Перевод статьи How to Fix a Toxic Culture
Автор Donald Sull - a senior lecturer at the MIT Sloan School of Management and a cofounder of CultureX.
Как исправить токсичную культуру
Исследования показывают, что для борьбы с токсичностью на рабочем месте есть три важнейших фактора, на которых компании должны сосредоточиться: лидерство, социальные нормы и организация работы.
Более 90 % генеральных и финансовых директоров в Северной Америке считают, что улучшение их корпоративной культуры повысит финансовые показатели. Большинство из этих руководителей назвали здоровую культуру одним из трех главных факторов среди всех факторов, включая стратегию, инновации, бренд, патенты и другие — с точки зрения его влияния на результаты. Более 80% также признали, что культура их организации не так здорова, как должна быть.
Если лидеры считают культуру крайне важной и нуждающейся в улучшении, вы можете ожидать, что они сосредоточатся на ее улучшении. Удивительно, но почти все руководители, заявившие, что их культура работает не так хорошо, как могли бы, согласились с тем, что руководство не уделяло достаточно времени обновлению корпоративной культуры. между культурными устремлениями и современной реальностью.
Если корпоративная культура имеет решающее значение и нуждается в доработке, почему высшее руководство не делает больше для ее улучшения? Отчасти причина в том, что многие лидеры не знают, с чего начать. Многим руководителям «исправление культуры» кажется безнадежно сложной и аморфной задачей. На исправлении каких конкретных аспектов корпоративной культуры им следует сосредоточиться? Какие конкретные действия они могут предпринять? И как они могут измерить прогресс с течением времени?
В более раннем исследовании мы проанализировали 128 тем, которые сотрудники обсуждали в обзорах Glassdoor, чтобы определить те, которые лучше всего предсказывают крайне негативные отзывы. Наш анализ выявил пять атрибутов культуры — неуважение, неинклюзивность, неэтичность, беспощадность и жестокость, — которые делали культуру токсичной в глазах сотрудников.
Токсичные рабочие места наносят серьезный и долговременный вред пострадавшим работникам. Работники, которые сталкиваются с элементами токсичной культуры, чаще страдают от более сильного стресса, беспокойства, депрессии и выгорания. У них также на 35–55% больше шансов диагностировать серьезное физическое заболевание.
Со временем токсичная культура также серьезно сказывается на эффективности организации. Для работников с медицинскими льготами их работодатель обычно оплачивает медицинские расходы, в том числе вызванные токсичным рабочим местом. Когда в организации позволяют токсичным субкультурам разрастаться, затронутые ими сотрудники с большей вероятностью перестанут заниматься своей работой, очернят своего работодателя на сайтах отзывов о сотрудниках, таких как Glassdoor или Indeed, или будут искать другую работу6.
Токсичные рабочие места не только дороги, но и распространены. Наше исследование крупных работодателей в США показало, что примерно 1 из 10 работников считает свою рабочую культуру токсичной, и эта оценка согласуется с другими исследованиями. нормы среди определенных команд.
Выявляя и устраняя эти токсичные субкультуры, процесс, который мы называем культурной детоксикацией, руководители могут значительно улучшить опыт сотрудников и свести к минимуму нежелательные увольнения, отстранение от работы, негативное сарафанное радио и другие затраты, связанные с токсичным рабочим местом.
Движущие силы токсичной культуры
Следующий вопрос для лидеров, которые хотят очистить свою культуру, — с чего начать. С практической точки зрения самое большое препятствие — это не слишком мало указаний, а слишком много. Поиск по запросу «изменение культуры» в разделе Amazon «Бизнес и деньги» выдает более 10 000 книг, предлагающих противоречивые советы и подходы8. Трудно понять, каким рекомендациям следовать, поскольку большинство из них основано на личных анекдотах, а не на систематических исследованиях.
Чтобы найти доказательную информацию об изменении культуры, мы начали с большого объема существующих исследований нездоровой корпоративной культуры9. Сначала мы определили 11 мета-анализов, каждый из которых синтезировал существующие исследования конкретных элементов токсичной культуры10. Анализ, например, объединил результаты 140 отдельных исследований, анализирующих факторы неэтичного поведения.
Затем мы искали общие результаты мета-анализов.11 Хотя они были сосредоточены на различных аспектах токсичности, таких как неуважение, неэтичное поведение и жестокое обращение, 11 мета-анализов сошлись на тех же трех факторах, что и самые мощные предикторы токсичности. токсичное поведение на рабочем месте: токсичное руководство, токсичные социальные нормы и плохое планирование работы.
На рисунке ниже показана средняя корреляция между каждым драйвером и элементами токсичной культуры. (См. «Лидерство, социальные нормы и рабочий план способствуют токсичной культуре».) При рассмотрении этих ценностей наиболее важным аспектом является относительная значимость каждого фактора. То, как ведут себя лидеры, и социальные нормы в рабочих группах, например, на порядок важнее, чем возраст или трудовой стаж, для прогнозирования того, может ли сотрудник столкнуться с токсичным поведением.
Лидерство, социальные нормы и рабочий план создают токсичную культуру
Метаанализ тысяч исследований корпоративной культуры показывает поразительный уровень совпадения факторов, которые лучше всего предсказывают токсичное поведение на рабочем месте. На этой диаграмме показана средняя корреляция между каждым фактором и элементами токсичной культуры в этих исследованиях. То, как ведут себя лидеры, и социальные нормы в рабочих группах, например, в 10 раз сильнее коррелируют с возрастом или стажем сотрудника в отношении того, будут ли они испытывать токсичное поведение.
Лидерство неизменно оказывалось лучшим предиктором токсичной культуры. Важность лидерства никого не удивит, но она подчеркивает фундаментальную реальность: лидеры не могут улучшить корпоративную культуру, если они не готовы привлечь к ответственности себя и своих коллег за токсичное поведение. Наше обсуждение лидерства будет сосредоточено как на руководителях высшего звена, задающих тон организации в целом, так и на менеджерах среднего звена и руководителях, которые создают в своих командах особую микрокультуру.
Социальные нормы определяют, какое поведение ожидается и приемлемо в повседневных социальных взаимодействиях. Компания может включить «уважение» в число своих основных ценностей, но ее социальные нормы, такие как «найти время, чтобы узнать имена сотрудников» и «не заставляйте коллег ждать встречи» переводите абстрактные ценности в конкретное поведение. Социальные нормы могут существовать внутри конкретной команды или подразделения и формировать ее субкультуру. В качестве альтернативы они могут быть общими для всей организации и составлять элемент корпоративной культуры.
Лидерство и социальные нормы тесно переплетены. Менеджеры укрепляют или подрывают нормы своими действиями, а укоренившиеся социальные нормы влияют на то, кто продвигается на руководящие должности. Однако важно признать, что нормы и лидерство являются разными движущими силами, а не рефлекторно обвинять в плохой культуре придурков-менеджеров. Токсичные социальные нормы могут обрести собственную жизнь в команде или организации и сохраняться при многочисленных сменах руководства.
аряду с поведением лидера и социальными нормами организация работы является третьей областью, в которой лидеры могут сосредоточить усилия на культуре детоксикации. Более чем столетие исследований выявило несколько элементов планирования работы, таких как общая рабочая нагрузка и противоречивые рабочие требования, которые постоянно предсказывают важные результаты, включая токсичное поведение.
Когда дело доходит до того, воспринимают ли сотрудники культуру как токсичную, большинство демографических характеристик, таких как возраст, стаж работы в организации или образование, практически не имеют значения, за несколькими важными исключениями. Женщины и представители расовых меньшинств с большей вероятностью считают культуру своего работодателя токсичной по причинам, связанным с дискриминацией и домогательствами. (См. «Раса, пол и токсичная культура».)
Раса, пол и токсичная культура
Ранние исследования обнаружили небольшую связь между расой или полом и вероятностью того, что сотрудник будет воспринимать свое рабочее место как токсичное. Однако недавний всесторонний метаанализ почти 400 исследований свидетельствует о том, что женщины чаще, чем мужчины, сталкиваются с токсичной культурой, и большая часть этого различия обусловлена жестоким обращением, связанным с их полом, в частности сексуальной дискриминацией и сексуальными домогательствами.
Тот же метаанализ показал, что расовые меньшинства также чаще сталкиваются с токсичной культурой. Разрыв между расовыми меньшинствами и белыми служащими был самым большим с точки зрения расовой дискриминации и расовых преследований. Исторически недопредставленные меньшинства также чаще подвергались издевательствам и неуважительному поведению на рабочем месте.
Высшие лидеры обязуются и сохраняют внимание к культурной детоксикации
«Единственное, что действительно важно для лидеров, — это создавать культуру и управлять ею», — заметил Эд Шейн, пионер в изучении корпоративной культуры. Тесная связь между лидерством и культурой подчеркивается опросом североамериканских руководителей, который определил генеральный директор как единственный важнейший фактор в формировании корпоративной культуры.
Без приверженности высшего руководства любое изменение корпоративной культуры, включая культурную детоксикацию, обречено на провал. Культурные изменения требуют целостного подхода, включающего многочисленные вмешательства и постоянную сосредоточенность в течение долгого времени. Только команда высшего руководства имеет доступ ко всем рычагам культурных изменений, включая решения о найме и продвижении по службе, бюджеты на коучинг, измерения в масштабах всей организации и возможность развертывания. согласовывать эти действия.
Большое количество исследований подчеркивает мощное влияние топ-команды на корпоративную культуру. Например, если генеральный директор компании служил в армии, вероятность того, что она будет заниматься корпоративным мошенничеством, на 70 % ниже, чем в аналогичных организациях. К сожалению, токсичное руководство также просачивается вниз. может совершать бухгалтерские махинации и инсайдерскую торговлю.
Высшее руководство может использовать следующие меры, основанные на фактических данных, чтобы добиться позитивных культурных изменений в своих организациях.
Оцените преимущества культурной детоксикации, чтобы сохранить ее в повестке дня топ-команды. Сотрудники по понятным причинам сбиты с толку, когда высшая команда не может решить проблему токсичности. Однако в высшем руководстве за внимание руководящего состава соперничают десятки достойных целей. Как только вы расскажете о внешних сдвигах, требующих внимания руководства, включая идеологическую поляризацию, пандемию, геополитическую нестабильность и макроэкономическую неопределенность, становится легче понять, почему старшие руководители теряют внимание к культурным изменениям.
По нашему опыту, подавляющее большинство руководителей искренне беспокоятся о своих сотрудниках и хотят поступать правильно. Они могут держать культурную детоксикацию в повестке дня, явно связывая культурные улучшения с конечными выгодами, такими как снижение увольнения или расходы на здравоохранение сотрудников. Чтобы было ясно, лидеры должны бороться с культурной токсичностью, потому что это правильно, но количественная оценка преимуществ может помочь сохранить культурную детоксикацию приоритетом для ведущих команд, которые тянутся во многих направлениях.
Публично сообщайте о прогрессе, чтобы поддерживать давление. Прозрачность и внешнее давление могут помочь старшим руководителям сохранять концентрацию, когда дело доходит до детоксикации их культуры. Лучшие команды могут вызывать внешнее давление, чтобы они не сбивались с курса, публично сообщая о прогрессе в достижении своих культурных устремлений (вместо того, чтобы просто размещать список основных ценностей на корпоративном веб-сайте).
Любой работодатель в США, имеющий более 100 работников, обязан подавать ежегодный отчет в Комиссию по равным возможностям трудоустройства с указанием расы, этнической принадлежности и пола сотрудников по категориям должностей. Эти отчеты являются конфиденциальными, но компании могут добровольно раскрывать, насколько хорошо они работают с точки зрения разнообразия. По состоянию на сентябрь 2021 г. только 11 % из 1000 крупнейших компаний США раскрыли свои результаты или более подробные данные. Крупные публичные компании могут ощущать большее давление, чтобы сообщать о прогрессе в будущем, поскольку институциональные инвесторы требуют ясности в отношении того, как они относятся к своим сотрудникам.
Моделируйте поведение, которое вы ожидаете от сотрудников. Сотрудники обращаются к лидерам за советом по культуре, но они склонны игнорировать высокие заявления об абстрактных ценностях. Вместо этого они внимательно наблюдают за тем, что делают лидеры, чтобы получить сигналы о том, какое поведение поощряется, ожидается и допускается.
Многие сотрудники обоснованно скептически относятся к тому, насколько хорошо их руководители воплощают корпоративные ценности в свою повседневную деятельность. Более 80% крупных американских компаний имеют официальные основные ценности, среди которых наиболее часто упоминаются честность, уважение и разнообразие, но нет никакой связи между тем, к чему стремятся компании, и тем, как сотрудники оценивают их основные корпоративные ценности. Когда действуют лидеры в соответствии с основными ценностями, однако, это один из самых мощных предикторов того, насколько положительно сотрудники оценивают свою корпоративную культуру.
Отслеживайте прогресс с честными данными. Во многих организациях плохие новости о токсичном поведении отфильтровываются по мере продвижения вверх по иерархии. В результате высшие руководители часто думают, что справились с токсичной культурой лучше, чем это было на самом деле28. В ходе опроса 16 000 менеджеров почти в 500 компаниях высшее руководство на 24% чаще говорило, что они быстро справляются с неэтичным поведением. и постоянно сравнивали с тем, насколько хорошо, по мнению менеджеров среднего звена, высшее руководство справлялось с неэтичными действиями. Руководители высшего звена на 48% чаще считали, что они эффективно справляются с руководителями-головорезами.
Внешние данные с сайтов вакансий, таких как Glassdoor или Indeed, могут предоставить безошибочную обратную связь о том, насколько хорошо организация справляется с токсичной культурой в своих рядах. Темы, которые сотрудники обсуждают в онлайн-отзывах, могут надежно предсказать, совершит ли компания корпоративные проступки или подаст в суд.
Распределенные лидеры (Distributed Leaders) формируют здоровые микрокультуры
Руководители высшего звена формируют корпоративную культуру своими действиями и примером, который они подают. Они также косвенно влияют на культуру через распределенных лидеров, которых они нанимают, удерживают и продвигают. Менеджеры среднего звена и супервайзеры на всех уровнях организации могут создавать особую микрокультуру, даже если они подчиняются одной и той же корпоративной политике, планам вознаграждения и другим общеорганизационным практикам.
Неправомерное поведение финансовых консультантов иллюстрирует огромное влияние распределенных лидеров на создание токсичной субкультуры31. Недавнее исследование показало, что менеджеры среднего звена в 2,5 раза более важны для прогнозирования неправомерных действий сотрудников по сравнению с общекорпоративными факторами. Относительная важность менеджеров среднего звена была еще выше (в шесть раз выше эффекта на уровне компании) среди менеджеров, которые находились дальше от штаб-квартиры и могли проявлять больше свободы действий при меньшем надзоре. токсичная субкультура.
Местные лидеры в два раза важнее, чем политика на уровне компании, с точки зрения повышения или увольнения сотрудника с послужным списком неправомерных действий. Не иметь дело с неэтичными сотрудниками дорого обходится, потому что, например, финансовые консультанты, совершившие неправомерные действия в прошлом, имеют в пять раз больше шансов совершить это в будущем33. В совокупности кадровые решения, принимаемые распределенными руководителями, могут иметь большое значение. влияние на общую корпоративную культуру. Например, в USAA Financial Advisors менее 3% брокеров допустили неправомерные действия по сравнению с почти 20% в Oppenheimer & Co.34
Ниже приведены некоторые основанные на фактических данных меры по снижению токсичного поведения среди распределенных лидеров. Эти же шаги, конечно же, могут помочь лучшим командам улучшить свое поведение.
Тренер распределил лидеров по нетоксичному поведению. Значительный объем исследований показывает, что коучинг улучшает отношение менеджеров, помогает им достигать рабочих целей и повышает устойчивость35. Существует меньше доказательств токсичного поведения, но несколько исследований показывают, что коучинг может помочь менеджерам избежать токсичного поведения.
В одном исследовании, проведенном в четырех больницах, супервайзеры медицинских сестер были случайным образом назначены на коуч-сессии, предлагающие практические советы, как относиться к сотрудникам с достоинством и уважением, демонстрировать эмоциональную поддержку и избегать агрессивного поведения.36 Исследователи измерили влияние коучинга, отслеживая бессонницу среди медсестер. которые доложили руководству. Бессонница — хорошо задокументированное и объективно измеримое последствие токсичного рабочего места. Медсестры, руководители которых прошли обучение, имели гораздо более низкий уровень бессонницы, и эти преимущества сохранялись по крайней мере через шесть месяцев после окончания обучения.
Однако не все менеджеры хорошо реагируют на коучинг. Некоторые в первую очередь заботятся о создании положительного общественного имиджа, а не о том, чтобы действительно лучше относиться к людям.37 Менеджеры с более высокими показателями психопатии, например, с большей вероятностью будут жестоко обращаться с другими людьми.38 Эти менеджеры характеризуются агрессией и отсутствием эмпатии. , также с меньшей вероятностью изменят свое поведение, даже если понимают, какую боль они причиняют подчиненным. Хотя термин «психопат» часто встречается в бизнес-литературе, фактическая распространенность таких людей очень низка. Приблизительно 1% всего населения квалифицируются как психопаты (с немного более высоким процентом среди менеджеров), что говорит о том, что большинству менеджеров, борющихся с токсичным поведением, может быть полезен коучинг39.
Сообщите распределенным лидерам о негативном влиянии их токсичного поведения на коллег. Организации могут уменьшить токсичное поведение, информируя менеджеров о боли, которую их поведение причиняет их команде, а также о влиянии оскорбительного поведения на их собственную репутацию. В двух исследованиях был проанализирован 271 менеджер из разных отраслей, и было обнаружено, что менеджеры чувствовали себя менее ценными на работе после того, как они плохо обращались с подчиненным.40 Чтобы восстановить чувство социальной значимости, менеджеры после этого лучше обращались с членами команды, чтобы загладить свою недавнюю жестокость.
Инициативы по повышению безопасности на рабочем месте показывают, что информирование руководителей о том, как их поведение влияет на подчиненных, может вдохновить на позитивные изменения. Половина супервайзеров на производственной фабрике была случайным образом назначена для двух коуч-сессий. На каждом занятии начальники цехов получали отзывы о том, как их подчиненные воспринимали то, что начальник уделял приоритетное внимание безопасности (относительно других соображений, таких как производительность или скорость). безопасность. Команды, возглавляемые лидерами, прошедшими инструктаж, снизили небезопасное поведение и количество несчастных случаев, в то время как в контрольной группе изменений не произошло.
Сделайте поведенческие ожидания кристально чистыми. Организации также могут уменьшить вероятность токсичного поведения, просто убедившись, что менеджеры четко понимают, какое поведение от них ожидается. Финансовые консультанты должны сдать экзамен (известный как Series 66), чтобы получить лицензию. Подготовка к экзамену требует значительных затрат времени, обычно не менее 50 часов подготовки. Исторически сложилось так, что 80 % вопросов касались знания правил и этических соображений, а остальные 20 % были посвящены техническим темам, таким как финансовая отчетность и теория финансов.43 Подготовка к этическому компоненту экзамена помогла потенциальным брокерам получить четкое представление о какое именно поведение было неприемлемым.
В 2010 году экзамен Series 66 сократил часть вопросов, посвященных этике и правилам, до половины всех вопросов. Консультанты, сдавшие экзамен с большим акцентом на этику, на 25% реже совершали проступки, чем их коллеги, сдавшие упрощенную версию экзамена по этике. Консультанты, сдавшие более этическую версию экзамена, также с большей вероятностью увольнялись из компаний, которые терпели финансовые нарушения, таких как Wells Fargo.
Имейте дело с распределенными лидерами, которые добиваются результатов, но создают токсичные субкультуры. Высшее руководство может послать сильный сигнал о своей приверженности здоровой культуре, имея дело с менеджерами, которые достигают своих финансовых целей, но вносят свой вклад в токсичную культуру. К сожалению, это встречается гораздо реже, чем можно себе представить. В ходе опроса 16 000 менеджеров только 39% респондентов заявили, что руководители оперативно справляются с сотрудниками, которые работают на пределе своих возможностей, но соблюдают этические нормы44. добились результатов, но не смогли сотрудничать с другими командами.
Компании могут пресечь проблему в зародыше, не продвигая токсичных людей на руководящие должности. К сожалению, компании слишком часто принимают решения о продвижении по службе, основываясь на результатах индивидуального вклада, а не на способности кандидата создать здоровую субкультуру. Недавнее исследование торговых представителей и менеджеров в 131 компании из разных отраслей показало, что компании с большей вероятностью продвигали «волков-одиночек» (которые не делились лидами или продажами) на должности менеджеров по продажам и обходили кандидатов, которые лучше сотрудничали со своими коллегами. Продвижение не склонных к сотрудничеству сотрудников на руководящие посты может способствовать формированию субкультуры головорезов, что в конечном итоге нанесет ущерб итоговому результату. Команды по продажам, возглавляемые волками-одиночками, зафиксировали на 30% меньше продаж по сравнению с командами, возглавляемыми более склонными к сотрудничеству менеджерами.
Увольнение жестоких менеджеров — еще один способ борьбы с токсичной культурой, и лидеры не должны уклоняться от принятия такого решения, когда оно оправдано. Но мы рассматриваем это как последнее, а не первое средство по нескольким причинам. Во многих случаях менеджеров можно научить сглаживать острые углы. Также важно убедиться, что менеджер действительно ядовит, а не откровенен, требователен или груб. Как утверждает Роберт Саттон в своей книге 2007 года «Правило не придурка», очень важно проявлять осторожность, называя кого-то придурком.
Наконец, крайне важно избегать скрытых предубеждений при работе с менеджерами, которых считают токсичными. В отрасли финансового консультирования, например, женщины реже совершают финансовые проступки, чем мужчины, и их проступки в среднем менее серьезны. могут найти новую должность после потери работы.
Установите здоровые социальные нормы
Трудно переоценить, насколько сильно социальные нормы влияют на поведение, как показывает случай с безопасностью на рабочем месте. Хотя у каждого работника есть сильный стимул избегать травм, в 2020 году в США было зарегистрировано более 2 миллионов производственных травм. индивидуальные характеристики (например, насколько работники добросовестны или не склонны к риску), давление на работе или риск самой работы49.
Токсичные социальные нормы увеличивают вероятность того, что даже хорошие люди будут вести себя плохо. Менее 8% финансовых консультантов совершают финансовые махинации50. Однако если брокер переходит в филиал, где его коллеги имеют историю неправомерных действий, вероятность того, что они совершат неправомерные действия в следующие три года, возрастает на 37%51. Еще один пример. , когда группы терпят неуважительное поведение, их грубость вызывает возмездие. Взаимное возмездие превращается в социальные нормы, которые подпитывают нисходящую спираль продолжающейся невежливости.
Когда дело доходит до улучшения токсичных норм, важно помнить, что нормы действуют на групповом, а не на индивидуальном уровне. Люди следуют социальным нормам, потому что их коллеги делают то же самое. Таким образом, любое улучшение социальных норм требует скоординированного изменения ожиданий и поведения группы в целом, а не одностороннего внесения изменений одним или двумя членами команды.
Следующие основанные на фактических данных вмешательства дают конкретные рекомендации по улучшению норм токсичности.
Пусть рабочие группы определяют свои собственные социальные нормы. Наиболее задокументированный случай изменения социальных норм для улучшения токсичной культуры произошел в Управлении здравоохранения ветеранов (VHA), системе здравоохранения, которая оказывает медицинскую помощь ветеранам вооруженных сил США.54 Вежливость, уважение и участие на рабочем месте ( CREW) было начато в 2005 году после того, как серия внутренних исследований показала, что неуважительное и оскорбительное поведение было широко распространено и способствовало увеличению стресса медицинского персонала, увольнению сотрудников и неудовлетворенности пациентов.
В ходе еженедельных встреч участники обсуждают конкретные идеи по улучшению уважительного взаимодействия. Фасилитаторы помогают поддерживать обсуждение в нужном русле, но сами члены команды выявляют источники невежливости в своей рабочей группе и берут на себя ответственность за разработку и внедрение новых способов взаимодействия, адаптированных к их уникальной командной динамике.56 Члены команды отслеживают прогресс в ходе работы. неделю, регистрируя акты вежливости или неуважения, которые они наблюдали в течение недели, например, или вызывая коллег, которые нарушают новые нормы.
Первоначальные пилотные проекты процесса CREW значительно улучшили уважительное поведение в рабочих группах VHA, и эти преимущества сохранялись с течением времени. По состоянию на 2022 год VHA запустила программу CREW для более чем 1200 рабочих групп.
CREW доказал свою эффективность и за пределами сети VHA. Например, эксперимент в канадской больнице показал, что по сравнению с контрольными группами группы, внедрившие CREW, добились значительных улучшений в уважительном поведении, удовлетворенности работой и доверии к руководству, в то время как выгорание сотрудников и невыходы на работу снизились. Модель CREW работает только когда члены команды добровольно принимают решение об участии, и у них есть свободное время и персонал для участия в еженедельных обсуждениях.
Пусть распределенные лидеры ведут обсуждение социальных норм. Лидеры всех уровней в организации могут уменьшить токсичное поведение, открыто обсуждая социальные нормы со своими командами. Возьмем, к примеру, программу поддержки этического поведения среди военнослужащих в армии США. В связи с нарушениями прав человека и жестоким обращением с заключенными в тюрьме Абу-Грейб в Ираке армия США провела опрос для оценки состояния боевой этики среди солдат.60 Результаты оказались отрезвляющими. Менее половины солдат заявили, что готовы сообщить о неэтичном поведении члена своего подразделения, 13% заявили, что они нанесли ущерб имуществу гражданского лица, а 6% признались в нанесении ударов по мирным жителям.
Процесс ЭКИПАЖА происходит в неповрежденной рабочей группе (обычно от 10 до 15 сотрудников), которые встречаются еженедельно в течение шести месяцев для мозгового штурма, тестирования и принятия новых социальных норм для повышения уважения на рабочем месте. На первых занятиях команды обсуждают данные о том, как уважительное взаимодействие улучшает результаты, и обсуждают, как уважительное взаимодействие выглядит в их контексте. (Нормы вежливости в сельской южной клинике могут отличаться, например, от норм в крупной больнице в Нью-Йорке.) Команды собирают исходные данные о восприятии вежливости сотрудниками и пациентами, чтобы установить исходный уровень и измерить будущий прогресс. Вместо того, чтобы применять универсальную методологию, продиктованную корпоративными правилами, каждая группа разрабатывает социальные нормы, адаптированные к ее уникальной ситуации, и, таким образом, с большей вероятностью будет придерживаться этих норм.
В ответ командующий генерал в Ираке заказал программу по улучшению боевой этики. Программа была разработана таким образом, чтобы каждый военнослужащий участвовал по крайней мере в одном интерактивном обсуждении норм приемлемого поведения в боевых ситуациях. Занятия были посвящены обычным сценариям на поле боя, включая обращение с мирным населением, правила ведения боевых действий и отчеты о боевых действиях. этические нарушения. Солдаты смотрели короткие виньетки боевых сцен из таких фильмов, как «Взвод» и «Падение Черного ястреба», обсуждали их, а затем рассказывали о подобных ситуациях, с которыми они столкнулись в Ираке.
Обсуждения велись не внешними консультантами, а полевыми командирами, что свидетельствует о том, что офицеры, начиная с высшего начальства, считают боевую этику важной. Каждый офицер вел дискуссию со своими непосредственными подчиненными в небольшой группе, используя видеоролики в качестве основы для обсуждения общих этических дилемм. После участия в обсуждении, проводимом их командиром, подчиненный затем вел аналогичное обсуждение со своими непосредственными подчиненными. Подобно медицинскому образованию, которое долгое время основывалось на подходе «увидел, сделал, научил», чтобы ускорить и закрепить обучение среди стажеров, этот каскадный подход позволил боевым командирам консолидировать, как они будут решать этические дилеммы, обсуждая это со своими подчиненными. командиром, а затем со своими подчиненными.
Армия опросила случайную выборку солдат через несколько месяцев после программы обучения и обнаружила резкое снижение уровня неэтичного поведения. Солдаты сообщили о снижении ущерба частной собственности на 63% и еще большем снижении жестокого обращения с мирными жителями. Солдаты также заявили, что они на 80% чаще сообщают о члене своего подразделения за уничтожение частной собственности.
Собирайте достоверные подробные данные о субкультурах и лидерах. Когда дело доходит до токсичности, вы не можете управлять тем, что не измеряете. К сожалению, в большинстве организаций формальные процедуры отчетности не выявляют плохое поведение. Одно исследование сексуальных домогательств показало, что только 30% сотрудников рассказали кому-либо из своих работодателей о своем опыте, и еще меньший процент подал официальную жалобу.
Всестороннее исследование, проведенное одной горнодобывающей компанией, показало, что менее 8% сотрудников, подвергшихся издевательствам, сексуальным домогательствам или расизму, сообщили об инцидентах по официальным каналам. Сотрудники, особенно женщины и мужчины из числа меньшинств на руководящих должностях, избегают высказываться, потому что боится увольнения или отказа от продвижения по службе в отместку за всплывающие проблемы.
Большинство крупных организаций собирают данные о культуре и лидерстве из нескольких источников, включая опросы вовлеченности, импульсные опросы, восходящую обратную связь, всесторонние обзоры и выходные интервью. Однако им часто не удается объединить эти источники данных в целостное представление о лидерстве и культуре во всей организации.
Руководителям нужны целостные, детализированные данные, чтобы выявлять токсичные микрокультуры, искоренять жестоких лидеров и понимать перспективы различных демографических групп. Приведенные ниже принципы обобщают то, что мы узнали о преобразовании голосов сотрудников в практические идеи для устранения токсичности и достижения других культурных целей.
- Извлекайте мощные идеи, спрятанные в ответах с произвольным текстом. Большинство опросов сотрудников включают в себя серию вопросов с несколькими вариантами ответов, причем один или два открытых вопроса добавляются в последнюю очередь. Однако ответы сотрудников в свободном тексте часто дают самую мощную и полезную информацию. Выбор того, какие темы упоминает сотрудник, отражает наиболее важные для него проблемы, а не ограничивает их отзыв темами, охватываемыми вопросами с несколькими вариантами ответов. Ответы в произвольном формате предоставляют исчерпывающую и детальную информацию о причинах, лежащих в основе числовых рейтингов сотрудников. Вопросы с произвольным текстом также не позволяют сотрудникам переключиться на автопилот. Мы обнаружили, что когда сотрудники сталкиваются с длинным списком вопросов с несколькими вариантами ответов, почти три четверти из них отвечают практически на каждый вопрос — независимо от темы — одними и теми же двумя ответами.
- Заходите регулярно. Короткие опросы, в которых задается несколько открытых вопросов, менее обременительны для заполнения по сравнению с длинным списком из пяти пунктов. С помощью коротких опросов, основанных на произвольном тексте, организации могут регулярно проверять сотрудников, не перегружая их длинными опросами.
- Сравнение с конкурентами и коллегами. Менеджеры иногда отвергают токсичное поведение как обычное дело в своей отрасли, но такие компании, как HEB и Costco, создали чрезвычайно здоровую культуру в отраслях, страдающих от токсичности. Бенчмаркинг позволяет лидерам понять, что возможно. Платформы отзывов о сотрудниках, такие как Glassdoor или Indeed, являются ценными ресурсами для понимания того, как культура соотносится с культурой коллег по отрасли и желаемым набором эталонных компаний.
- Измерение микрокультур на гранулированном уровне. Проводя опросы и предоставляя возможности для обратной связи, важно помнить, что отличительные очаги культуры могут сосуществовать внутри организации и сильно отличаться друг от друга. Полагаясь исключительно на средние показатели корпоративной культуры, мы скрываем важные различия между командами.
- Измеряйте субкультуры, созданные отдельными лидерами. Непосредственный руководитель или менеджер среднего звена часто является самым мощным фактором, определяющим токсичность на командном уровне. Собирая отзывы сотрудников из прямых и косвенных подчиненных менеджера, вы можете составить полную картину субкультуры, созданной распределенными лидерами.
- Измеряйте лидерские качества и способности. Свободный текст обзоров производительности или термины, которые сотрудники используют в обратной связи, часто дают важные подсказки о токсичном поведении среди менеджеров. Даже если сотрудники избегают резкой критики, такой как «ядовитый» или «оскорбительный», их отзывы, сформулированные в виде оговорок («может показаться, что вы агрессивны») или смягченных терминов («чрезмерно настойчивый»), в совокупности дают важные подсказки к потенциально токсичному поведению. Точно так же, если лидер никогда не описывается как «поддерживающий» или «включающий», в то время как такие термины часто используются для описания его сверстников, вы, возможно, обнаружили проблему. Объединение отзывов об отдельных менеджерах с субкультурами их команд дает мощное представление о том, какие лидерские черты оказывают наибольшее влияние на культуру.
- Сделайте так, чтобы сотрудники могли безопасно предоставлять полезную обратную связь. Психологическая безопасность имеет решающее значение для выявления и искоренения токсического поведения. Сотрудники не будут давать откровенный отзыв, если боятся, что менеджеры могут выяснить, кто что сказал, и отомстить за негативные комментарии. Руководители должны гарантировать анонимность и защищать сотрудников от возмездия.
- Примите меры на основе отзывов сотрудников. Одна из самых распространенных жалоб, которую мы слышим, заключается в том, что руководство проводит опрос за опросом, но никогда не реагирует на полученные отзывы. Если сотрудники готовы потратить время и усилия на то, чтобы предоставить свои идеи, руководители обязаны действовать в соответствии с ключевыми выводами, сообщать о предпринятых действиях и делать видимым прогресс.
Комментариев нет:
Отправить комментарий