Перевод статьи Talking About Burnout Is Still Taboo at Work

Статья из Гарвард Бизнес Ревьью

Разговоры о выгорании на работе до сих пор табу

Выгорание набирает обороты: поисковые запросы Google по фразе «симптомы выгорания» достигли рекордно высокого уровня в мае 2022 года. Чтобы решить эту проблему, авторы разработали серию из 18 вопросов, связанных с шестью причинами выгорания, которые менеджеры могут задать. использовать, чтобы зажечь диалог со своей командой. Они также дают рекомендации о том, как вести беседу.

Одним из наиболее ярких признаков того, что США переживают кризис выгорания, может быть тот факт, что поисковые запросы Google по запросу «симптомы выгорания» достигли рекордно высокого уровня в мае 2022 года, когда мы пережили третий год пандемии, столкнувшись с перспективой неустойчивой экономики.

Выгорание возникает из-за несоответствия между характером работника и его работой — проблема, которая почти всегда является системной и эндемичной для рабочего места, а не отражает проблему отдельных сотрудников. Кристина Маслах из Калифорнийского университета в Беркли определила шесть конкретных областей, в которых такие декольте вызывают выгорание:

• Неустойчивая рабочая нагрузка
• Воспринимаемое отсутствие контроля
• Недостаточное вознаграждение за усилия
• Отсутствие поддерживающего сообщества
• Отсутствие справедливости
• Несоответствие ценностей и навыков

Однако прежде чем организации смогут заняться выгоранием, им необходимо создать необходимые условия для его обсуждения. Слишком часто выгорание несет на себе клеймо индивидуальной слабости, что кто-то «не может это взломать», что заставляет людей неохотно говорить об этом честно. Поэтому руководители групп должны обеспечивать психологическую безопасность или культуру, в которой люди чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы рисковать и делиться проблемами, не опасаясь наказания.

18 вопросов о выгорании

Чтобы стимулировать эти разговоры, мы разработали 18 вопросов о шести причинах выгорания, опираясь на наш собственный опыт работы с руководителями и их командами и коучинга:

Неустойчивая рабочая нагрузка

Менеджеры должны убедиться, что у них реалистичные ожидания от ваших работников. Вы не можете бесконечно просить их делать больше с меньшими затратами. Ваша команда часто будет иметь более четкое представление о том, что будет — и не будет — двигать иглу с точки зрения результатов.

• Насколько хорошо согласованы рабочие приоритеты с нашей стратегией и ожидаемыми результатами?
• Каким приоритетам или видам деятельности следует уделить больше внимания? Что мы должны ослабить, чтобы сделать это?
• Как мы могли бы совместно создать условия для сотрудников, которые дали бы вам более реалистичный и выполнимый рабочий процесс?

Воспринимаемое отсутствие контроля

Ваши рабочие не автоматы. Люди должны чувствовать, что их работодатель достаточно уверен в них, чтобы дать им пространство для инноваций. Отсутствие контроля порождает выученную беспомощность и апатию.

• В какой степени вы чувствуете, что у вас есть свобода действий в отношении того, как вы выполняете свою работу, и в какой степени вы влияете на решения, которые касаются вас?
• Где больше свободы воли принесло бы вам наибольшую пользу?
• Как мы можем перестроить рабочий процесс, чтобы дать вам больше свободы действий в достижении наших рабочих целей?

Недостаточное вознаграждение за усилия

Признание не обязательно должно выражаться в виде прибавок к зарплате или премий. Иногда внутреннее и социальное вознаграждение, проистекающее из признания и благодарности, творит чудеса.

• Как часто вы и ваши коллеги получаете надлежащее признание за хорошо выполненную работу?
• Какие виды вознаграждений и кредитов больше всего значат для вас и ваших коллег?
• Как мы могли бы работать вместе, чтобы создать систему, которая лучше признает хорошую работу вас и ваших коллег?

Отсутствие поддерживающего сообщества

Ни одна работа не существует изолированно — каждая из них является частью сообщества, которое, в свою очередь, должно быть сетью поддержки, честности и общей ответственности. Сегодняшняя рабочая сила одинока, и менеджеры должны укреплять социальные связи принадлежности. Именно здесь особенно полезно рассматривать выгорание как командное упражнение, поскольку совместное рассказывание историй усиливает и укрепляет эти связи.

• В какой степени наше рабочее сообщество поддерживает и поддерживает вас или, наоборот, истощает вашу энергию?
• Есть ли области, в которых наше сообщество особенно сильно? Где это можно улучшить?
• Как мы можем работать вместе, чтобы укрепить наши общественные связи и связи?

Отсутствие справедливости

Всем нужен честный выстрел и равные возможности. Стеклянные потолки и фаворитизм создают токсичную среду.

• Насколько справедливо к вам и вашим коллегам относятся?
• В какой степени другие факторы, помимо достижений и усилий, влияют на признание и вознаграждение?
• Как мы можем работать вместе, чтобы сделать нашу компанию более справедливой?

Несоответствие ценностей и навыков

Проблемы возникают, когда существует разрыв между тем, за что выступают и во что верят работники, и тем, что требует от них организация или рабочий процесс.

• Насколько ценности команды совпадают с вашими? Куда они отклоняются?
• Насколько хорошо действия компании согласуются с ее собственными заявленными ценностями? Насколько хорошо действия команды делают то же самое?
• Как мы можем работать вместе, чтобы убедиться, что ваши ценности совпадают с ценностями компании?

Начало разговора о выгорании

Мы рекомендуем руководителям начать с того, что ваша команда ответит на эти вопросы асинхронно в общем документе. Каждый должен делать это открыто, так как такой потенциально уязвимый обмен поможет укрепить командные связи. Асинхронная совместная работа обеспечивает большую взаимопомощь и позволяет делиться более широким спектром точек зрения, а не только самыми громкими людьми на собрании.

Затем созовите собрание, чтобы сосредоточиться на теме. Разделите людей на небольшие группы по три-четыре человека и назначьте каждому из шести вышеуказанных кластеров вопросов. Используя ответы, уже предоставленные в общем документе, попросите каждую команду разработать рекомендации для отчета перед большей группой. Небольшие групповые беседы позволяют проявлять смелость и искренность, что важно для повышения устойчивости вашей команды.

Такого рода упражнения придадут вашей команде свободу действий и коллективное чувство ответственности за собственный уровень выгорания. Совместное создание и совместное использование уязвимостей также приведет к созданию более сильных и сплоченных команд. Этот инклюзивный подход сделает решения более инновационными и подходящими, чем все, что может предложить отдел кадров в одиночку.

Вступая в этот диалог, важно установить реалистичные ожидания: что проблемы и взгляды членов команды будут восприняты серьезно и с уважением, и что они могут привести к изменениям, но это не само собой разумеющееся. После того, как вы довели это упражнение до конца, действуйте в соответствии с ним: внесите коррективы там, где это возможно, а где нет, объясните, почему, и поищите другие способы сократить разрыв.

Взятые вместе, эти вопросы помогут создать диалог, сигнализирующий вашим сотрудникам, что вы цените их и их благополучие. И они смягчат коварное распространение выгорания.