Перевод статьи The Surprising Benefits of Work/Life Support

Статья Гарвард Бизнес Ревью

Авторы

• Alexandra Kalev an associate professor and the chair of the Department of Sociology and Anthropology at Tel Aviv University. S
• Frank Dobbin is the chair of the Department of Sociology at Harvard University and Henry Ford II Professor of the Social Sciences. 

Удивительные преимущества поддержки Work/Life баланса

Чтобы добиться успеха, почти каждый сотрудник в какой-то момент нуждается в поддержке работы/жизни. Женщины и цветные люди нуждаются в этом больше всего, как показывают исследования, потому что они сталкиваются с более серьезными проблемами и имеют меньше доступных им ресурсов. Однако они также имеют наименьшую вероятность получить его и в результате часто вынуждены менять или увольняться с работы и лишаются возможности продвижения по службе.

Учитывая эту ситуацию, авторы решили изучить, какое влияние различные корпоративные программы работы/жизни оказали на управленческую рабочую силу. Анализируя данные более чем 800 американских компаний за 30 лет, они обнаружили, что, когда компании предлагали гибкий график работы, отпуск по семейным обстоятельствам и поддержку по уходу за детьми для всех сотрудников, процент женщин и цветных людей в руководстве значительно возрастал. На самом деле эти льготы для работы/жизни оказали большее влияние, чем самые популярные программы расового равенства.

Компаниям давно известно, что программы, способствующие балансу между работой и личной жизнью, повышают производительность, снижают текучесть кадров и улучшают психическое и физическое здоровье сотрудников. И теперь ясно, что они также являются мощным способом увеличения организационного разнообразия.

Корпоративные программы, поддерживающие баланс между работой и личной жизнью, повышают производительность, снижают текучесть кадров и улучшают психическое и физическое здоровье сотрудников. Это хорошо известно. Но наше исследование выявило еще одно преимущество: они также могут повысить разнообразие вашей организации. На самом деле, когда дело доходит до увеличения разнообразия среди менеджеров, они лучше, чем самые популярные программы расового равенства.

Чтобы оценить, как различные инициативы в сфере работы и личной жизни влияют на управленческий персонал, мы изучили данные более 800 американских компаний за более чем 30 лет и поговорили с десятками менеджеров. Мы обнаружили, что, когда в компаниях применялась универсальная политика отпуска по семейным обстоятельствам, гибкий график и помощь в уходе за детьми, доля чернокожих, латиноамериканских и азиатско-американских менеджеров мужчин и женщин значительно увеличивалась. Так же как и процент белых женщин-менеджеров.

Почему эти группы так много выигрывают от поддержки работы/жизни? Потому что они сталкиваются с самыми большими проблемами в работе/жизни. Женщины и цветные люди, например, чаще становятся родителями-одиночками, чем белые мужчины. Матери-одиночки возглавляют 41% черных семей, 25% латиноамериканских семей, 13% белых семей и 11% семей американцев азиатского происхождения. Отцы-одиночки возглавляют 12% черных и латиноамериканских семей и 7% белых и азиатско-американских семей.

Кроме того, у цветных людей в Соединенных Штатах в среднем меньше ресурсов, чем у белых. Они, скорее всего, будут работать на низкооплачиваемой работе, и даже семьям с двумя родителями нужна еженедельная заработная плата обоих партнеров за 40 (или 60) часов только для того, чтобы свести концы с концами. До Covid-19 средняя чернокожая или латиноамериканская семья из трех человек зарабатывала всего 61% от того, что зарабатывала средняя белая семья, и вероятность того, что она жила в бедности, была в два раза выше. Эти цифры почти не изменились с 1970-х годов.

Цветные люди также чаще не имеют доступа к надежным и доступным услугам по уходу за детьми, что позволяет родителям оставаться на своих рабочих местах и ​​развивать навыки и репутацию, необходимые для карьерного роста. Вдобавок ко всему, они часто сталкиваются с более сильным давлением производительности и должны больше работать, чтобы доказать свои таланты. Например, как отмечают Элла Белл Смит и Стелла Нкомо в новаторской книге «Наши отдельные пути», чернокожие женщины чаще, чем белые, недооцениваются начальниками и подвергаются дисциплинарному взысканию.

Когда сотрудники лишаются ухода за детьми или когда меняются рабочие графики их партнеров, им иногда приходится увольняться с работы. Это обнуляет их часы трудового стажа, если и когда они берутся за новую работу, что отсрочивает их возможности продвижения по службе. Эта закономерность помешала многим женщинам и цветным людям перейти на руководящие должности и помогает объяснить, почему лицо корпоративного управления меняется так медленно.

Чтобы добиться успеха, почти каждый сотрудник в какой-то момент нуждается в поддержке для работы и жизни, и данные показывают, что женщины и цветные люди нуждаются в этом больше всего. Но они имеют наименьшую вероятность получить его. Выделяются три причины этого. Во-первых, многие компании предлагают привилегии для работы/жизни только неофициально и раздают их ценным высокооплачиваемым сотрудникам. Когда у белой правой руки генерального директора рождаются близнецы, он получает все, что ему нужно, но латиноамериканке в почтовом отделении, которая находится в такой же ситуации, может не повезти. Во-вторых, многие компании предлагают поддержку только на рабочих местах, где доминируют профессионалы и менеджеры, особенно в штаб-квартирах и научно-исследовательских лабораториях, где обычно преобладают белые мужчины. В-третьих, руководителям часто приходится подписывать просьбы о гибком графике и увольняться, а также распределять сотрудников по местам для ухода за детьми. Когда они делают такие вещи, они, как правило, не очень любезны с людьми на передовых должностях, которые, по их мнению, легко заполнить.

Проблема в том, что отношение многих компаний к балансу между работой и личной жизнью мало изменилось с 1950-х годов. Конечно, крупные компании сегодня размещают на своих веб-сайтах щедрые льготы для работы и жизни, а во время недавнего найма, возможно, даже расширили предлагаемую поддержку. Но те же самые компании бесчисленными способами сигнализируют о том, что их идеальный работник — это человек, не обремененный семейными обязательствами, способный придерживаться строгого ежедневного графика и карьерных траекторий, которые были стандартными для белых воротничков 70 лет назад. В то время эта модель редко работала для чернокожих, латиноамериканских или азиатских американских сотрудников или белых женщин. И это редко кому сейчас удается.

Covid-19 стал окончательным доказательством того, что компании могут оставаться эффективными, предоставляя сотрудникам больше свободы действий в том, где и когда они выполняют свою работу: даже несмотря на то, что миллионы людей перешли на гибкий и удаленный режим работы во время пандемии, производительность не снизилась. Но по мере того, как пандемия утихла, многие компании вернулись к тому, что руководители до сих пор считают своим безопасным местом: офисной работе. Однако две трети удаленных работников эпохи Covid сообщают, что не хотят возвращаться в офис. Когда это необходимо, многие, кто может позволить себе уйти в отставку, так и делают. Другие, которые ценят дополнительное время, проведенное со своими семьями, договариваются, чтобы сохранить свою вновь обретенную гибкость. На самом деле, в недавнем опросе 64% сотрудников ведущих компаний заявили, что отказались бы от прибавки в 30 000 долларов, если бы им не нужно было возвращаться в офис.

Но уход из рабочей силы редко является вариантом для многих низкооплачиваемых работников, где преобладают цветные люди, или для тех, кто много работал, чтобы построить профессиональную карьеру, например, 3% юристов, которые являются чернокожими женщинами. Эти работники могут по-прежнему работать, но отчаянно нуждаются в поддержке.

Почему женщины и цветные люди так много выигрывают от работы/жизнеобеспечения? Потому что они сталкиваются с самыми большими проблемами в работе/жизни.

В этой статье мы обсудим проблемы в работе и личной жизни, с которыми сегодня обычно сталкиваются сотрудники. Мы утверждаем, что для того, чтобы действительно улучшить баланс между работой и личной жизнью, фирмам необходимо четко сформулировать, широко информировать и единообразно применять свою политику в трех областях: гибкость, свободное время и помощь по уходу за детьми. Мы также покажем, как некоторые фирмы сделали доступ к организации работы/жизни более демократичной, позволив сотрудникам с проблемами в работе/жизни оставаться рядом и процветать. Уроки, которые извлекают эти примеры, очевидны: когда поддержка работы и жизни для всех рассматривается как обычное дело, это оказывает огромное положительное влияние на работников, снижая стресс, повышая производительность и повышая удержание. И, что немаловажно, это также повышает разнообразие среди менеджеров.

Почему всем нужен гибкий график

Во многих видах работы — от уборки в отелях до торговли акциями — люди практически не контролируют свое рабочее время. Наплыв гостей или падение на фондовом рынке могут в одно мгновение разрушить хорошо продуманные планы. Например, среди работников общественного питания и розничной торговли непредсказуемый график работы является стандартным. Социологи Дэниел Шнайдер и Кристен Харкнетт обнаружили в 2017 году, что 80% из них мало что говорят о своем расписании, 70% сталкиваются со сменами в последнюю минуту, а 50% работают подряд. В таких условиях нельзя быть надежным родителем.

Профессионалы тоже часто должны быть доступны круглосуточно. Эта проблема настолько хорошо известна в области финансов и консалтинга, что многие студентки MBA, предвидя невозможный баланс между работой и личной жизнью, даже не претендуют на работу в этих областях. Профессионалы часто должны быть на работе в обычное рабочее время и быть доступными, как обнаружили социологи Эрин Келли и Филлис Моэн, для «ранних утренних звонков коллегам за границей, в последнюю минуту, но слишком частых рабочих запросов в 22:00. , а также вездесущие электронные письма, текстовые сообщения и мгновенные сообщения». Келли и Моэн описывают культуру завышенных ожиданий: люди работают целыми днями и без выходных, иногда без всякой цели, просто для того, чтобы выглядеть занятыми в глазах своих менеджеров, которым самим нужно выглядеть занятыми в глазах своих менеджеров.

Для низкооплачиваемых работников производства и здравоохранения проблема часто заключается в негибком графике. Один менеджер рассказал о проблемах, связанных с наймом персонала для его производственной линии. «Это 12-часовая вакансия, — сказал он нам, — поэтому найти работниц очень, очень сложно. Мы не ориентированы на семью». Конкуренты его фирмы предлагают гибкий график, пояснил он, но не его работодатель, а значит, ему приходится прибегать к другим мерам. «Мы пытаемся найти женщин, которые очень независимы, — сказал он, — тех, у кого «нет детей, семьи, понимаете?»

Менеджер по персоналу технологической отрасли сказал нам, что политика посещаемости сурова для родителей на производственной линии, где с рабочих вычитается балл каждый раз, когда они пропускают смену, даже если они звонят по болезни. Через несколько очков их увольняют. В одной медицинской компании, которую мы посетили, линейный менеджер рассказал о подобных трудностях для сотрудников, которые являются родителями-одиночками. «Я не знаю, как они это делают», — сказала она. «Это очень много: вход в 7:00, выход в 3:30», без исключений. Справедливости ради надо сказать, что низкооплачиваемые работники часто находятся всего в одном случае от ангины, чтобы их уволили.

Covid-19 усилил потребность в менее жестких графиках, особенно для цветных людей. Пятьдесят два процента небелых взрослых, уволившихся с работы в 2021 году, указали на отсутствие гибкости по сравнению с 38% белых взрослых.

До пандемии примерно восемь из десяти компаний предлагали гибкий график, но сотрудники редко им пользовались. Одним из препятствий является то, что менеджеры держат это в секрете. В 64% компаний, предлагающих гибкий график, договоренности о нем носят неформальный характер. Менеджер по персоналу в рекламном агентстве сказал нам, что он не публикует варианты гибкости, опасаясь, что «через несколько минут очередь будет за дверью и дальше по коридору». Плохая корпоративная прозрачность в отношении вариантов работы/жизни может быть отчасти причиной того, что до пандемии 63% работников сообщали, что им нужно больше гибкости.

Даже когда предлагается гибкость, сотрудники часто не просят о ней, опасаясь наказания. Они не ошибаются. Социолог Лиза Додсон обнаружила, что когда низкооплачиваемые матери пытались договориться о гибкости, работодатели называли их ненадежными и безответственными. На высококвалифицированных и низкоквалифицированных должностях сотрудники, стремящиеся к гибкости, часто воспринимаются как недостаточно преданные своему делу и получают низкие оценки эффективности, скудные надбавки и менее частые продвижения по службе. Поэтому сотрудники просто не просят об этом, предпочитая обходиться лоскутными решениями.

По мере того, как пандемия пошла на убыль, некоторые работодатели добавили более гибкие варианты работы, но если они продолжат посылать сообщение о том, что люди, использующие эти варианты, будут платить определенную цену, мы можем увидеть возвращение к старым недобрым временам.

Flextime повышает производительность. Компании беспокоятся о затратах на внедрение гибкого графика. Но не те, которые сделали математику. Среди них Gap, которая в 2015 году провела эксперимент, чтобы выяснить, сколько будет стоить сделать графики сотрудников более предсказуемыми и гибкими. Чтобы обеспечить предсказуемость, сеть прекратила работу по вызову и начала предоставлять графики работы на две недели вперед; для повышения гибкости предлагалось электронное переключение смен. Компания попросила менеджеров планировать одинаковое время начала и окончания, когда это возможно, добавить часы для тех, кто работает неполный рабочий день, и увеличить штат сотрудников в часы пик.

Результаты были поразительными. Через девять месяцев рабочие сообщили, что они стали лучше справляться с проблемами на работе и в жизни. Руководители сочли изменения управляемыми и заявили, что они улучшили моральный дух и производительность сотрудников. Лучше всего то, что вместо того, чтобы стоить сети денег, изменения увеличили продажи на 7% и производительность труда на 5%.

Flextime повышает разнообразие. Наши данные ясно показывают, что гибкий график способствует привлечению и удержанию женщин и цветных людей. Глядя на фирмы до и в течение семи лет после того, как они внедрили программы гибкого рабочего времени, мы можем увидеть, что эффект поразителен, даже если принять во внимание другие изменения в фирмах, на рынке труда и в экономике: представленность белых женщин и цветных рабочих в управлении увеличивается. (Мы изучили влияние на восемь групп, достаточно больших для проведения статистических моделей.) Неудивительно, что по мере роста доли женщин и цветных людей доля белых мужчин снижается. (См. выставку «Как преимущества работы/жизни влияют на организационное разнообразие».)

Почему фирмы должны поощрять уход из семьи

С 1993 года федеральный закон США требует, чтобы компании с 50 и более сотрудниками предоставляли соответствующим работникам 12-недельный неоплачиваемый отпуск для ухода за новорожденным или больным членом семьи или для решения собственной медицинской проблемы. Но не все работодатели соблюдают закон. Сегодня каждый четырнадцатый не предлагает необходимые 12 недель молодым матерям, и почти каждый четвертый не предлагает их молодым отцам. Более того, компании с политикой отпусков часто не афишируют ее, а иногда отговаривают молодых родителей от отпуска или просят вернуться на работу как можно скорее.

Почему сопротивление? Работодатели часто опасаются, что увольнения помешают работе. Но в фирмах, которые их отговаривают, родители часто увольняются неожиданно после рождения ребенка. Итак, вопрос: что бы вы предпочли: срыв запланированного отпуска или срыв из-за внезапной отставки?

Проявив немного изобретательности, менеджеры могут прикрыть работников, находящихся в отпуске. Например, в банке First Horizon в Теннесси, чтобы компенсировать отсутствие человека в команде в срок, менеджеры могут попросить младшего сотрудника взять на себя сложную и заметную часть задания. Или они могут искать кого-то, кто уходит из другого проекта и имеет свободное время. Неприемлемым считается непредоставление сотруднику отпуска по неотложным семейным обстоятельствам.

Менеджеры могут подготовиться к отпуску, проводя перекрестное обучение работников, чтобы, когда кому-то нужно взять отпуск, другие были готовы вмешаться. Перекрестное обучение также дает множество дополнительных преимуществ, таких как увеличение удержания сотрудников и повышение эффективности команд. гибкой перед лицом меняющихся требований. Таким образом, политика отпусков обходится работодателям немногим, кроме времени, необходимого для согласования страхового покрытия, пока работники отсутствуют.

Черные женщины почти в два раза чаще, чем белые женщины, бросают работу или отказываются от предложения о работе из-за проблем с уходом за детьми.

Все больше и больше работодателей осознают преимущества поддержки работников, нуждающихся в отпуске. Все большее число сотрудников платят даже во время отпуска — невообразимая роскошь поколение назад. Nordstrom теперь предлагает новым родителям шесть недель оплаты, а биологическим матерям — еще шесть. Walmart дает новым родителям такой же базовый уровень. Target предлагает новоиспеченным родителям четыре недели, а биологическим матерям — еще от шести до восьми. Крупные ритейлеры начинают понимать, что отпуска окупаются. При этом менее 10% низкооплачиваемых работников имеют право на какую-либо оплату во время семейных и медицинских отпусков.

Технологические фирмы поднялись на ступеньку выше. С 2015 года Netflix предлагает наемным работникам до года оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком. Meta обеспечивает полную оплату за четыре месяца, которую можно получать сразу или с перерывами. А когда Google (теперь Alphabet) продлил свой 12-недельный оплачиваемый отпуск до 18 недель, количество уволившихся матерей сократилось вдвое. (Недавно компания увеличила оплачиваемый отпуск для молодых матерей до 24 недель.)

Как введение политики отпусков по семейным обстоятельствам влияет на разнообразие руководства? По поводу оплачиваемого отпуска сложно сказать, потому что большинство фирм, с которыми мы связывались, его не предоставляли. Легче определить, что происходит, когда фирмы вводят как минимум 12 недель неоплачиваемого отпуска: это значительно увеличивает количество белых и чернокожих женщин, а также латиноамериканцев и мужчин азиатского происхождения в руководстве. (Положительное влияние на чернокожих мужчин, латиноамериканских женщин и женщин азиатского происхождения не является статистически значимым.) То, что мужчины, так же как и женщины, получают пользу от отпуска, свидетельствует о потребностях и желаниях работающих отцов. Оплачиваемые отпуска будут иметь еще более широкие последствия, потому что больше работников смогут позволить себе взять отпуск. Опять же, неудивительно, что по мере того, как эти программы позволяют большему количеству женщин и цветных людей перейти на руководящие должности, доля белых мужчин снижается.

Поддержка по уходу за детьми

Поиск ухода за детьми является большим препятствием для родителей чернокожих, латиноамериканцев и американцев азиатского происхождения. В то время как стоимость отправки двух детей в возрасте до 5 лет в детский сад составляет 29% от среднего дохода для всех американских семей, 42% от среднего для латиноамериканских семей и 56% от среднего для чернокожих семей. Неудивительно, что чернокожие женщины почти в два раза чаще, чем белые женщины, бросают работу, отказываются от предложения о работе или «значительно меняют работу» из-за проблем с уходом за детьми. А с начала пандемии многим цветным родителям стало труднее получать доступный уход за детьми, потому что они столкнулись с резким снижением доходов и потому, что многие поставщики услуг в их сообществах навсегда закрылись.

Covid-19 усилил потребность в менее жестких графиках, особенно для цветных людей. Пятьдесят два процента небелых взрослых, уволившихся с работы в 2021 году, указали на недостаток гибкости.

Корпоративные программы поддержки детей, конечно, сильно различаются. Мы рассмотрели влияние трех распространенных видов: реферальные услуги (наименее дорогой вариант); ваучеры (средний вариант); и корпоративные детские сады (самый дорогой вариант).

Справочные услуги. Такие программы предоставляют контактную информацию о местных центрах по уходу за детьми, обычно в онлайн-списках, где вакансии регулярно обновляются. Это наиболее распространенный вид поддержки по уходу за ребенком, который сегодня предлагают около 40% всех работодателей США и 60% крупных работодателей. Мелкие работодатели иногда составляют списки поставщиков на основе предложений сотрудников, но крупные работодатели часто используют национального поставщика, такого как WFD Consulting, для охвата всех своих сайтов.

Реферальные программы не предоставляют финансовой помощи, но они сигнализируют о том, что работодатель хочет помочь работникам решить их проблемы с уходом за детьми. Они превращают вопросы ухода за детьми в обычную часть рабочих дискуссий, и они поразительно эффективны: в компаниях, которые вводят их, увеличивается число менеджеров для всех четырех групп женщин, а также для чернокожих, латиноамериканцев и мужчин азиатского происхождения.

Ваучеры по уходу за ребенком. Другой подход — предлагать сотрудникам ваучеры, которые субсидируют уход за детьми, обычно в независимых центрах. Ваучеры учитывают изменения спроса лучше, чем корпоративные центры с фиксированной регистрацией. А когда ваучеры управляются через гибкие счета расходов, как работодатели, так и работники экономят на налогах на заработную плату, а работники экономят на налогах на прибыль. Фирмы в нашем анализе, которые ввели ваучеры, продемонстрировали двузначное увеличение доли чернокожих мужчин и женщин, латиноамериканских женщин и женщин азиатского происхождения в управлении центрами по уходу за детьми компании. Один из первых корпоративных детских садов был открыт в 1971 году президентом Stride Rite Арнольдом Хайаттом на обувной фабрике в преимущественно черном районе Бостона Роксбери. В то время New York Times сочла этот шаг «радикально контркультурным для титана коммерции». В 1983 году соучредитель Patagonia Малинда Шуинар также сделала новаторский шаг, припарковав трейлер перед офисом, чтобы директор по маркетингу компании мог нянчить своего младенца, страдающего коликами. Сейчас у Patagonia есть центр обучения детей в штаб-квартире в Вентуре, штат Калифорния, и еще один в дистрибьюторском центре в Рино. По словам бывшего генерального директора Patagonia Роуз Маркарио, компания возмещает 91% расчетных затрат на свои центры за счет возврата налогов, снижения оборота и повышения вовлеченности. Добавьте к этому такие нематериальные блага, как повышенная лояльность и доверие сотрудников, показатели Маркарио, и центры более чем окупают себя. JPMorgan Chase и консалтинговая фирма KPMG также утверждают, что их постоянные и резервные детские сады окупают себя.

Когда сотрудникам не нужно беспокоиться о том, как уйти на футбольный матч ребенка, попросить отпуск по уходу за новорожденным или найти уход за ребенком, они могут сосредоточиться на своей работе.

Сегодня примерно каждая шестая крупная компания имеет по крайней мере один центр по уходу за детьми, включая Fannie Mae, Walgreens, Boeing и Home Depot. Эти программы также способствуют разнообразию в управлении: в изученных нами фирмах, которые их создали, увеличилась доля руководящих должностей, занимаемых чернокожими, латиноамериканскими женщинами и американками азиатского происхождения. На белых женщин это никак не повлияло, возможно, потому, что их карьерные решения реже определяются затратами на уход за детьми.

Стоит отметить, что хотя местные детские сады обычно субсидируются, тем не менее они недоступны для многих работников. Как сказал нам один линейный менеджер больницы в Атланте, объясняя, почему больница закрыла свой центр: «Это было очень дорого. Я не думаю, что кто-то за 8-9 долларов в час может позволить себе оставить одного, не говоря уже о двух детях, на время работы». Однако сочетание ваучеров, основанных на доходах, и центра может помочь сделать уход за детьми доступным для всех сотрудников.

Что могут сделать работодатели?

Если программы работы/жизни хороши не только для производительности и благополучия, но и для разнообразия рабочей силы, то почему они менее распространены? И почему фирмы не поощряют сотрудников использовать их?

В некоторых случаях проблема носит концептуальный характер: многие менеджеры считают, что сотрудники, пользующиеся преимуществами поддержки работы/жизни, будут выполнять меньше работы и что контролировать их станет сложнее. В других случаях проблема носит практический характер: у менеджеров просто нет инструментов для администрирования систем поддержки для всех и подталкивания людей к их использованию.

Следующие методы могут помочь решить эти проблемы.

Изложите политику в письменном виде. Фирмы должны предлагать всем сотрудникам, от дворников до топ-менеджеров, одинаковые варианты поддержки работы и жизни — и должны официально их оформлять. Представитель одного из банков рассказал нам, что, когда ее организация неофициально предложила гибкий график, люди не восприняли это всерьез. По ее словам, изложив это в письменной форме, банк дал понять, что «гибкость является частью нашей культуры». А одна фирма, предоставляющая профессиональные услуги, обнаружила, что только когда она выпустила брошюру о гибких схемах, которые она предлагала, сотрудники начали понимать, что политика реальна, и воспользоваться ею. Пусть лидеры распространяют информацию. Так это делается в PwC. Энн Донован, руководившая стратегией культурных изменений в фирме, описала этот процесс следующим образом: «Мы дали наверху разрешение на гибкость [среди всего персонала], а затем мы пошли вниз и сказали: ваше право, это то, что вам разрешено иметь, а теперь идите». Обсуждения лидерами программ работы/жизни поддерживали новый подход компании в центре внимания. «Это помогает начать наполнять культуру словами, слышать, как руководство использует терминологию, и начать убеждать всех в том, что мы собираемся делать», — объяснил Донован.

Пусть лидеры идут пешком. Моделирование важно. Если начальники видят, что высшее руководство работает гибко, они могут потребовать гибкости, в которой они нуждаются, и с большей вероятностью одобрят запросы своих подчиненных. У генерального директора одной из медицинских фирм, которую мы посетили, двое маленьких детей, и она публично использует преимущества работы и жизнеобеспечения, чтобы проводить с ними время. «Она хочет, чтобы люди усердно работали, — сказал нам ее менеджер по персоналу, — но она хочет, чтобы люди уравновешивали свою жизнь, и она была очень хорошим примером для этого». Менеджер по персоналу южного производственного предприятия сказал нам: «Когда мы видим, что менеджеры идут домой в 8 часов вечера, мы просим их остановиться». генеральный директор Meta Марк Цукерберг; генеральный директор Twitter Параг Агравал; и соучредитель Reddit Алексис Оганян одобрили отпуск по уходу за ребенком, взяв его. Используйте технологии для координации. Платформы для совместной работы и общения, такие как Slack, Microsoft Teams и Airtable, могут упростить управление гибким расписанием. Когда компания Dell формализовала гибкие рабочие графики, ее отдел кадров работал с ИТ и объектами, чтобы убедиться, что у каждого есть необходимое обучение, технологии и инструменты для совместной работы, чтобы оставаться на связи и оставаться продуктивными. GoBrandgo, маркетинговая компания из Сент-Луиса, представила онлайн-календарь, который позволяет всем сотрудникам видеть, когда члены команды работают, а когда нет, и внедрила программное обеспечение для управления проектами, которое отслеживает статус каждой задачи. Измеряйте результат, а не затраченное время. Если менеджеры хотят, чтобы работа была сделана, они должны измерять выполненную работу. Когда Best Buy экспериментировала с отслеживанием результатов сотрудников, а не их рабочего времени, их баланс между работой и личной жизнью и продуктивность увеличились, а текучесть кадров снизилась. (Инициатива была уничтожена, когда Хьюберт Джоли, который считал, что нужно занимать жесткую позицию по отношению к сотрудникам, стал генеральным директором, но не раньше, чем ее скопировали по крайней мере 40 других компаний.) Разработчик программного обеспечения Trainual применил аналогичный подход. Ее генеральный директор Крис Ронцио рассказал USA Today, что гибкая работа избавила его от необходимости вести подробный учет рабочего времени сотрудников. «Мы больше доверяем нашей команде, — объяснил он, — оценивая их больше по результатам, которые они производят, а не по часам, которые они регистрируют». Обучайте менеджеров быть чемпионами в работе и жизни. В First Horizon Bank новые менеджеры посещают полудневный курс, посвященный тому, как помочь своим сотрудникам совмещать работу и личную жизнь, а руководство по успешному лидерству и внутренний веб-сайт разъясняют программы работы и жизни компании. По мнению специалиста по персоналу банка Ли Энн Сперлин, обучение менеджеров помогло воплотить в жизнь принцип «работа-жизнеобеспечение», и вскоре новые менеджеры осознают, что «гибкость — это часть нашей структуры».

. . .

Программы Work/Life — чрезвычайно мощный ресурс как для сотрудников, так и для работодателей. Когда сотрудникам не нужно беспокоиться о том, как уйти на футбольный матч ребенка, попросить отпуск по уходу за новорожденным или найти уход за ребенком, они могут сосредоточиться на своей работе. И когда менеджеры обращают внимание на результат сотрудников, а не на часы, они могут сосредоточиться на повышении производительности своих команд. Covid-19 показал многим менеджерам, что предоставление сотрудникам гибкости в отношении того, где и когда они выполняют свою работу, не снижает их эффективности и даже может повысить ее. Широко распространенное сопротивление возвращению в офис указывает на то, насколько важным стал баланс между работой и личной жизнью.

Поддержка работы/жизни увеличивает разнообразие двумя способами. Это улучшает все корпоративные рабочие места, в том числе многие низкооплачиваемые, которые обычно не отличаются гибкостью и непропорционально заняты женщинами и цветными людьми. И это увеличивает разнообразие управления, позволяя женщинам и цветным людям, которым часто приходится больше всего бороться с балансом между работой и личной жизнью, оставаться в своих компаниях и продвигаться по карьерной лестнице. Это также выгодно как работникам, так и работодателям.

Работодатели иногда беспокоятся о хлопотах или стоимости реализации программ работы/жизни, но на самом деле им следует беспокоиться о хлопотах и ​​затратах, связанных с их невыполнением. В частности, они должны быть обеспокоены потерей работников, которые хорошо справляются со своей работой, затратами на поиск и обучение их замен и поражением в битве за разнообразные таланты.

Суть проста: компаниям пора, наконец, признать, что у каждого сотрудника есть жизнь вне организации, и принять программы, которые, как было доказано, помогают сбалансировать ее с рабочими требованиями. Почему бы не дать каждому шанс на успех?