Как быстро добиться успеха в новой рабочей роли

 Перевод статьи How to Succeed Quickly in a New Role

Статья Гарвард Бизнес ревью, автор Rob Cross is the Edward A. Madden Professor of Global Leadership at Babson College, founder of the Connected Commons, and the author of Beyond Collaboration Overload (Harvard Business Review Press, 2021). Rob Cross специалист по анализу организационных сетей, читайте его статьи 

1. Кейс: применение Анализа Организационных Сетей (ONA) для выявления скрытых “звёзд”, которые помогут повысить доход
2. Оптимизация стратегий возврата в офис с помощью анализа организационной сети
3. Перегрузка совместной работы снижает производительность
4. Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Как быстро добиться успеха в новой роли

Смена ролей, будь то продвижение по службе, переход в новую организацию или новый вызов на существующей работе, может стать огромным толчком для карьеры. Но в современных динамичных и динамичных рабочих местах сделать успешные шаги не так просто, как раньше, даже для самых квалифицированных и трудолюбивых людей. Проанализировав отношения сотрудников и модели коммуникации в более чем 100 различных компаниях и опросив 160 руководителей в 20 из них, авторы обнаружили упущенную из виду предпосылку успеха перехода: эффективное использование внутренних сетей. Это включает в себя пять практик: быстрое превращение в широкую сеть, задавая множество вопросов и обнаруживая выходящих за границы, новаторских людей во всей организации; создание тяги за счет понимания, возбуждения и адаптации к новым связям; определение того, как добавить ценность, где один терпит неудачу и какие люди в широкой сети могут помочь заполнить любые пробелы; создание масштаба за счет использования сети для вовлечения других ключевых лидеров общественного мнения, расширения масштабов и воздействия своих проектов и более эффективного достижения огромных результатов; и формирование сети для максимального процветания за счет установления связей, которые улучшают условия работы на рабочем месте.

Смена ролей - будь то продвижение по службе, переход в новую организацию или новый вызов на существующей работе - может стать огромным толчком для вашей карьеры и шансом для процветания и процветания. Вы знаете заголовок упражнения: примените свой опыт и таланты к должности, убедитесь, что вас принимает иерархия (включая ваших собственных непосредственных подчиненных), и за первые пару месяцев одержите несколько крупных побед, чтобы продемонстрировать, на что вы способны. 

Но в современных динамичных и динамичных рабочих местах сделать успешные шаги не так просто, как раньше, даже для самых квалифицированных и трудолюбивых людей. Слишком часто меняющиеся менеджеры и сотрудники не оправдывают ожиданий своей организации. Опросы Gartner показывают, что 49% людей, продвигаемых по службе в собственных компаниях, демонстрируют неэффективность в течение 18 месяцев после этих перемещений, а McKinsey сообщает, что от 27% до 46% руководителей, переходящих на другую работу, через два года расцениваются как неудачи или разочарования. У них есть нужные навыки и опыт. Они понимают цели компании. Они прошли проверку на соответствие культурным традициям. Так почему же они быстро не преуспели в своих новых ролях?

Мы проанализировали отношения сотрудников и модели общения в более чем 100 различных компаниях и опросили 160 руководителей в 20 из них. Наше исследование указывает на одно недооцененное условие успеха перехода: эффективное использование внутренних сетей. Люди, которые являются наиболее продуктивными, новаторскими и участвуют в новых ролях - «быстрые двигатели» - это те, кто с самого начала устанавливает чрезвычайно широкие, взаимовыгодные, вдохновляющие связи. В частности, они быстро превращаются в широкую сеть; генерировать тягу; определить, как они повышают ценность, в чем они не справляются и кто может заполнить пробелы; создать масштаб; и формировать их сети для максимального процветания.

В большинстве случаев отдельные менеджеры должны делать это самостоятельно. Только 43% людей, опрошенных в 2021 году Институтом корпоративной продуктивности (i4cp), заявили, что их организации обеспечивали переход сотрудников на работу с руководством и поддержкой. Лишь около четверти заявили, что их работодатели поощряют переходных работников на раннем этапе налаживания связей или создания сетей для устранения пробелов в навыках. Так быть не должно. Организации и руководители групп могут помочь людям в новых ролях работать с пятью стратегиями в рамках хорошо разработанной программы.

В этой статье мы объясним, почему успешный переход так важен как для карьеры, так и для успеха компании, опишем, как растущие потребности в сотрудничестве сделали сети все более критичными, и дадим несколько советов по внедрению каждого из методов быстрого продвижения.

Много переходов + плохая адаптация = большие проблемы

В современных организациях переходы происходят постоянно и принимают самые разные формы. Руководители и сотрудники, в частности представители поколения миллениума и поколения Z, меняют работу гораздо чаще, чем когда-либо делали предыдущие поколения. Опрос 14000 потребителей в девяти странах, проведенный IBM Institute for Business Value в январе 2021 года, показал, что около 20% работников добровольно сменили работодателя в 2020 году, сославшись на желание иметь такие вещи, как гибкость в зависимости от места работы и более значимая работа, и более 25 % собирались сделатьэто в 2021 году. Исследование Microsoft, в котором приняли участие более 30 000 человек в 31 стране, показало, что 40% из них рассматривали возможность ухода от работодателя в 2021 году.

Внутренние переходы тоже становятся все более распространенными. Например, исследование i4cp показывает, что 64% организаций недавно подверглись или в настоящее время претерпевают ту или иную форму преднамеренного изменения культуры. Чтобы поддержать такие усилия, почти половина этих компаний переместили руководителей на всех уровнях из организации или из нее. По данным Gartner, каждый третий лидер в любой момент находится в переходной стадии.

Хотя многие компании рекламируют свои процессы адаптации, неясно, работают ли эти методы. В другом опросе i4cp только 44% респондентов заявили, что усилия их организаций по привлечению внешних сотрудников привели к желаемым результатам, а 88% заявили, что программы адаптации не предлагались сотрудникам, которые были продвинуты по службе или переведены на новую работу.

Исследование Gallup показывает, что затраты на замену сотрудника обычно в полтора-два раза превышают его зарплату, в зависимости от стажа работы и сложности его или ее навыков. При темпах оборачиваемости до пандемии (2017 г.) это составляет почти 1 триллион долларов в год для американских предприятий. И эта картина может быть сравнительно радужной по нескольким причинам. Во-первых, опросы показывают, что по мере того, как работники ищут новые возможности и большую гибкость после Covid, добровольная текучесть кадров, вероятно, возрастет. Во-вторых, расчеты Gallup не учитывают реальный сетевой эффект отъезда. Например, компания предполагает, что гипотетическая организация из 100 человек со средней зарплатой в 50 000 долларов может столкнуться с затратами на замену персонала в размере от 660 000 до 2,6 миллиона долларов в год. Но в Connected Commons - намеренной сети, призванной дать возможность отдельным лицам и организациям процветать, - мы обнаружили, что последствия неудачного перехода выходят за рамки приобретения и компенсации, потому что, когда люди не справляются с работой и уходят, это вредит производительности их коллег. Наше исследование показывает, что в среднем на большинство сотрудников полагаются от 5 до 12 коллег. Допустим, кто-то уходит, и это затрагивает пятерых товарищей по команде, каждый из которых получает снижение производительности на 5% в течение шести месяцев (три месяца, чтобы найти замену, и три месяца, чтобы ускорить работу нового сотрудника). Эта консервативная оценка добавляет еще 845 000 долларов за неэффективность сети.

Даже те переходные, которые не так сильно терпят поражение, что вынуждены уйти, создают негативные, часто невидимые колебания. По данным Gartner, непосредственные подчиненные лидера, испытывающего трудности с переходом, работают в среднем на 15% хуже, чем люди, подчиняющиеся высокопроизводительному менеджеру, и на 20% выше вероятность того, что они покинут организацию или будут уволены. Производительность коллег тоже страдает, если их работа зависит от переходящего сотрудника.

Гипер-совместная среда

То, что происходит в повседневной работе, не менее важно, чем частота и влияние переходов. Все больше и больше компаний рассматривают сотрудничество между дисциплинами и подразделениями как способ достижения новой бизнес-цели - еще большей гибкости.

В опросе Gartner 2017 года 67% организаций указали, что они используют совместные бизнес-модели, чтобы сосредоточиться на цифровой трансформации, и назвали сотрудничество вторым по важности навыком персонала после инноваций. Другое исследование Gartner показывает, что рабочая взаимозависимость очень высока. В одном исследовании 82% организаций сообщили, что их сотрудники должны тесно сотрудничать с коллегами для достижения своих целей. В другом случае 50% сотрудников заявили, что в предыдущие три года они испытывали большую потребность в координации и сотрудничестве для выполнения своей работы. (Только 16% заявили, что такие требования сократились.)

Наше собственное (до пандемии) исследование показало, что сотрудничество даже в самых транзакционных ролях заметно выросло, при этом большинство руководителей и интеллектуальных работников тратят 85% или более своего времени на совместную деятельность - по телефону, по электронной почте и на встречах. Для многих видов работ эта цифра с тех пор увеличилась на пять-восемь часов в неделю в результате удаленной работы с совместной работой рано утром и позже ночью, поскольку сотрудники изо всех сил стараются не отставать от технологий и постоянных ожиданий.

Эта среда изменила представление компаний о том, что является самым ценным в вкладе их сотрудников. Gartner сообщает, что компании теперь рассматривают «производительность сети» - эффективность повышения и извлечения выгоды из производительности других для улучшения своей собственной - как равную по важности способность решать задачи индивидуально. Десять лет назад первое считалось на треть менее важным, чем второе. И все же только 20% компаний, опрошенных i4cp, указали, что помощь новым сотрудникам в создании критически важных организационных сетей является целью их процесса адаптации. Это нужно изменить.

Стратегии быстрого продвижения

В нашем коллективном исследовании и анализе сетей, сотрудничества и переходов в организациях мы заметили, что от 10% до 15% переездов стали хорошо связаны в течение четверти или трети обычного времени, даже если они начинали с небольшими контактами или без них. , и пожинали плоды: быстрая производительность, инновации, более активное участие и меньший риск ухода. Эти быстрые изменения показали, что люди, совершающие переход сегодня, не могут позволить себе позволить своим сетевым соединениям формироваться случайно. Чтобы добиться успеха, вы (и те, кто вас поддерживает) должны действовать намеренно. Вот как.

Быстро превратитесь в широкую сеть. Те, кто быстро продвигается вперед, действуют как можно быстрее, чтобы обнаружить неформальную организационную схему ключевых, выходящих за рамки границ, вдохновляя лидеров общественного мнения, которые могут и хотят помочь им в достижении цели.

Рассмотрим менеджера, которого мы назовем Холли, который взялся за улучшение кадрового планирования в своей международной фирме по оказанию профессиональных услуг. Это не было формальным продвижением по службе, но это был важный переход. Она увидела, что ей нужно поговорить с полезными и увлеченными экспертами, которые долго размышляли над этой темой и не боялись выдвигать необычные идеи. В течение шести недель она встретилась с десятками людей из разных групп, чтобы понять бизнес-среду, принципы работы групп и самые насущные проблемы каждого человека. Важно отметить, что в конце каждого разговора она спрашивала имена тех, с кем ей следует встретиться или поработать.

Люди, совершающие переход сегодня, не могут позволить себе позволить своим сетевым связям сформироваться случайно.

Например, после того, как сотрудники отдела HR обсудили текущие процессы, она попросила каждого из них назвать одного или двух человек в бизнес-единицах, которые имели хорошие связи, часто обращались за помощью или, казалось, оказали реальное влияние на бизнес. встречи. Затем она встретилась с каждым из этих людей, чтобы узнать их мнение о потребностях в рабочей силе. Она быстро начала создавать широкую сеть, охватывающую ее группу, более крупную HR-службу и людей в других бизнес-единицах, корпоративных функциях, уровнях и местах, которые могли иметь непропорционально положительное или отрицательное влияние на ее успех в реализации. Она намеревалась сделать так, чтобы их влияние было неизменно положительным.

Холли понимала, что ее успех в переходном процессе зависел от установления связей и доброй воли не только с ключевыми заинтересованными сторонами и клиентами или клиентами, формальными руководителями организации, ее собственной командой и непосредственными подчиненными, но и с людьми, которые не обязательно могут считаться важными, такими как заместители формальных лидеров, которые могут помочь переходным процессам узнать о целях, мотивациях, интересах, графиках и рабочих нагрузках лидеров, чтобы стало легче наиболее эффективно использовать свое время; коллеги на функциональных и вспомогательных ролях, которые могут облегчить работу переходного лица; и коллеги, которые могут быть голосами и источниками информации о возможностях и мнениях других.

Создайте тягу. Джон Хейгел III, Джон Сили Браун и Лэнг Дэвисон обратились к «силе притяжения» в одноименной книге 2010 года ( “the power of pull”), описав, как люди, которые привлекают коллег-единомышленников и «формируют интуитивную прозорливость», приносят пользу себе и своим организациям. Как только вы проявите себя, как это сделала Холли, вы захотите, чтобы люди приходили к вам, предлагали советы, предлагали новые идеи и привлекали вас к новым проектам и к вашей следующей роли.

Мы отметили, что, расширяя свое кругозор, Холли сосредоточилась на том, чтобы задавать вопросы и слушать, чтобы лучше понимать мышление, потребности и цели других. Она также работала над построением настоящих отношений, проявляя любопытство к профессиональным и личным интересам других и ища точки соприкосновения. И она оставляла людей чувствовать себя хорошо, давая понять, что она осознает их статус, ценность и вклад, и показывая, что она заботится о том, что она может сделать для них, так же, как и о том, что они могут сделать для нее.

Те, кто быстро продвигается, получают ясность в отношении своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, в которых они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки восполняют пробелы.

Успешные участники переходного процесса также корректируют свои подходы и идеи для взаимодействия с новыми членами своих сетей. Например, в одной новой роли Мередит увидела, что ее коллеги гораздо больше ориентированы на консенсус, чем она. Поэтому, когда она хотела продвинуться вперед по плану начать закупку картона из Бразилии, который предполагал взвешивание затрат, качества и устойчивости, она усердно работала, чтобы привлечь всех к участию, вместо того, чтобы принимать одностороннее решение или соглашаться на большинство голосов.

Конечно, самый быстрый способ привлечь внимание - это взаимные победы, которые приносят пользу новым контактам не меньше, чем вам. Одним из людей, с которыми связалась Мередит, был сотрудник компании по устойчивому развитию, который сначала выступил против ее идеи из-за безудержной фальсификации сертификата Лесного попечительского совета в Бразилии. Признавая эту реальность, Мередит заявил, что недавно разработанное жиронепроницаемое покрытие на бразильском картоне устранит необходимость в пластиковых вкладышах для пищевых продуктов. SDO посчитало это большой победой для него, поэтому он изменил свою позицию и поддержал ее план. Впечатленный ее знаниями и гибкостью, он стал другом и советником, часто обращаясь к ней с вопросами, информацией и идеями для новых инициатив.

Многие советы по переходу сосредоточены на том, как люди должны представлять свои собственные истории и определять себя в глазах других. Мы обнаружили, что те, кто быстро продвигается, делают это по-другому: они взаимодействуют с коллегами, чтобы совместно создать совместный рассказ об успехе.

Определите, как вы добавляете ценность, где вы терпите неудачу и кто может заполнить пробелы. Независимо от того, является ли ваш основной вклад в это знание ключевой технологии, вашу способность вдохновлять людей или другие навыки и нематериальные активы, вы можете использовать традиционные связи, такие как начальники, прямые подчиненные и внутренние клиенты, чтобы помочь вам точно определить, чего ожидают другие. вас подать к столу. Один из руководителей, с которым мы беседовали, чувствовал себя совершенно не в своей тарелке на новой должности высшего руководства, предполагающей встречи по весьма техническим вопросам. «Я понятия не имела, что сказать», - сказала она нам. «Я не думал, что когда-нибудь смогу говорить в таких терминах». Но генеральный директор ее успокоил. Она вспоминает его слова: «Причина, по которой я выбрала вас на эту роль, заключалась в вашей способности наращивать обороты и сообщать об успехе. Вам не обязательно все это знать ".

Он также отметил, что ей нужно будет полагаться на свою сеть за помощью. Переходы неизменно создают подобные пробелы в навыках. Большинство из нас либо не замечает их, либо пытается блефовать. Но те, кто быстро продвигается, получают ясность в отношении своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, в которых они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы, - что часто является более быстрым и эффективным способом набрать обороты.

Возьмем, к примеру, Гэри, менеджера промышленной фирмы, которого назначили на руководящую должность за его знание определенной линейки продуктов. Он был 20-летним ветераном организации и оставался в пределах своей области знаний, но вскоре понял, что не понимает некоторых терминов, используемых в его подразделении. Вместо того чтобы делать вид, что понимает, он составил список из 33 терминов, которые слышал, но не знал, и попросил помощи у своей команды. В частности, одна фраза - «А это А и К?» что означало «Но разве это круто и круто?» - открыл ему глаза на новый взгляд на производственную линию. Это было сказано полушутя, но это отражало вполне реальные опасения по поводу способности компании сделать свои предприятия более привлекательными для молодых рабочих.

Создать масштаб. Быстро движущиеся люди могут не только быстро интегрироваться в свои новые роли, но и добиваться больших результатов, используя силу тех, кого они знают. Они используют свои сети как для создания идей, так и для реализации - то есть они обращаются за помощью к новаторам в организации, которые могут предложить новые решения насущных проблем, и к влиятельным лицам, которые могут помочь реализовать, распространить и продать эти идеи.

Врач, которого мы назовем Кальвином, который руководил группой паллиативной помощи в клинической больнице, показывает, как идеи в сети переходного периода могут помочь в достижении масштабов. Когда его больница была интегрирована в более крупную систему здравоохранения, которая плохо разбиралась в его области - дисциплине оказания помощи, а не агрессивного лечения тяжелобольных пациентов - Кэлвин опасался, что его группа может быть распущена, поэтому он начал работать над расширением своей сети во вновь объединенной организации. Один контакт привел к другому, и вскоре он познакомился с врачами, специализирующимися в таких областях, как онкология и гериатрия, которых заинтриговала его работа, а также с людьми из отдела коммуникаций системы здравоохранения. Эти разговоры породили идею: он мог бы использовать внутренние публикации, выступления, интервью в СМИ и другие инструменты PR, чтобы помочь большему количеству коллег понять паллиативную помощь. Поскольку он выстраивал свои новые отношения обдуманно, создавая притяжение, как это делали Холли и Мередит, эти новые коммуникативные контакты также помогли ему в реализации. Они с энтузиазмом взялись за его дело, уделяя свое время и таланты написанию пресс-релизов, редактированию его сообщений в блогах, организации интервью с СМИ и обучению его публичным выступлениям.

Кальвин и другие исследователи, занимающиеся динамикой, стремятся установить связь с четырьмя типами влиятельных лиц для достижения масштаба: центральные соединители, у которых есть большие неформальные сети, которые помогают им социализировать идеи и заручиться поддержкой определенных групп; «разводчики границ», которые связаны между собой в разных группах и географических регионах и могут преодолевать разрозненность; активизаторы, которые создают страсть и энтузиазм в своем взаимодействии, тем самым усиливая идеи и вовлекая более широкую организацию; и сопротивляющиеся - те противники и скептики, чьи точки зрения необходимо учитывать заранее, чтобы улучшить идею и, в идеале, привлечь их на свою сторону.

Работая через свою сеть, Кэлвин не только спас свою команду, но и сделал ее постоянными консультантами для врачей по всей системе больниц.

Сформируйте сеть, чтобы добиться максимального личного и профессионального благополучия. Несмотря на стресс, связанный с новой ролью, и на все сетевое взаимодействие, которое они делают, быстро развивающимся людям также удается уделять первоочередное внимание своему физическому и психическому здоровью. Они не позволяют размаху своих сетей подорвать качество их отношений или завалить их слишком большим количеством требований сотрудничества. Они находят людей, которые понимают, заряжают энергией, приспосабливаются и создают для них взаимные победы, как они это делали для других. Они полагаются на людей, которые могут восполнить пробелы в своих навыках и высвободить их для более ценной, значимой и масштабируемой работы.

Тщательно созданная поддерживающая сеть защищает их от некоторых нагрузок, связанных с их новой ролью. Джером, эксперт по маркетингу и аналитике потребительских товаров, которому поручена новая инициатива, объясняет: «Если я зацикливаюсь на чем-то одном, у меня есть шесть или семь человек, с которыми я могу поговорить… Если проблема более серьезная, более стратегическая, есть и другие люди, к которым я обращаюсь ». Другой переходный человек сказал нам, что, поскольку он создал более широкий круг людей, «которые знают меня, с которыми я поделился своей историей… почти как консультативный совет», он знает, что всегда «нормально взять трубку и поговорить с кем-нибудь. ”

Некоторые из ваших новых знакомств должны быть образцами для подражания - контактами, которые покажут вам путь к лучшему балансу работы и личной жизни. Инженер и менеджер проекта, которого мы назовем Барри, сказал нам, что его усилия по установлению контактов в новой роли привели его к людям, чье успешное управление карьерой и семьей вселило в него уверенность в необходимости переосмыслить свои собственные модели поведения. «Когда я их вижу, это дает мне четкое представление о том, что я тоже могу это получить, если приму меры, чтобы это произошло», - сказал он. Теперь он уходит с работы пораньше, чтобы избежать пробок на дорогах, не работает по выходным и входит в совет директоров местной чартерной школы.

. . . 

Если организации хотят, чтобы каждый, кто переходит, имел разумные шансы на быстрое продвижение, лидеры должны развить мышление, ориентированное на сети, - понимание первостепенной важности связей в сегодняшней высокомобильной рабочей силе и того, как они на самом деле функционируют. Многие компании на словах поддерживают создание сетей для новых сотрудников и продвинутых сотрудников. Но тогда они просто указывают часы общения, призывают к участию во внешних ассоциациях или предполагают, что чем больше ваша сеть, тем лучше. Не так. Некоторые из наиболее эффективных и быстрых людей предпочитают более целенаправленно взаимодействовать с небольшими группами сверхполезных людей.

Организации могут и дальше помогать переходным, вдумчиво устанавливая нормы для обмена опытом на собраниях, объединяя новичков с ветеранами и продолжая программы адаптации в течение первого года. Они могут разработать обучение лидерству, которое намеренно пересекает разрозненность, проводить «аудит связей», чтобы помочь сотрудникам строить свои сети, и выявлять неэффективные методы работы в сети. И они могут использовать тренеров и наставников для распространения передового опыта.

Нетворкинг для перехода не обязательно должен быть самостоятельным упражнением. Работодатели могут показать людям, как быстро установить связи, которые помогут им преуспеть.