Перевод статьи Should you ever convince someone not to quit?

Статья от Culture Amp, читайте в тему 

Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей

Стоит ли когда-нибудь убеждать кого-то не увольняться?

Менеджеру трудно слышать, что кто-то хочет покинуть вашу компанию. Кроме того, текучесть кадров также может повлечь за собой высокие эмоциональные и эксплуатационные расходы. Хорошая новость в том, что эти разговоры о выходе не всегда должны быть неприятными. Возможно, этот человек нашел прекрасную возможность, и вы счастливы, что стали ступенькой на его пути к чему-то лучшему.

Но иногда человек уходит из-за проблем, находящихся в вашем распоряжении, с которыми вам не удалось справиться. В такие моменты может возникнуть соблазн попытаться заставить их остаться.

Как я собираюсь рассказать в этой статье, иногда это правильный поступок. Тем не менее, я заранее сделаю большое предостережение - кто-то, кто решил уйти, неизбежно уйдет в будущем, даже если вы убедите этого человека остаться на время. Люди, планирующие покинуть организацию, уже однажды мысленно переступили порог, поэтому сделать это во второй раз станет намного проще.

Разница между хорошим удержанием и плохим удержанием

Прежде чем погрузиться слишком глубоко, давайте поговорим о хорошем и плохом удержании. У каждой компании есть текучесть. Иногда это бывает экстремально, как это было во время «Великой отставки». Но в других случаях вам может казаться, что у вас все в порядке, потому что в вашей организации наблюдается высокий уровень удержания.

Однако есть такие вещи, как хорошее и плохое удержание.

Хорошее удержание - это когда вы успешно привлекаете и удерживаете людей, которых хотят ваши конкуренты, потому что они являются ценным активом для компании. Эти люди создали большую ценность для вашей организации. Скорее всего, такие люди уйдут только тогда, когда их лучшие результаты окажутся за пределами организации. Это может произойти через два или двадцать лет, но наступит момент, когда рост и развитие должны произойти где-то еще.

Если человек был активом для организации, идеальной ситуацией было бы перевести его в новый проект или отдел, где он мог бы преуспеть и развиваться. Но часто такой возможности просто нет. Хорошие организации признают это и позволяют этим людям гордиться и чувствовать, что они являются продолжением самой компании.

С другой стороны, плохое удержание - это когда у вас есть система, из которой никто никогда не уходит, но по неправильным причинам. Например, от них, может быть, не так много просят. Ни у кого нет мотивации делать что-то новое или инновационное, потому что никто не получает повышения или признания за хорошую работу. Это нечасто, но иногда можно найти отдел, область или даже целую компанию, из которой никто не ушел за десять лет. Эта ситуация может быть такой же плохой, как и высокая текучесть кадров.

Как узнать, возникнут ли у вас проблемы с удержанием?

Удержание - это ответственность работодателя, а не отдельного лица. В интересах организации выяснить, что нужно людям, чтобы остаться дольше. Наем и обучение требует больших затрат, и требуется время, прежде чем компания добьется прибыли, поэтому последнее, что вам нужно, - это постоянный отток хороших людей.

Это кажется глупым, но самый простой способ узнать, возникнут ли у вас проблемы с удержанием, - это спросить. Чтобы лучше понять уровень удержания, мы предлагаем компаниям задать вопрос об уходе как в настоящем, так и в будущем. В Culture Amp мы рекомендуем задавать следующие два вопроса в ваших опросах о вовлеченности сотрудников.

• я редко думаю о поиске работы в другом месте.
• я все еще могу видеть себя здесь через два года.

Этот язык разработан для измерения соответствия между человеком и организацией в среднесрочной перспективе. Вы не просите человека взять на себя обязательства - вы просто просите его поразмышлять над своим восприятием направления деятельности организации в течение следующих двух лет.

Что делать, если сотрудник хочет покинуть вашу организацию

Номер один: уходящий не видит вас в должности менеджера или лидера, так что признайте свои ошибки.

Если вы сможете признать, что совершили ошибки, вы сможете убедить их остаться. Возможно, они уезжают не по правильным причинам или, возможно, у них нет всей информации, необходимой для принятия осознанного решения. Какой бы ни была причина, если вы искренне считаете, что совершили ошибку, и можете привлечь их, чтобы исправить ее, у вас может быть шанс.

Например, возможно, вы не оказали им необходимой поддержки или возникла системная проблема, которую вы не заметили. В этих обстоятельствах первым шагом является признание того, что вы плохо справились с пониманием того, что им нужно, или объяснение имеющихся возможностей.

Следующий шаг - обрисовать в общих чертах, что вы собираетесь делать с этими проблемами и болевыми точками, и попросить их остаться. Однако такой подход будет работать только в том случае, если компания возьмет на себя ответственность и предпримет действия для решения этих проблем. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на тактических вещах, таких как деньги, исследуйте системные проблемы, которые привели сотрудника к этому моменту, и исправьте их.

Редко бывает два укуса одной и той же вишни

Я знаю по опыту, что у вас нет двух шансов. Когда я впервые попытался покинуть Rising Sun Pictures, я почувствовал, что дошел до того момента, когда взял из роли все, что мог. Я был молод и хотел попробовать другие вещи. Когда я разговаривал с основателями, они рассказали о некоторых возможностях, которые планировали предоставить мне, и предложили ускорить их. Они довели дело до конца, и вскоре после этого я стал генеральным менеджером и с радостью остался там еще на пять лет.

В следующий раз я решил уйти по другим причинам. Это было нелегкое решение, но я чувствовал, что готов к чему-то новому. И снова они предложили мне прекрасную возможность попытаться убедить меня остаться, но я знал, что мне пора уходить. Это было трудное решение, чтобы принять и объяснить им, но я должен был это сделать.

Когда люди в Culture Amp говорят мне, что собираются уйти, я часто рассказываю им эту историю. Они часто испытывают невероятный стресс, и это помогает подтвердить их эмоции и успокаивает.

Человеку свойственно удивляться, когда кто-то хочет уйти, но важно не выглядеть удивленным, шокированным или расстроенным. Ваши сотрудники могут чувствовать то же, что и они. Главное - помочь им понять, почему у них возникают эти мысли, и помочь им сделать правильный выбор.

Деньги никогда не являются достаточной причиной остаться

Бесполезно пытаться уговорить человека остаться, если он просит только денег. Если дело обстоит так, вы уже проиграли битву, потому что они свели свое решение к чисто денежной транзакции. Если вы соответствуете их новому предложению по зарплате, они уйдут в течение шести месяцев, когда кто-то другой увеличит это число.

Как уже говорилось выше, нет необходимости и нецелесообразно пытаться останавливать всех, кто хочет покинуть вашу организацию. Есть хорошие и плохие удержания, и текучесть кадров является естественной.

В здоровой организации примерно половина людей, решивших уйти, делают это по правильным причинам. Даже если они бросают вас в беде, важно рассматривать долгосрочные выгоды с их точки зрения. Пытаться убедить кого-то остаться, чтобы избавиться от краткосрочной боли, в значительной степени эгоистично.

Но если менеджеры могут участвовать в открытом и продуктивном разговоре со своими сотрудниками, эти разговоры могут раскрыть идеи, которые будут полезны как для всей организации, так и для отдельного человека.

Заблаговременные разговоры о удержании также являются важным способом согласования и увеличения удержания. Я уже рассказывал, как спрашивал новых сотрудников в Culture Amp: «Как я могу помочь вам получить следующую работу?» Менеджеры также могут проводить «собеседования» со своими непосредственными подчиненными, чтобы понять, почему нынешние сотрудники предпочитают остаться, и что им нравится и не нравится в их текущей роли и опыте.

В конце концов, человек все еще может чувствовать несоответствие, и ему пора уходить. В это время мы настоятельно рекомендуем провести стратегическое собеседование при выходе, чтобы определить ваши сильные стороны и возможности как организации. Хотя вы должны отпустить их, вы оба можете чему-то научиться в процессе.