Satya Nadella, CEO Microsoft, о гибкой работе, метавселенной и силе эмпатии

Перевод статьи Microsoft’s Satya Nadella on Flexible Work, the Metaverse, and the Power of Empathy

Satya Nadella из Microsoft о гибкой работе, метавселенной и силе эмпатии

В эпизоде 1 видеосериала HBR «Новый мир работы» главный редактор Ади Игнатиус встречается с генеральным директором Microsoft Сатьей Наделла, чтобы обсудить быстро развивающиеся тенденции работы, особенно в гибридном мире. Наделла предполагает, что технологии могут создать метавселенную, которая поможет соединить виртуальный и реальный миры. Он также рассказывает об экспериментах в Microsoft и других организациях, которые обеспечивают сильные и слабые связи в гибридной работе, и обсуждает первостепенную силу эмпатии как лидера и катализатора инноваций.

Мало кто знает больше, как команды взаимодействуют и успешно внедряют инновации, чем Сатья Наделла. Главный редактор HBR Ади Игнатиус взял интервью у генерального директора Microsoft, чтобы обсудить, как будет выглядеть командное сотрудничество в будущем, новое поколение технологий рабочего места, новые императивы лидерства, а также будут ли и когда наши будущие рабочие места действительно начнут выглядеть как « метавселенная »фантазии научной фантастики.

Это интервью является первым в новой серии видео под названием «Новый мир работы», в которой будет рассказано, как руководители высшего звена видят будущее и как их компании пытаются добиться успеха. Каждую неделю Ади будет брать интервью у лидера в LinkedIn Live, а затем делиться внутренним взглядом на эти разговоры и запрашивать вопросы для будущих обсуждений в информационном бюллетене только для подписчиков HBR. Если вы являетесь подписчиком, вы можете подписаться на рассылку новостей здесь.

АДИ ИГНАТИУС: Сатья, большое спасибо за то, что присоединились к нам. Рад снова тебя видеть. Давайте приступим. Эта программа о новом мире работы. И, вероятно, немногие люди, более внимательно следящие за тем, что такое работа, каковы платформы и подходы, необходимы нам для эффективной совместной работы, чем вы. Я действительно рада, что ты здесь.

Итак, концепция работы, то, как мы сотрудничаем вместе, как мы внедряем инновации, постоянно меняется по мере развития бизнеса, изменения технологий, когда у сотрудников разные взгляды и возможности. Где мы находимся в этом путешествии? Каким вам видится рабочее место в ближайшем будущем?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Во-первых, здорово снова быть с тобой. И вы абсолютно правы. Мы выходим из этой пандемии или переживаем эту пандемию на различных этапах. Я думаю, что мы наблюдаем настоящие структурные изменения, которые я бы назвал двумя мегатенденциями. Одна из них - это тенденция к гибридной работе, которая является результатом изменившихся ожиданий всех в отношении гибкости, которую они хотят проявлять, когда, где и как они работают.

И вторая мега-тенденция - это то, что Райан Рослански, генеральный директор LinkedIn, назвал, что мне нравится, - это великая перестановка (great reshuffle). Люди говорят не только о том, когда, где и как они работают, но и о том, почему они работают. Они действительно хотят в некотором смысле пересмотреть реальный смысл работы и как бы задают себе вопрос, в какой компании они хотят работать и какую должность или профессию они хотят выполнять.

Итак, эти два аспекта, гибридная работа и большие перестановки, - две основные тенденции, которые фундаментально меняют структуру, я думаю, все, что мы делаем.

АДИ ИГНАТИУС: Позвольте мне понять, как вы определяете гибкость. Потому что, с одной стороны, гибкость - это здорово. Позвольте отдельным людям, позвольте командам решать, как они хотят работать вместе, когда и в какой форме. Но есть и более крупные корпоративные проблемы, связанные с тем, что мы хотим, чтобы люди были вместе. Мы хотим создавать и поддерживать культуру. А это, возможно, означает, что людям нужно быть вместе, немного меньше гибкости в этом вопросе. Так как же уравновесить эти императивы?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, я думаю, в первую очередь, я думаю, что мы должны, возможно, просто основываться на том, что мы видим в ожиданиях. Например, когда мы видим все данные, в действительности почти 70% людей говорят, что им нужна гибкость. В то же время 70% также хотят этой человеческих отношений, чтобы они могли сотрудничать. В этом заключается гибридный парадокс.

Достаточно интересно, если вы посмотрите на другой вид сбивающих с толку данных: 50 с лишним процентов людей говорят, что хотят приступить к работе, чтобы у них было время сосредоточиться. Пятьдесят с лишним процентов также хотят оставаться дома, чтобы иметь возможность сосредоточиться.

Я бы сказал, что прямо сейчас лучше не быть чрезмерно догматичным. Потому что я не думаю, что мы остановились на новых нормах.

Эти нормы должны устанавливаться, чтобы тогда мы могли установить реальные причинно-следственные связи. И тогда мы сможем понять, каковы даже общие контуры гибкости производительности. Но в этом контексте, Ади, к твоему мнению, мы сейчас придерживаемся того, что я бы назвал гораздо более органичным подходом. Я бы сказал, что мы хотим практиковать и проповедовать, это дать возможность каждому менеджеру и каждому человеку начать придумывать нормы, которые работают для этой команды, учитывая контекст того, что эта команда пытается сделать.

Например, если я управляю командой из пяти человек, мне лучше знать, [есть ли] в моей команде люди с маленькими детьми, которые не были вакцинированы? Потому что взгляды этих родителей будут другими. Как обстоят дела с уходом за детьми? Соображения для людей, нуждающихся в уходе за детьми, будут другими. Какое время в пути сегодня? В будущем ожидается следующее: я не думаю, что кто-то захочет вернуться к 2019 году, потому что вы можете работать удаленно.

В каком-то смысле мы действительно говорим: давайте просто воспользуемся органическим процессом для создания за счет расширения прав и возможностей новых норм, которые работают на продуктивность компании. В конечном итоге мы занимаемся бизнесом, чтобы иметь возможность производить продукты и услуги, которые нравятся нашим клиентам. В конечном итоге это будет определять эффективность фирмы. Но я думаю, что если игнорировать тот факт, что происходят структурные изменения в том, как сотрудники производят эти продукты и услуги и повышают производительность, то изменились ожидания. Итак, теперь мы должны найти это совпадение.

АДИ ИГНАТИУС: Я слышал, что вы говорите, что вы, вероятно, не думаете, что мы когда-либо вернемся к тому, как мы работали до пандемии, номер один. И во-вторых, в старые времена было искушение придумать политику, которая была бы последовательной и, следовательно, справедливой. Но вы говорите о гораздо более сложной работе менеджеров, HR, о том, чтобы каждый в компании был, как вы говорите, гибким, адаптирующимся, а не о каком-либо универсальном подходе к талантам.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, я имею в виду, прежде всего, я бы также сказал это, Ади, что экономика - это очень разнообразная экономика. Мы говорим о том, что даже в разгар пандемии все медицинские работники приходили на рабочие места. Все работники розничной торговли, все критически важные рабочие на производстве. Итак, в некоторой степени я хочу быть уверенным в своих комментариях о том, что мир, экономика и общество сегодня гораздо более разнообразны с точки зрения ожиданий, привычек и потребностей на рабочем месте. Потому что нам действительно нужны наши специалисты в области здравоохранения в больницах, которые мы посещаем и где есть у вас.

С учетом сказанного, я действительно думаю, что с новыми инструментами произошли реальные структурные изменения. Возьмите пространство: кто-то описал мне это, что я очень люблю, физическое пространство - это, вероятно, то, что мы обнаружили с индустриальной эры как лучший инструмент повышения производительности. Замены нет. На протяжении более 200 лет мы настраивали рабочее место, будь то производственная линия, торговая точка или сотрудники, входящие в офисный городок, мы настраивали пространство для повышения производительности, объединяя людей и имея здравый смысл. цели, миссии, связи и того, что у вас есть.

Я не променяю это. Но можем ли мы использовать пространство так, чтобы оно соответствовало ожиданиям наших сотрудников и поставленной задаче.

Например, мы меняем дизайн некоторых пространств нашего кампуса. У нас все еще будет наш кампус. Нам очень нравится наш кампус. Кроме того, как менеджеры и команды будут использовать наш кампус, изменится. Возможно, они захотят собрать всех вместе на дизайнерскую сессию. Или мы хотим привлечь всех для создания критического режима, скажем, в каком-нибудь программном продукте. Мы хотим ориентироваться. У нас много новых сотрудников. И когда мы это сделаем, я думаю, мы собираемся использовать космос как еще более гибкий ресурс, используя некоторые из имеющихся у нас цифровых технологий.

Я думаю, что сочетание пространства и этой удаленной цифровой ткани, которую мы создали во время пандемии, объединятся, чтобы дать нам инструменты для гибкости.

АДИ ИГНАТИУС: Сейчас, когда все это мышление происходит, мне кажется, что сотрудники в последние несколько лет и особенно сейчас, вероятно, имеют больше полномочий, чем они были раньше. Я имею в виду, что мы говорим о «Великой отставке». Отчасти это связано с тем, что сотрудники чувствуют, что у них есть возможности. У них есть выбор. Они делают выбор, который заставляет всех нас реагировать как менеджеров. Что вы думаете об уравнении талантов в наши дни? Что нужно для привлечения и удержания талантов, учитывая все, что вы говорите об эволюции рабочего места, эволюции концепции труда.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Кто-то однажды сказал мне: «Никто не уходит из компаний». Они уходят из менеджеров. Я чувствовал, что это было одно из лучших прозрений, которые у меня были, по крайней мере, когда я рос, даже в Microsoft. Это такое важное заявление.

Потому что, в конце концов, именно люди, с которыми я работаю, заставляют меня двигаться в определенном месте. И когда это уравнение не работает, я ищу в другом месте или пересматриваю. Поэтому для меня мы должны действительно глубоко взглянуть на то, что является жизненным опытом и культурой для каждого, и на эту связь между миссией компании и индивидуальной миссией и философией.

Я всегда говорю, если бы все, кто работает в Microsoft, переосмыслили это и сказали: «Я не работаю в Microsoft. Microsoft работает на меня ». Просто на мгновение, просто в качестве мысленного эксперимента, складывается ли это уравнение? Смогу ли я реализовать свои карьерные устремления, мой подход к влиянию на мир? Каким-то образом, если Microsoft выступает платформой для этого, тогда все совсем по-другому. Я чувствую себя связанным с миссией.

Для меня мы очень сосредоточены на двух моментах. Один из них - это помощь менеджерам в наборе и удержании талантов с помощью системы, которую мы называем «Model Coach Care». Повседневная практика хорошего управления очень важна. Это со стороны менеджера.

Затем, что касается сотрудников, мы делаем все возможное, чтобы помочь сотрудникам почувствовать эту связь с миссией компании и их коллегами - и коллегами как с точки зрения сильных, так и слабых связей. Потому что одна из фантастических вещей в том, чтобы иметь, скажем, кампус, подобный кампусу Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, заключалась в том, что вы приезжали в кампус. Вы работаете со своей непосредственной командой. Это прочные связи.

Вы также встречаетесь с интересными людьми, с которыми вы встречаетесь и формируете долгосрочные отношения, которые являются слабыми связями. К сожалению, в этой пандемии мы заметили две точки данных, и это означает, что тесная связь на самом деле стала сильнее. Слабые связи стали слабее. Но наша задача с помощью различных программных инструментов - сделать эти слабые связи еще сильнее. Потому что именно человеческие связи заставляют людей оставаться на месте. Без этого, без связи с вашим менеджером, без связи с другими сотрудниками, я не думаю, что это сработает.

АДИ ИГНАТИУС: Поговорим о слабых связях. Потому что я думаю, что многие из нас считают, что эти слабые связи на самом деле могут быть очень важны для запуска инноваций, развития культуры, сотрудничества и всего прочего. Расскажите немного подробнее о том, как вы используете технологии для выявления и улучшения этих связей.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, на самом деле, как раз то, на что я ссылался, я думаю, что в данных, которые мы проанализировали в Microsoft 365, сильные связи выросли примерно на 26%. Итак, это точки соединения, будь то электронная почта, встречи ли это команд или какой-либо другой тип общения внутри команды, с которой вы работаете. Таковы сильные связи.

А слабые связи - это люди, с которыми я сталкиваюсь у кулера с водой, люди, с которыми я сталкиваюсь в лифте, люди, с которыми я сталкиваюсь, идя в университетский городок, в автобус, что у вас есть. Это множество мест, где эта интуиция отсутствует. Итак, одна из основных вещей, которые мы сделали, - это инструмент под названием Microsoft Viva. Теперь это новая облачная платформа, которая нам очень нравится.

Например, сегодня я расскажу вам одно место, где я укрепил свои слабые связи. На любой встрече я сейчас наблюдаю в чате, как люди комментируют, чего я никогда раньше не встречал. Раньше, как генеральный директор Microsoft, я бывал на большом собрании, я, очевидно, слышал от людей. Но на встрече будет много других людей, которые не будут говорить, тогда как чат позволил им высказать свое мнение.

И теперь я не только вижу их идею, но и, что интересно, могу щелкнуть по этому профилю. Угадай, что? Когда я нажимаю на их профиль, я перехожу к этому очень богатому профилю в Microsoft 365, который сообщает мне все, от их профиля LinkedIn, который является их внешним профилем, до всех рабочих артефактов, над которыми они работают, документов и презентаций. И одна из вещей, которые делает Viva, - это также сообщает мне о проектах и опыте, которые у них есть. Таким образом, с помощью ИИ он извлек богатый внутренний профиль, что для меня поразительно.

На мой взгляд, на основе одного комментария, сделанного одним человеком на встрече, я могу узнать гораздо больше об этом человеке. Итак, я могу назначить 15-минутную телеконференцию с этим человеком, чтобы связаться с этим человеком. Так что это новый тип счастливого открытия. Дело не только в том, что на этот раз я не столкнулся с ними в лифте и не завязал разговор. Но я встретил их на онлайн-встрече, где они комментировали в чате. Вот что мы имеем в виду, создавая программные инструменты и средства, помогающие разорвать слабые связи.

АДИ ИГНАТИУС: Да, интересно. Итак, очевидно, что Viva - это продукт, который предлагает Microsoft. Есть ли какие-то другие - или есть ли какие-то внутренние платформы, с которыми вы сейчас экспериментируете, которые вы используете в Microsoft, и, если они будут успешными, могут стать будущими продуктами или платформами, о которых вы могли бы поговорить?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, мы много экспериментируем. Но мы занимаемся производительностью. Так что все, что мы используем внутри, также является внешним продуктом. Я имею в виду, что это хорошая новость, по крайней мере, для нас в Microsoft то, что мы занимаемся тестированием наших продуктов. Но мы также в конечном итоге запускаем вещи.

Но то, что я бы сказал, похоже на эту профильную вещь внутри, например, другое место, которое было очень полезно, - это работа. Например, внутри я просто хорошо просматриваю поиск, и это то место, пытаюсь ли я найти кого-либо, пытаюсь ли я найти какой-либо документ или Интернет. Итак, есть один универсальный поисковый колодец. 

И эта возможность собрать всю базу знаний компании с помощью единого поискового интерфейса, я думаю, является огромным прорывом. Потому что я всегда чувствовал, что самая большая или самая стратегическая база данных в компании - это хранилище знаний обо всех коммуникациях внутри предприятия. И возможность искать это было просто фантастикой.

Еще одно событие, которое, я бы сказал, изменило мой собственный опыт, - собрания теперь - это не просто, о, я хожу на собрания. И тогда я должен в основном полагаться на свою память о том, что произошло на встрече, или на свои черновые записи. Каждая встреча в Microsoft записывается с разрешения всех участников. Он проиндексирован, и я могу искать его по теме, по докладчику. Так что на тот момент это что-то вроде документа. Таким образом, встречи пополняют базу знаний компании. Я думаю, что оцифровка всех коммуникаций и работы и превращение их в первоклассные артефакты, я думаю, будет феноменальной разницей в будущем.

АДИ ИГНАТИУС: Да, интересно. Вы упомянули ИИ некоторое время назад. Мне бы хотелось услышать, как вы расскажете немного подробнее о том, как компании, которые не обязательно принадлежат Microsoft, будут использовать ИИ для достижения каких-то эффективных результатов на своих рабочих местах. И, возможно, я имею в виду, что есть вещи, которые вы знаете об ИИ, о которых мы еще не знаем. Мне бы хотелось узнать, как искусственный интеллект изменит нашу работу.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, я имею в виду, что для меня основной способ, говоря простым языком, думать о силе ИИ - это действительно взять все данные, которые у нас есть, и получить больше аналитических и предсказательных возможностей, не анализируя данные разрозненно или разрозненно. прогнозирование результатов разрозненно. Это мощь. ИИ обладает способностью воспринимать структурированную, неструктурированную информацию, особенно это появление того, что люди называют большими плотными моделями, которые являются мультимодальными. Значит, в них есть текст. В них есть речь. В них есть изображения. И они без присмотра. Они очень большие. И теперь вы можете… вы можете использовать его для многих вещей.

Я могу использовать его для завершения предложений в своем электронном письме и их составления. Я могу использовать его в GitHub, второй пилот для завершения кода, который я пишу. Я могу использовать его даже для машинного перевода. Так, например, артефакт встреч, о котором я говорил, только представьте, если бы была встреча во Франции, она была бы на французском языке, где люди говорили. Но его можно расшифровать, и я могу видеть его в живых субтитрах или в режиме реального времени в переводе. Или я могу пойти туда и действительно иметь возможность искать любую встречу на любом языке. Так что действительно преодоление языкового барьера.

Я думаю, что ИИ проявит себя как следующий уровень автоматизации, следующий уровень интеллекта / предсказания, который будет присутствовать в нашем повседневном опыте. И поэтому мы встраиваем их. Так что даже с точки зрения компании они будут просто отображаться для вас как функции в продуктах, которые вы используете. Мы также даем возможность любому, кто может создать электронную таблицу Excel, также в будущем создавать приложения, в которых они могут сами использовать эти модели ИИ в качестве платформ. Точно так же, как у вас может быть формула, которая может основываться на чьих-то вычислениях и формулах, точно так же композиция будет работать, даже когда дело доходит до ИИ.

АДИ ИГНАТИУС: Мы все хотим знать о метавселенной и о том, как она будет выглядеть. Вы используете этот термин, другие использовали этот термин, и в основном он описывает будущее, в котором мы объединяем реальный мир с 3D, AR / VR. Помогите нам понять. Я имею в виду, мы движемся к метавселенной, как вы думаете? И как это может выглядеть?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, я имею в виду, прежде всего, я думаю, что вся идея метавселенной в основном такова: по мере того, как мы встраиваем вычисления в реальный мир, вы можете даже встраивать реальный мир в вычисления. Вот как я об этом думаю. И то, и другое потому, что в некотором смысле одна из метафор, которые я всегда использую и которая полезна, заключается в том, что это одновременно и внешнее, и внутреннее. Например, у вас может быть пространство, в котором много камер и микрофонов. И вы можете оцифровать пространство. На голову ничего не надевать.

Но, например, вы можете иметь интеллект в конференц-зале. У нас есть теперь, когда вы заходите в комнату команды, она даже сегментирует всех в конференц-зале на их собственную площадь, помещает их обратно на собрание, как если бы они присоединялись удаленно. Таким образом, удаленный участник может найти людей, которые даже сидят в конференц-зале, идентифицировать их, получить их профиль и все, что у вас есть. Так что это отличный пример того, что физическое было оцифровано. И у вас есть люди, которые все еще встречаются в физическом пространстве, и люди, которые находятся вдали, но все это связано.

Фактически, мы сейчас даже ничего не носим. А затем вы даже можете надеть очки, например, HoloLens или что-то еще, и отправиться на захватывающую встречу, на которой ваше воплощенное я в виде голограммы или аватара может, даже с пространственным звуком, общаться с другими людьми в этом пространстве. 

Фактически, у нас долгое время была метавселенная под названием Altspace. И Accenture - отличный тому пример. Accenture в основном строит то, что они называют N-м этажом в Altspace, где буквально любой в Accenture во всем мире может в любое время зайти на N-й этаж и встретиться с другими сотрудниками Accenture.

Так что эта концепция возможности снова оказаться в виртуальном пространстве в качестве аватара, в конечном счете, в виде голограммы, взаимодействовать с другими, иметь пространственные отношения с другими из-за таких вещей, как пространственный звук, я думаю, это просто другие дополнительные формы того, что мы К сегодняшнему дню все привыкли с видеосвязью. Таким образом, видео, выходящее за рамки двухмерных аватаров и трехмерных иммерсивных встреч, вероятно, является для нас практическим способом подумать о том, как на самом деле возникает метавселенная.

АДИ ИГНАТИУС: И это могло бы все изменить с точки зрения необходимости иметь людей вместе физически для всех преимуществ, которые это создает. То, что вы описываете, типы взаимодействий, которые у вас будут в этой метавселенной, с модными очками и т. Д. Или без них, это совершенно другой уровень. Я имею в виду, это заставляет меня задаться вопросом, будем ли мы переосмысливать то, как мы определяем ценность физического нахождения вместе, когда есть способы взаимодействия голограмм или что-то еще. Я имею в виду, что для большинства людей это звучит неправдоподобно. Но на самом деле это может быть очень полезное и полезное взаимодействие.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, конечно. Это как бы ... это еще больше заполняет этот континуум. Так, например, в одном из этих иммерсивных сеансов, если вы делаете доску скорее как голограмму или как аватар, у вас есть люди вокруг вас и ваша доска. Это просто совершенно другой опыт, чем, возможно, сегодня 2D-доска, которая у вас есть с видеопотоками.

И, безусловно, это шаг к физическому присутствию. Но я также считаю, что мы должны оставаться на земле. Это физическое соприсутствие, ему нет замены. Суть в том, что я смотрю на весь спектр вещей, от электронной почты до простых аудиозвонков, видеоконференций и этих новых захватывающих встреч, совместных присутствий и сессий дизайна или того, что у вас есть до физических встреч. Все это даст нам, отвечая на ваш предыдущий вопрос, больше возможностей и больше гибкости в том, как можно поддерживать человеческое соединение и связь.

АДИ ИГНАТИУС: Учитывая все эти изменения, которые происходят на рабочем месте, и когда мы экспериментируем, возвращаемся к работе и выясняем все это, меня интересует вопрос лидерства. Как выглядит хорошее руководство в этот очень сложный переходный момент?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Это отличный вопрос. Это вся игра. Итак, одна из вещей, которые меня поразили, - это то, насколько, с вашей точки зрения, важно хорошее руководство. И я даже скажу хорошую управленческую компетенцию. Итак, одна из вещей, на которую мы начали подчеркивать, возможно, за год до пандемии, - это осознание того, что в конечном итоге в Microsoft мы сможем формировать и постоянно изменять жизненный опыт наших сотрудников только с помощью отличных менеджеров. В конце концов, я на собственном опыте убедился, что каждый день нужно узнавать что-то об отличном менеджменте и лидерстве.

Итак, мы придумали эту структуру, которая называется Model Coach Care. И это было просто фантастически. Модель и коуч, возможно, более интуитивны. Все знают, что управлять или быть лидером - это привилегия. И вы должны моделировать то, что вы хотите от своей команды. И надо быть действительно отличным тренером. Но последнее, забота (care), - настоящая валюта, особенно когда у вас есть люди, с которыми у вас нет постоянной человеческой связи.

Что означает эта забота? Эта забота означает, что вы должны проявить 'эмпатию и поставить себя на место людей, которых вы возглавляете, или людей, для которых вы являетесь менеджером. А потом поймите: это не просто пандемия, это еще одно событие, которое затронуло всех нас. Интересно то, что на каждого из нас влияет какое-то хвостовое событие, которое является идиосинкразическим для нас. Но менеджеры, которые понимают и проявляют заботу, на самом деле могут понять это и помочь нам в этом.

И для меня это, я думаю, величайший извлеченный урок. И единственное, что мы сделали, - это помогли в этом. Но данные могут помочь. Поведенческие подталкивания могут помочь. Таким образом, один из других инструментов Viva - это понимание. О, если бы у меня не было встречи один на один с кем-то, кто работает на меня, я бы немного подтолкнул, скажем, эй, у вас действительно не было никакой связи. Или здесь возникает реальная проблема благополучия и выгорания, потому что у вас есть кто-то, кто просто не делает перерывов. Толчок там поможет. Или когда я собираюсь отправить электронное письмо своей команде на выходных, в нем говорится, что, возможно, вы хотите отправить его в рабочее время.

Это вещи, которые, как мне кажется, могут помочь нам стать лучшими менеджерами, больше заботиться о людях, которыми мы руководим, и в конечном итоге, откровенно говоря, повысить производительность.

АДИ ИГНАТИУС: Прежде чем я вас отпущу: вы очень внимательный бизнес-лидер, и я считаю, что лидерами не рождаются, они как бы приспосабливаются и учатся. А успешные продолжают учиться. Я хотел бы услышать от вас момент, решающий момент, если хотите, в вашей жизни и на работе, который действительно изменил вашу траекторию или был очень важен в вашем развитии как лидера. Если вы готовы поделиться этим, наша аудитория хотела бы это услышать.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Я бы сказал, что это самый большой момент перемен - если бы я мог позволить себе поговорить о двух моментах. Первый момент, возможно, был, когда я впервые стал менеджером, менеджером первого уровня, когда на меня работали пять человек, которые все задавали вопрос, почему этот парень ведет меня? Или почему он мой менеджер? А потом у меня был менеджер, который возлагал большие надежды на меня как на отдельного сотрудника и руководителя.

Это действительно помогло мне понять через этот жесткий процесс ожиданий с обеих сторон, что нужно для того, чтобы быть лидером, что нужно для того, чтобы быть менеджером. Потому что это не так, я был просто хорошим IC, я стал менеджером. И мне пришлось быстро понять, хотя сегодня у меня есть лучший язык для этого, что значит моделировать? Что значит тренировать? Это просто не входит и не говорит: позвольте мне завершить работу за кого-то из людей. Мол, как мне их тренировать.

Но что еще более важно в обучении их, как мне научиться, чтобы я мог учиться на разнообразном опыте моей команды, чтобы улучшить свою игру, чтобы я стал тогда я также принимал все различные взгляды. Итак, когда я оглядываюсь назад, моя первая работа изменила мою жизнь. Прежде чем стать менеджером, вы не являетесь менеджером. И когда у вас появится такая возможность, я должен сказать, что это сформировало меня.

Еще одна вещь, которая произошла намного позже, в середине моей карьеры, - это тот разговор, который я имел в то время с моим начальником, который сказал Сатья, вы, возможно, собираетесь работать в Microsoft, и он оказался прав. Я имею в виду, что около 30 лет в Microsoft. Вы, вероятно, в конечном итоге будете работать в Microsoft больше времени, чем, возможно, даже то время, которое вы проводите со своими детьми, когда они дома. Так сделайте это более значимым. Например, не делайте это транзакционным. Инвестируйте в отношения как с миссией компании, так и с людьми.

Когда он это сказал, мне показалось, что он говорит? Я это понимаю? И я думаю, что все мы способны превратить эту силу из транзакционной в гораздо более значимую. Потому что вы никогда не хотите проводить большую часть своей жизни, делая что-то, чтобы это не приобрело глубокий смысл.

АДИ ИГНАТИУС: Да, это здорово. Если у вас есть еще минутка, мы попытались запросить вопросы у нашей аудитории. И это предварительно записано, а не в прямом эфире. Но мы сказали им, что буду брать у вас интервью. Итак, если я могу задать один вопрос. Это от Лизы из Сан-Франциско, которая спрашивает, что, по вашему мнению, является самым большим источником инноваций и почему? Разнообразие, технические навыки, человечность, равенство сотрудников или что-то еще?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Сочувствие. Что касается меня, то я как бы понял, что самое врожденное для всех нас - это способность ставить себя на место других людей и видеть мир так, как они его видят. Это сочувствие. Это основа дизайнерского мышления. Когда мы говорим, что инновации - это удовлетворение неудовлетворенных, невысказанных потребностей рынка, это, в конечном счете, неудовлетворенные и сформулированные потребности людей и организаций, состоящих из людей. И вам нужно иметь глубокое сочувствие.

Итак, я бы сказал, что источником всех инноваций является самое гуманное качество, которое есть у всех нас, а именно сочувствие.

АДИ ИГНАТИУС: Это фантастика. Итак, Сатья Наделла, я хочу поблагодарить вас за то, что вы сели с нами и поделились своими мыслями и идеями. Это было здорово. Спасибо.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Большое спасибо за то, что пригласили меня.