Перевод статьи Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?

Гибридная работа — это просто работа. Что мы делаем неправильно?

В неспокойных экономических водах новые данные указывают на три неотложных решения для лидеров, которые помогут сотрудникам и организациям процветать.

Месяцы в гибридной работе, не все согласны с тем, как это происходит. Работники и работодатели разделены. Сотрудники приняли гибкую работу и ее преимущества и отвергают возвращение к культуре суеты.

В то же время многие руководители тоскуют по офисной жизни 2019 года — в коридорах гудит болтовня, кофе переливается через край. Добавьте к этому то, что можно назвать одной из самых странных рецессий, которые когда-либо видел мир: бизнес-лидерам приходится бороться с растущей инфляцией, сокращением бюджетов и, как это ни парадоксально, рынком талантов, который остается невероятно узким.

Сейчас более чем когда-либо задача каждого лидера — сбалансировать интересы сотрудников с успехом организации, объединяя всех вокруг наиболее эффективной работы. Ясно одно: «Успешные сотрудники — это то, что даст организациям конкурентное преимущество в сегодняшней динамичной экономической среде», — считает Сатья Наделла, председатель и главный исполнительный директор Microsoft. И создание культуры и опыта сотрудников для удовлетворения потребностей современной распределенной рабочей силы, подключенной к цифровым технологиям, требует нового подхода.

Чтобы помочь, мы опросили 20 000 человек в 11 странах и проанализировали триллионы показателей производительности Microsoft 365, а также тенденции в сфере занятости LinkedIn и данные Glint People Science. Данные указывают на три неотложных направления, которым лидеры должны способствовать согласованности действий и расширять возможности людей для работы по-новому. Потому что, когда сотрудники процветают, организации процветают.

Ключевые результаты

Лидерам необходимо сделать:

1. Покончить с паранойей продуктивности
2. Принять тот факт, что люди следуют друг за другом
3. Перенанять своих сотрудников

1. Покончить с паранойей продуктивности

Люди работают больше, чем когда-либо, в то время как руководители, уже обеспокоенные сигналами макроэкономического спада, задаются вопросом, продуктивны ли их сотрудники. Большинство сотрудников (87%) сообщают, что они продуктивны на работе, и показатели производительности в Microsoft 365 продолжают расти. Этой весной мы обнаружили, что количество совещаний в неделю для среднего пользователя Microsoft Teams во всем мире увеличилось на 153% с начала пандемии, и до сих пор нет признаков того, что эта тенденция изменилась на противоположную, что позволяет предположить, что этот пик может стать новым. базовый уровень. Помимо и без того высокой нагрузки на встречи, количество перекрывающихся встреч (двойное бронирование) увеличилось на 46% на человека в прошлом году. И пользователи завалены приглашениями на встречи — даже несмотря на то, что общий уровень согласия на встречи остается довольно стабильным (рост всего на 3%), количество отказов и предварительных ответов резко возросло за последние два года (рост на 84% и 216% соответственно). Напряжение очевидно: в среднем за неделю 42% участников многозадачны во время совещаний, активно отправляя электронное письмо или проверяя связь, и это не включает в себя такие действия, как чтение входящих электронных писем и проверка связи, работа с файлами, не относящимися к собраниям, или веб-активность.

В то же время 85 % руководителей говорят, что переход на гибридную работу затруднил уверенность в том, что сотрудники работают продуктивно. А поскольку некоторые организации используют технологии для отслеживания активности, а не воздействия, сотрудникам не хватает информации о том, как и почему их отслеживают, что может подорвать доверие и привести к «театру производительности». Это привело к паранойе производительности: руководители опасаются, что потеря производительности связана с тем, что сотрудники не работают, хотя количество отработанных часов, количество совещаний и другие показатели активности увеличились.

Многим лидерам и менеджерам не хватает старых визуальных подсказок о том, что значит быть продуктивным, потому что они не могут «увидеть», кто усердно работает, проходя по коридору или мимо конференц-зала. Действительно, по сравнению с персональными менеджерами, гибридные менеджеры чаще говорят, что им трудно доверять своим сотрудникам, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом (49% против 36%), и сообщают, что они меньше видят работу своих сотрудников (54). % против 38%). И по мере того, как сотрудники чувствуют необходимость «доказывать», что они работают, цифровая перегруженность растет.

Паранойя производительности рискует сделать гибридную работу неустойчивой. Лидеры должны перестать беспокоиться о том, достаточно ли работают их люди, и помочь им сосредоточиться на наиболее важной работе. 81% сотрудников говорят, что важно, чтобы их менеджеры помогали им расставить приоритеты в их рабочей нагрузке, но менее трети (31%) говорят, что их менеджеры когда-либо давали четкие указания во время личных встреч. Решение этой проблемы нужно начинать сверху: 74 % менеджеров по персоналу говорят, что дополнительные рекомендации по расстановке приоритетов в их собственной работе помогут им повысить эффективность, а 80 % говорят, что они лично выиграют от большей ясности со стороны высшего руководства в отношении важных приоритетов.

Ясность является ключевым

Сотрудники, которые сообщают о ясности в отношении своих рабочих приоритетов:

• В 3,95 чаще скорее всего скажут, что планируют остаться в компании как минимум на два года
• В 7,1 чаще, как правило, говорят, что редко задумываются о поиске новой работы
• В 4,5 чаще, скорее всего, скажут, что они счастливы в своей нынешней компании

48% сотрудников и 53% менеджеров сообщают, что они уже выгорели на работе, поэтому расстановка приоритетов должна выходить за рамки простого изменения порядка в переполненном списке дел. Лидеры должны создавать ясность и цель для своих людей, согласовывая работу с миссией компании и командными целями. И определение того, какая работа не имеет значения, так же важно, как и определение того, что имеет значение — в мире, где все важно, ничто не имеет значения. Мы достигли точки убывающей отдачи из-за переутомления и переутомления — если лидеры не вмешаются, они поставят под угрозу производительность.

Чтобы показать сотрудникам, что вы заботитесь о них, необходимо создать непрерывный цикл обратной связи — постоянно слушать и действовать. Только 43% сотрудников могут с уверенностью сказать, что их компания запрашивает отзывы сотрудников не реже одного раза в год, а это означает, что более половины компаний (57%) могут редко, если вообще когда-либо, спрашивать и слышать об опыте работы своих сотрудников. И даже если их компания собирает отзывы, 75 % сотрудников (и 80 % менеджеров) считают, что этого недостаточно, а 75 % лиц, принимающих бизнес-решения, говорят, что это недостаточно действенно. В эпоху постоянной нестабильности своевременная и действенная информация от сотрудников имеет решающее значение для получения и сохранения конкурентного преимущества. Чтобы гарантировать, что решения принимаются на основе самой последней информации, руководителям необходимо постоянно следить за тем, как работают их сотрудники.

Паранойя продуктивности

Существует резкий разрыв между долей руководителей, которые говорят, что они полностью уверены в продуктивности своей команды (12%), и долей сотрудников, которые сообщают, что они продуктивны на работе (87%).

Респондентов опроса спросили: «В какой степени в обычный день вы согласны или не согласны со следующим? «Я чувствую себя продуктивным, когда работаю»». Респондентов опроса, занимающих руководящую должность, спросили: «Насколько сложным является следующее, когда они думают о новых изменениях, вызванных переходом на гибридную работу? «Уверенность в том, что мои сотрудники работают продуктивно»

Закрытие цикла обратной связи является ключом к удержанию талантов. Сотрудники, которые считают, что их компании используют обратную связь для стимулирования изменений, более удовлетворены (90% против 69%) и вовлечены (89% против 73%) по сравнению с теми, кто считает, что их компании не стимулируют изменения. А сотрудники, которые не думают, что их компании вносят изменения на основе обратной связи? Они более чем в два раза чаще рассматривают возможность ухода в следующем году (16% против 7%) по сравнению с теми, кто это делает. И это не улица с односторонним движением. Чтобы укрепить доверие и участие в системах обратной связи, лидеры должны регулярно делиться тем, что они слышат, как они реагируют и почему.

Принимать меры:

• Ставьте цели, такие как OKR, чтобы убедиться, что работа сотрудников соответствует целям компании. Кроме того, установите NO-KR или то, что сотрудники не должны делать, чтобы выполнить наиболее важную работу.
• Создайте и укрепите культуру, которая вознаграждает сотрудников за вклад, а не только за активность, или рискуйте тем, что люди будут выполнять свою работу.
• Регулярно собирайте отзывы сотрудников на уровне организации, отдела и команды, чтобы держать руку на пульсе ваших людей, а также дайте руководителям и руководителям возможность активно слушать, обучать и принимать более эффективные решения для повышения общей производительности и благополучия своих команд.

2. Принять тот факт, что люди следуют друг за другом

Возвращение в офис было проблемой для многих организаций: некоторые работодатели отказывались от планов после того, как универсальная политика не принесла большой отдачи. Итак, как лидеры могут вдохновить людей на то, чтобы лично проводить время вместе в приоритете? Данные показывают, что люди приходят друг к другу, чтобы восстановить то, что им не хватает: социальную связь с другими людьми. Другими словами: восстановление социального капитала может стать мощным рычагом для возвращения людей в офис.

В то время как 82% лиц, принимающих бизнес-решения, говорят, что возвращение сотрудников в офис лично является проблемой в наступающем году, факт заключается в том, что люди теперь ожидают гибкости и самостоятельности в отношении того, как, когда и где они работают. Одна только политика не изменит эту реальность: 73% сотрудников и 78% лиц, принимающих бизнес-решения, говорят, что им нужна более веская причина, чем просто ожидания компании. В то время как менее определенный рынок труда может мотивировать некоторых сотрудников проводить больше времени в офисе, более устойчивый и эффективный подход требует согласованных усилий по восстановлению социального капитала. Организации, которые не используют личное время для восстановления и укрепления командных связей, могут потерять возможность привлекать и удерживать лучших специалистов.

Данные показывают лучший способ собрать людей вместе, чтобы вовлечь их и зарядить их энергией. Общение с коллегами является ключевой мотивацией для работы лично. 84 % сотрудников были бы мотивированы обещанием общения с коллегами, а 85 % были бы мотивированы восстановлением командных связей. Сотрудники также сообщают, что они ходили бы в офис чаще, если бы знали, что их непосредственные члены команды будут там (73%) или если бы там были их друзья по работе (74%).

Молодые люди особенно заинтересованы в том, чтобы использовать офис, чтобы стать частью своего рабочего сообщества и чувствовать себя более связанными со своими коллегами: молодое поколение особенно стремится к общению с высшим руководством (78% поколения Z и миллениалов против 72%). Поколение X и старше) и их непосредственные менеджеры лично (80% представителей поколения Z и миллениалов против 76% представителей поколения X и старше). Поколение Z также особенно заинтересовано в том, чтобы работать лично, чтобы увидеть своих друзей по работе (79% против 68% представителей поколения X и старше).

Желание сотрудников воссоединиться с коллегами прекрасно согласуется с важной организационной потребностью: восстановить социальный капитал. 68% лиц, принимающих бизнес-решения, говорят, что обеспечение сплоченности и социальных связей в командах было средней/серьезной проблемой из-за перехода на гибридную работу. Сотрудники остро чувствуют это: примерно половина говорит, что их отношения за пределами их непосредственной рабочей группы ослабли (51%) и что они чувствуют себя оторванными от своей компании в целом (43%).

Офис не может быть единственным ответом — технологии играют решающую роль в создании связи, где бы, когда бы и как бы люди ни работали. И общение имеет решающее значение для того, чтобы все были вовлечены и информированы: по мнению почти всех лиц, принимающих решения (96%), и сотрудников (95%), эффективное общение является одним из самых важных навыков, которые им понадобятся в предстоящем году. И общение должно быть аутентичным, а не просто информативным. Сотрудники называют аутентичность качеством №1, которое менеджер может иметь, помогая им выполнять свою работу наилучшим образом (85%), а 83% лиц, принимающих бизнес-решения, считают важным, чтобы их высшее руководство проявляло подлинность.

Принимать меры:

• Используйте личное время, чтобы помочь сотрудникам восстановить командные связи и связи.
• Создайте цифровую среду для сотрудников, чтобы помочь им оставаться на связи друг с другом, с руководством и культурой компании, где бы они ни работали.
• Создайте цифровое сообщество с помощью современных средств связи, чтобы поддерживать общение, давать людям возможность выражать свои мысли и связывать руководство и сотрудников.

3. Перенанимать своих сотрудников

На фоне макроэкономических встречных ветров сейчас самое время для каждой организации повторно нанять, повторно принять на работу и вдохновить сотрудников. И данные показывают, что если люди не могут учиться и расти, они уйдут. По мере того, как сотрудники принимают новое уравнение «стоит того», они все чаще обращаются к смене места работы, экономике созидателей, подработкам и предпринимательству для достижения своих карьерных целей. И на все еще жестком рынке труда лидеры, которые надеялись, что ситуация изменится, до сих пор были разочарованы. Вместо того, чтобы игнорировать эти тенденции или бороться с ними, лучшие лидеры будут уделять приоритетное внимание обучению и развитию, чтобы помочь как людям, так и бизнесу расти.

Молодое поколение, скорее всего, стремится стать своим собственным боссом: 76% поколения Z и миллениалов говорят, что это цель, по сравнению с 63% представителей поколения X и старше. Это молодое поколение также с большей вероятностью скажет, что осталось бы в своей нынешней компании дольше, если бы компания предоставила им возможность заниматься побочными проектами или бизнесом для получения дополнительного дохода (77% против 66%). А этой весной 52% представителей поколения Z и миллениалов сообщили, что они, вероятно, рассмотрят возможность смены работы в течение следующего года. Работодатели не могут игнорировать следующую волну рабочей силы: согласно прогнозам, только в США к 2030 году сотрудники поколения Z будут составлять примерно 30% рабочей силы. А в LinkedIn сотрудники поколения Z меняют работу более быстрыми темпами, чем другие поколений, что на 22% больше, чем у миллениалов, у которых скорость смены работы снизилась на 1% за тот же период времени.

Все сотрудники жаждут возможностей для роста: 56 % сотрудников и 68 % лиц, принимающих бизнес-решения, говорят, что в их компании недостаточно возможностей для роста, чтобы они захотели остаться в ней на длительный срок. И многие сотрудники считают, что обучение требует увольнения: 55% говорят, что лучший способ развить свои навыки — это сменить компанию. Это мнение растет по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице в своей компании, поднимаясь с 51% среди работников низшего и начального уровня до 66% среди менеджеров высшего и среднего звена и 69% среди руководителей. Облегчение для сотрудников поиска следующей возможности роста внутри компании кажется очевидным, но данные показывают, что организации уделяют недостаточно внимания внутренней мобильности.

2 из 3 сотрудников говорят, что они остались бы в своей компании дольше, если бы было проще сменить работу внутри компании (всего 68%, 73% поколения Z, 73% миллениалов, 65% поколения X). Этот показатель возрастает до 3 из 4 для менеджеров по персоналу (75%) и лиц, принимающих бизнес-решения (77%), что свидетельствует о мощном инструменте удержания для вашего руководящего уровня. Этот акцент на долгосрочном росте и развитии навыков может объяснить, почему 68% сотрудников и 77% лиц, принимающих бизнес-решения, говорят, что они скорее предпочтут горизонтальный шаг, который предлагает новые навыки, чем вертикальный шаг, который предполагает более высокий уровень, но требует меньше обучения и роста. возможности.

Связь между обучением и удержанием очевидна: 76 % сотрудников говорят, что остались бы в своей компании дольше, если бы могли получить больше пользы от обучения и поддержки развития. Цифры еще выше для лиц, принимающих бизнес-решения (+7). Фактически, сотрудники считают возможности учиться и расти движущей силой № 1 отличной рабочей культуры, что является скачком по сравнению с 2019 годом, когда она занимала 9-е место. Таким образом, в целом приоритизация обучения и роста сотрудников представляет собой выигрышную формулу удержания для организаций или, наоборот, если ею пренебрегают, она может представлять экзистенциальную угрозу.

Принимать меры:

• Сделайте обучение и рост основой опыта сотрудников — это означает, что нужные ресурсы и опыт обучения будут включены в рабочий процесс, чтобы сократить разрыв в навыках.
• Признайте, что людям нужны возможности не только для продвижения по службе, но и для расширения своих навыков. Организации должны сделать внутреннюю мобильность ключевым приоритетом и помочь сотрудникам рассматривать свою карьеру как стену для скалолазания или игровую площадку, а не лестницу.
• Измените свое мышление, чтобы создать внутренний рынок талантов, где люди могут развивать свои навыки, строить свою карьеру и находить цель, помогая организации процветать.