чтобы думать о расстановке приоритетов. Они имеют прямое представление как о выполняемой работе, так и о людях, которые ее выполняют, но им нужна помощь. Лидеры должны помочь менеджерам помнить, что речь идет не о компромиссе между производительностью и сочувствием, а скорее о компромиссе между различными элементами внутри каждого, чтобы они могли высвободить время, чтобы сосредоточиться на том, что создает наибольшую ценность. Руководители высшего звена должны принять тот факт, что их линейные руководители имеют больше данных и более качественные данные, чем они сами, и поэтому доверять и поддерживать их усилия и запросы по расстановке приоритетов, поскольку эти руководители работают для поддержки сотрудников, которые в них нуждаются.

Настройка: увеличить прозрачность

Один руководитель, с которым мы разговаривали, рассказал, как один из сотрудников сказал ему: «Я хотел бы, чтобы мой менеджер понимал контекст, в котором я работаю», но также: «Я не хочу связываться с моим менеджером, чтобы сообщить ему эту ерунду — эту заставляет меня выглядеть так, будто я жалуюсь». Это подчеркивает важную часть проблемы: создание среды, которая нормализует разговоры о поддержке, в которой нуждаются люди.

Во-первых, убедитесь, что каждый в вашей организации понимает, почему компромисс между благополучием и производительностью является ложной дихотомией, особенно в долгосрочной перспективе. Помогите людям увидеть, что благополучие улучшается, когда менеджеры проявляют сочувствие и оказывают поддержку, и что благополучие, в свою очередь, улучшает все виды измеримых результатов, связанных с производительностью. Признание того, что это не бинарный выбор между благополучием и производительностью, поможет менеджерам увидеть, что решение вкладывать время и энергию в сочувствующее лидерство поможет им достичь более широких целей.

Во-вторых, встраивайте в эти обсуждения психологическую безопасность как для руководителей, так и для сотрудников. Вам нужно, чтобы сотрудники были честны в том, что им нужна поддержка и лидерство, чтобы быть честными в отношении требований к производительности, с которыми сталкивается организация.

Только после того, как все эти данные будут на столе, вы сможете принимать разумные, обоснованные и сострадательные решения о том, как инвестировать время и усилия, чтобы максимизировать благополучие и производительность сотрудников.

Сотрудничество: совместное создание решений

Последняя часть головоломки — совместное владение проблемой. Повышение благосостояния и вовлеченности сотрудников ложится на плечи как менеджеров, так и сотрудников — это коллективная задача, которую организации должны осознавать и решать вместе. Мы должны отказаться от размышлений о решении с точки зрения лидера, вмешивающегося в решение проблем сотрудников. Никто не знает, что им нужно лучше, чем сами сотрудники, поэтому нам нужно уменьшить нагрузку на руководителей, чтобы они давали ответы. Вместо этого они должны сосредоточиться на создании среды, которая обеспечивает каналы связи и поощряет открытое обсуждение, активно предоставляя ресурсы и инструменты, чтобы помочь сотрудникам понять их собственные потребности, а также реагировать на запросы сотрудников и поддерживать их.

Напоминание всем, за что они несут ответственность, является важным первым шагом: сотрудники сами владеют своими проблемами и возможностями, а менеджеры владеют организационными требованиями и ресурсами. Некоторые компании берут страницу из справочника L&D и все чаще переходят к вмешательству на индивидуальном уровне. Как сказал один руководитель: «Нам нужен самообслуживающий подход к поддержке, который предоставляет сотрудникам варианты и инструменты, которые они могут использовать, чтобы помочь себе». Эти действия варьируются от предоставления людям небольших бюджетов для создания внутренних сообществ, таких как книжные клубы, до подключения сотрудников к сторонним поставщикам велнес-услуг, таким как приложения для медитации, онлайн-инструкции по йоге и специалистам по психическому здоровью для них самих и их семей.

Как и все в сегодняшней быстро меняющейся среде, лучший способ убедиться, что ваше решение остается актуальным, — это заранее договориться со всеми, когда вы пересмотрите подход и внесете коррективы.

. . .

Сострадательное лидерство — это не просто отказ от работы и предоставление людям того, что они хотят. Достижение высокой производительности не означает игнорирования потребностей и благополучия ваших сотрудников. Лидеры, стремящиеся к устойчиво высокой производительности — особенно в сегодняшних условиях — должны тратить время и усилия на то, чтобы дать возможность своим сотрудникам добиться этого.

И предупреждение: не превращайте сочувствующее лидерство в новую точку давления. Поскольку потребность сотрудников в поддержке возросла, некоторые менеджеры обнаружили, что их способность поддерживать их все больше оценивается, как правило, с помощью показателей удержания и показателей вовлеченности. Хотя подотчетность в этих аспектах хороша, она сопряжена с двойным риском добавления дополнительного стресса в систему, которая и без того растянута, и превращения действий, которые раньше были подлинно ориентированными на человека и сострадательными, в инструментальные. Мы теряем и подлинность, и эффективность, когда проявление сострадания становится перформативным актом.