Статья Гарвард Бизнес ревью, автор - Ласло Бок (книга Работа рулит). Читайте другие статьи Ласло Бока:
В Head-Hunting Big Data может быть не такой уж сложной задачей - интервью с Ласло Боком
Ласло Бок: 5 новых правил руководства гибридной командой
В 2015 году Ласло Бок написал «Работа рулит!», В которых изложил набор рекомендаций о том, как сочетать анализ данных, академическую строгость и лучшие практики человеческих ресурсов для создания корпоративной культуры мирового уровня, основанной на его времени в Google. Шесть лет спустя он воочию убедился, как опытные команды руководителей изо всех сил пытаются перейти к гибридной работе и сохранить культуру совершенства. Поэтому он пересмотрел то, что он изначально написал, чтобы определить пять новых правил гибридной работы. В этой статье показано, как лидеры могут применять их для создания отличных команд, даже если эти команды не встречаются постоянно.
Как генеральный директор Humu, где мы помогаем компаниям из списка Fortune 500 создавать культуру мирового уровня, я воочию видел, как опытные руководящие команды изо всех сил пытаются перейти к гибридной работе и сохранить культуру передового опыта.
- Один технический директор по технологиям сказал мне, что ее 80 000 сотрудников еженедельно узнают, как они себя чувствуют, но признает, что ее босс, генеральный директор, не понимает, что это значит, когда результаты меняются.
- Технический директор консалтинговой фирмы, насчитывающей 30 000 человек, сказал мне, что пандемия была прекрасна для старших партнеров, которым больше не нужно путешествовать по миру и которые переезжают в недорогие убежища, такие как Бермудские острова, но неприятна для сотрудников, которые пропускают коучинг и ученичество «до времен».
- Генеральный директор розничного продавца с 50 000 человек сказал мне, что он не считает справедливым, что персонал розничной торговли должен находиться в своих магазинах, в то время как руководители и старшие менеджеры работают из дома, но офисные работники не хотят возвращаться, и он боится потери технологического персонала и специалистов по науке о данных.
Хотя гибрид часто представляется как новая модель, основы того, что превращает группу людей в исключительную команду, не изменились так сильно, как мы могли бы подумать. Когда я был старшим вице-президентом по работе с людьми в Google, у нас было много сотрудников, особенно в отделах разработки и продаж, которые работали из дома несколько дней в неделю (даже если тогда мы не называли это гибридным). А Google восемь раз был назван Fortune лучшей компанией для работы в Соединенных Штатах.
В 2015 году я написал книгу "Работа рулит!" . В него входили такие правила, как «Делайте работу значимой», «Нанимайте только тех, кто лучше вас» и «Будьте бережливы и щедры».
Основываясь на моем времени в Google, а теперь и в Humu, я пересмотрел то, что написал в 2015 году, чтобы определить пять новых правил гибридной работы. Некоторые из них я сохранил от старых правил: например, значение и цель имеют большее значение, чем когда-либо в гибридной модели. Но другие совершенно новые. Вот как лидеры могут применять их для создания отличных команд, даже если эти команды не работают вместе все время.
1. Сделайте работу ориентированной на цель.
Цель важна как никогда. Наше исследование в Humu показывает, что люди, которые не считают, что их работа способствует реализации миссии компании, на 630% чаще бросают работу, чем их коллеги, которые это делают.
Чтобы помочь сотрудникам заново открыть для себя цель своей работы, нужно руководствоваться каждой задачей и миссией проекта. Например, CommonSpirit, крупнейшая некоммерческая система здравоохранения в Америке, начинает важные встречи с «размышлений», историй или видеороликов, в которых рассказывается о том, как тяжело быть медицинским работником в условиях пандемии, и одновременно со всем тем добром, которое они делают для своих пациентов. и сообщества. Менеджеры могут сделать то же самое, связав работу каждого члена команды с общей картиной того, почему то, что они делают, имеет значение для мира. Распределяя задачи, менеджеры должны последовательно наметить ответы на следующие вопросы: Почему этот проект важен? Как это повлияет на других? Как это вписывается в более широкую миссию компании?
2. Доверяйте своим людям больше, чем вам удобно.
Поощряйте менеджеров предлагать направление, а не направления. Чтобы помочь гибридным командам добиться успеха, менеджеры должны четко обозначить вехи, которых они хотят достичь в своих отчетах, а затем позволить им выяснить, как их достичь.
В Humu, в разгар пандемии, мы решили, что хотим предложить продукт для компаний среднего размера. Наша команда руководителей установила четкие временные рамки и критерии успеха, а затем отступила, чтобы позволить нашим менеджерам по продуктам и людям-ученым взять на себя ответственность.
Сначала это было неудобно, но, предоставив нашей команде свободу выбора процесса и рабочего продукта, мы получили лучший конечный продукт - и были впечатлены появившимися новаторскими подходами. В самом деле, исследования, проведенные, когда я работал в Google, показывают, что команды с самыми высокими показателями доверия и психологической безопасности на 40% более продуктивны, чем те, у кого эти показатели ниже.
3. Учитесь на малых моментах.
Гибридная работа означает, что легче упустить небольшие моменты, которые делают командную работу волшебной и стимулируют инновации. Google News, например, возник в результате случайного разговора между двумя сотрудниками, стоящими рядом друг с другом в очереди за обедом. В офисе такие взаимодействия происходят естественно; в отдаленных местах они уходят на второй план, и со временем это очень пагубно.
Подталкивания (Nudges) могут дать возможность разжечь эти моменты в гибридной среде. В Humu мы персонализируем подталкивания на основе ряда сигналов, включая индивидуальные цели обучения, направления работы команды и уровень работы. Например, если члены команды стремятся к возможностям учиться, а их менеджер хотел бы развить способности наставничества, мы могли бы подтолкнуть менеджера перед их следующим 1: 1, который предлагает рекомендации о том, как вести беседу, ориентированную на рост, с отчет. После шести месяцев получения таких персонализированных поощрений 90% команд в компании из списка Fortune 500 заявили нам, что заметили, что их менеджеры вносят явные улучшения.
Вы можете послать толчки, побуждающие сотрудников «обратиться к члену команды сегодня», или те, которые прямо передают неписаные нормы, например: «Задавать много вопросов - это нормально».
4. Обеспечьте ясность. Будьте решительнее, чем вам удобно.
Хотя вы должны предложить своим людям автономию, вы также не должны уклоняться от того, чтобы сделать ставку на землю. Когда дело доходит до направления, политики и ценностей компании, ясность - самое доброе, что вы можете сделать, даже если ваше решение непопулярно. Когда люди знают, что происходит, они могут сделать лучший выбор для себя. Более наказуема двусмысленность.
Например, вместо того, чтобы оставлять на усмотрение менеджеров, когда люди должны приходить в офис, собирайте всех вместе по средам. Или вторники. Или по четвергам. Важно выбрать день, когда большинство сотрудников будут вместе лично, и не возлагать еще большую нагрузку на уже измотанных менеджеров. Представьте себе бедного менеджера, который должен объяснять, почему ее команда должна находиться в офисе в Глендейле каждый день, когда другой менеджер разрешил сотруднику работать с Гавайев. Внезапно ее жесточайшая конкуренция талантов начинается внутри ее собственной компании.
5. Включите всех. Взгляните внимательно в зеркало.
Многие лидеры, с которыми я разговариваю, спрашивают, как сохранить свою культуру в гибридной модели. Но большинство культур могли бы выиграть от некоторых улучшений. Одна из причин, по которой люди не хотят возвращаться в офисы, скорее всего, заключается в том, что они изначально не были инклюзивными, особенно для людей из недостаточно представленных слоев общества, интровертов и недавно нанятых сотрудников.
Используйте переход к гибридным технологиям как возможность выявить культурные пробелы и установить новые нормы для создания лучшей и более сильной культуры. Поощряйте менеджеров обращать внимание на то, кто часто доминирует в разговоре на собраниях или получает наибольшее признание за успех проекта. Сделайте критерии оценки проектов как можно более четкими: чем яснее рубрика, тем меньше места для предвзятости.
Сегодня лидеры действуют на фоне беспрецедентной неопределенности и почти двухлетнего пребывания команд взаперти дома. Эти условия вряд ли изменятся в ближайшие 12–18 месяцев - вместо этого нужно сменить лидеров. Следуя пяти указанным выше принципам, они могут поддерживать своих сотрудников и создавать культуру мирового уровня независимо от того, где работают их люди.
Комментариев нет:
Отправить комментарий