Перевод статьи Leading Change With a Culture of Experimentation

Интервью с Рик Клау (@rklau) - директор по технологическим инновациям в штате Калифорния. Ранее Рик был старшим операционным партнером в Google, где он возглавлял команду партнерства Google Ventures.

Внедрение изменений на основе культуры экспериментов

Многие лидеры знакомы с целями и ключевыми результатами (objectives and key results - OKR), совместной структурой для согласования постановки целей со стратегическим планированием. Изначально разработанные Энди Гроувом из Intel, OKR были позже представлены основателям Google Джоном Дорром, протеже Гроув и ведущим инвестором Кремниевой долины.

Организации используют OKR для постановки и сообщения целей, отслеживания вех и достижения результатов. Когда сотрудники могут видеть, как их работа способствует достижению общих результатов, они понимают, почему их усилия имеют значение, и их мотивация возрастает - это то, чему Рик Клау, проработавший более 13 лет в Google, стал свидетелем воочию.

В феврале 2021 года губернатор Гэвин Ньюсом назначил Клау главным директором по технологическим инновациям в Калифорнии, где он сосредоточил свое внимание и энергию на инициативах, связанных с COVID-19, включая развертывание цифровой системы регистрации вакцин. Я поговорил с Клау о его переходе от частного сектора к государственному во время глобального кризиса и о том, как создать культуру расширения прав и возможностей с помощью общего языка организационных целей.

MIT Sloan Management: когда вы были партнером Google Ventures, вы рассказывали об OKR. Я, наверное, смотрел это восемь раз, когда начинал свой путь с OKR. Основная цель использования этого типа фреймворка состоит в том, чтобы задать направление, а затем быть открытым для того, что на самом деле происходит, верно?

Рик Клау: OKR были частью воздуха, которым мы дышали в Google. Так компания думала о проделанной работе и о принимаемых решениях. Такой подход дает командам сосредоточенность, дисциплину и способность подтверждать идеи. Вот как OKR обусловили работу организации: строить гипотезы, учиться и повторять.

Одна из прекрасных особенностей OKR заключается в том, что они позволяют вашей организации быть одновременно тесно и слабо связанной. Это не жестко. Кажется, это хорошая характеристика?

Клау: Я думаю об этом как о согласованном языке: чего ты хочешь? Чего я хочу? Сколько из этих совпадений? А в тех частях, которые не пересекаются, насколько нам комфортно с этим разделением?

Если генеральный директор объявил о своих намерениях, указав, что для нее наиболее важно в этом квартале, команды, которые ей подотчетны, должны спросить себя: «Из всего, что мы могли бы сделать, то, что, скорее всего, окажет наибольшее влияние. о целях, заявленных генеральным директором? » Но иногда должно происходить что-то важное, независимо от того, сосредоточен ли на этом генеральный директор в этом квартале.

Приведу пример. Технический директор стартапа испытывал трудности, потому что некоторым неотложным задачам (которые не обязательно были важными) уделялось непропорционально много времени и внимания. После того, как они официально приняли структуру OKR, они начали думать о квартальных шагах и годовых этапах.

Они знали, что в следующем году они будут запускать еще пять языков. Технический директор понял: «Если мы когда-либо будем фокусироваться только на квартальных вехах, мы никогда не будем сосредотачиваться на интернационализации. Когда придет время и руководство скажет: «Теперь нам нужно начать работу в Азии», это займёт сразу девять месяцев работы - если только мы не сделаем немного работы сейчас и немного работы в следующем квартале. К третьему кварталу фундамент будет в значительной степени заложен, так что инженерные разработки смогут поставить главному техническому директору цель на уровне компании ». Им потребовался такой разговор, чтобы развить общее понимание того, чего хочет руководство. Есть более крупные инициативы, которые - если мы не начнем сейчас - не будут реализованы к следующему году.

Как лидер вы хотите быть предсказуемым. Вы хотите, чтобы люди понимали, куда вы пытаетесь привести организацию и почему.

Сегодня вы - главный специалист по технологическим инновациям в Калифорнии, а OKR, по-видимому, не входят в ДНК организации. OKR - один из инструментов, к которым вы пришли в этой новой роли?

Клау: Когда я появился, OKR не определяли, как ставятся квартальные цели ни для моего собственного офиса в Департаменте технологий, ни, в более широком смысле, для государства. В течение первых шести-восьми месяцев работы большая часть моей энергии была направлена на инициативы, связанные с COVID. Поскольку мы имеем дело с пандемией, которая случается раз в поколение, это явно было лучшим использованием времени для всех.

Лишь в последние пару месяцев я смог перейти к планированию и более конкретному размышлению о том, кем мы являемся как Управление корпоративных технологий, о более широких целях департамента и о целях губернатора в отношении штата. Я начинаю спрашивать себя: «Какие рычаги я могу нажать, чтобы оказать нам наибольшее влияние?»

Вы перешли из частного сектора в технический сектор и теперь работаете в государственном секторе. Как вы относитесь к тому, чтобы приносить пользу? И был ли этот переход для вас частью этого перехода?

Клау: Это огромная привилегия. Мы самый густонаселенный штат страны. У нас одна из крупнейших экономик мира.

Люди могут решить не использовать Google, верно? Но если вы живете в Калифорнии, у вас нет выбора, какое правительство вы получите. Когда я думаю об этом наоборот, я понимаю, что мы обязаны удовлетворять наших жителей там, где они нуждаются. Нам не нужно сообщать им, какие платформы или устройства - мы должны взять на себя обязательства по обслуживанию, и это слово сделано намеренно. Так что это был переходный период в понимании этого мировоззрения.

Во время этого кризиса решения принимались за минуты и часы, а результаты можно было увидеть за несколько дней. Даже в лучших компаниях Google это, как правило, не подходящее время. Но это другое. Этим летом мы запустили цифровую запись вакцины. В течение месяца владельцы баров и клубов помещали наш URL в свои окна не потому, что мы им велели, а потому, что мы создали что-то, что удовлетворяет их потребности. У нас были жители, которые рассказывали своим друзьям, писали в Твиттере и писали в Facebook и Instagram об этой замечательной новой вещи, которую мы построили. Возможность отразить эту признательность внутри компании, чтобы команда могла услышать, насколько люди благодарны за проделанную работу - это унизительно и позволяло легко почувствовать воодушевление и воодушевление от работы, которую мы делаем.

Отношение организации к обучению - ключевой фактор, определяющий, насколько хорошо организация справляется со сложностью. В своей собственной работе я вижу, что новые организации, как правило, лучше справляются со сложностью, чем унаследованные.

Правительство во многих отношениях является окончательно унаследованной организацией: оно существует уже давно, вы не можете выбирать своих клиентов, а ваша стратегия по сути является всеобъемлющей. Вы говорите о гибкости процесса, и это меня немного удивляет, не могли бы вы поговорить об этом подробнее?

Клау: Все произошло необычно быстро. От написания первой строчки кода до публикации ее потребовалось шесть недель. Я сотрудничал с врачом из Министерства здравоохранения. Мы написали меморандум, который отправили в офис губернатора за месяц до того, как мы начали писать код. Даже если вы вернетесь к первому черновику меморандума к публичному запуску, до него все еще оставалось менее 90 дней.

Когда я появился, в команде, которая называлась «Управление корпоративных технологий», было более 50 человек, которых Эми Тонг, ИТ-директор штата, и губернатор попросили быстро создать и отгрузить оборудование и поэкспериментировать. Если бы вы вырастили в лаборатории что-то, предназначенное для того, чтобы воспользоваться преимуществами мира, из которого я пришел, и поместили это в середину правительственной организационной схемы, это то, что вам нужно.

Другое преимущество - время. Я оказался посреди кризиса, который отбросил буквально все правила на второй план. Если у нас нет дорожной карты, нет и эксперта. Так что мы должны это понять. Нам нужно стрелять в оружие. Мы пытаемся построить этот самолет на ходу. Мы самый большой штат в стране, у нас нет дорожной карты.

Где такой парень, как я, будет процветать в правительстве? Поместите меня в место, где нет правил и наследства приращения. Каждое предложение было для нас возможностью сказать: «Может, это сработает? Посмотрим. Если да, давай займемся этим больше. А если не получится, мы научимся ». Таким образом, хотя формально у нас не было OKR, обстоятельства позволили легко сосредоточиться и создать среду, сосредоточенную на экспериментах и развитии.

Меня бросили в середину этой лаборатории в этих обстоятельствах, которые предшествовали мне на девять месяцев, с очень желанным набором участников и открытостью к тому, что вещи совсем другие. Мне очень повезло. Теперь мы находимся в месте, где сформирована наша команда лидеров, поэтому мы можем начать разрабатывать больше стратегии и применять структуру, но все, кто участвует в этом проекте, узнали из первых уст: вам нужно сузить круг своих возможностей, чтобы расширить свое влияние.

Что вы думаете об управлении людьми и руководстве ими?

Клау: Часть вашей работы как лидера - это то, что вы рассказываете истории. Вам нужно, чтобы ваша команда увидела их вклад, и вы должны рассказать историю таким образом, чтобы они чувствовали, что они внесли свой вклад и как будто они были частью этого.

Худшие лидеры, на которых я когда-либо работал, написали эту историю о себе. «Посмотри, что я сделал. Посмотри, чего достигла моя идея, мой продукт ». Рассказ должен быть о команде и о том, чего она добилась, потому что без них ничего не получится. Они главные действующие лица, и именно так я рассказываю миру историю о создании нашей цифровой записи о вакцинах. Я сыграл в этом свою роль, но только роль. Если это звучит для вас интересно и захватывающе, я хочу, чтобы вы знали - вы могли бы стать частью следующей истории, которую я расскажу.