Перевод статьи Navigating a New Now: Time to Prioritize Company Culture

Интервью с Ласло Боком

Корпоративная культура в приоритете "в моменте"

Эта фаза пандемии ставит перед компаниями новый набор проблем. «Великая отставка» уничтожает рабочую силу; менеджеры изо всех сил пытаются возглавить команды, в которых есть как личный, так и удаленный персонал, а также смешанный персонал. Ласло Бок '99, основатель и генеральный директор Humu и бывший глава отдела кадров в Google, говорит, что культура является ключом к успеху организации: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и могут внести значительный вклад, они остаются рядом, чтобы взять на себя все, что может случиться. В этой серии статей мы говорим с выпускниками Йельского университета по программе SOM о том, как они ведут свои организации сквозь неуверенность, оптимизм и страх перед новым сейчас.

Весной 2020 года, в условиях изоляции COVID-19, страха перед смертельным вирусом и беспрецедентного перехода к удаленной работе, Ласло Бок '99, основатель и генеральный директор Humu, поговорил с Yale Insights о сочувствии и устойчивости. Двадцать месяцев спустя мы проверили, что думает Бок о том, как удержать и мотивировать сотрудников в тот момент, когда традиционных инструментов построения культуры и воспитания принадлежности уже недостаточно.

Какие самые большие проблемы стоят сейчас перед компаниями? Великая отставка? Управляете командами, объединяющими личные, удаленные и гибридные команды?

Самая большая проблема, с которой сегодня сталкиваются компании, - это как сохранить культуру мирового класса в условиях стольких перемен и неопределенности. Культура лежит в основе любого организационного успеха. Если культура и стратегия не согласованы, главные инициативы - от улучшения удержания до рекордного дохода - терпят неудачу.

Но как воплотить в жизнь целостный набор культурных ценностей, когда команды не работают лично, и когда никто не знает, что будет в следующем году, не говоря уже о шести месяцах? Некоторые организации наняли около 30% своих сотрудников с начала пандемии; эти сотрудники не встречались со своими менеджерами и не имели каких-либо моментов, которые привносят кого-то в организацию. В разных отраслях мы слышим от лидеров, что они чувствуют, что сейчас труднее, чем когда-либо, вдохновлять на действия, которые укрепляют культуру и бизнес организации и делают ее местом, где хотят работать лучшие таланты.

Это приводит меня к Великой отставке: многим лидерам не хватает того, что это не проблема компенсации, это проблема культуры. Gallup обнаружил, что самый высокий процент текучести наблюдается среди невовлеченных сотрудников. И наше исследование в Humu показывает, что пять основных причин, по которым люди уходят с работы, не имеют ничего общего с деньгами. Вместо этого они ищут четкие цели, возможности для роста (даже если это не всегда означает продвижение), значимую работу и менеджера, который ценит их уникальные навыки и таланты.

Это временные проблемы или новое явление?

Я надеюсь, что это новая норма. Культура всегда была важна, но пандемия поставила ее на первое место в списках приоритетов многих руководителей. Сотрудники получили власть за последние 18 месяцев и используют ее, чтобы требовать положительных изменений.

Одна вещь, которая особенно выделялась для меня: несмотря на то, что было много дискуссий об «основных сотрудниках» (essential workers), многие организации исторически придерживались подхода «основных рабочих мест». Они рассматривают рабочие места как важные, а людей, занятых на этих работах, как расходные материалы. Это начинает меняться отчасти потому, что в 2021 году сотрудники наконец сказали: «С меня хватит». Стремительно растущий убыток доказывает, что сотрудники больше не будут бояться оставлять свои рабочие места в поисках более благоприятной рабочей культуры.

Что стало известно о работе в результате пандемии?

Традиционных программ обучения уже недостаточно для поддержки менеджеров и команд. В гибридной модели менеджеры являются связующим звеном между культурными ценностями и опытом сотрудников. Но их работа стала в 10 раз сложнее: помимо уточнения ролей и обязанностей и распределения задач, они теперь несут ответственность за то, что чувствуют люди в организации.

Традиционное обучение - например, выездное обучение, презентации или серия видеороликов - не дает им возможности формировать культуру обучения, укреплять сопричастность или быстро принимать решения за свою команду. Один руководитель, с которым я разговаривал, сказал, что их организация потратила сто миллионов долларов на обучение в прошлом году. Но когда они провели сложный анализ, они обнаружили, что отдача от этих инвестиций была нейтральной. Людям это нравилось, но не по ходовым качествам.

В гибридном, быстро меняющемся мире лучший подход - найти способ встретиться с менеджерами в процессе их работы и предложить им способы практиковать новые привычки в нужные моменты. А затем закрепить то, что они узнали, напоминаниями и предложениями о том, как продолжать развивать свои способности. Именно поэтому мы основали компанию Humu - чтобы предложить такое современное и масштабное персонализированное обучение.