Перевод статьи Manage Your Talent Pipeline Like a Supply Chain

Статья от Гарвард Бизнес ревью

Управляйте наймом талантов, как цепочкой поставок

В управлении цепочкой поставок вы получаете то, что планировали. Компании понимают этот принцип, когда речь идет о товарах, которые они потребляют и производят, но не о людях, которых они нанимают и обучают. На протяжении десятилетий компании применяли краткосрочный разовый подход к управлению талантами - и становится все более очевидным, что это проблема, имеющая очень пагубные последствия для экономики. Это особенно актуально в нынешний момент Великой отставки, когда компании изо всех сил пытаются найти необходимых им квалифицированных рабочих. Авторы утверждают, что пора компаниям серьезно задуматься о создании хорошей цепочки поставок талантов, и они предлагают идеи, с чего начать.

Сегодня все думают о сбоях в цепочке поставок. Но есть одна, о которой мало кто думает. Он связан с талантами, а не с товарами, и представляет собой серьезную долгосрочную угрозу для нашей экономики.

После пандемии работодатели с растущим раздражением пытаются найти нужных им работников. Комментаторы приписывают проблему Великой отставке, явлению, которое состоит из таких способствующих факторов, как резкое увеличение числа выходящих на пенсию, нехватка доступного ухода за детьми и переоценка, которую многие люди придают работе в своей жизни.

Но в основе всего этого лежат структурные недостатки: у нас нет хорошей цепочки поставок талантов.

С цепочками поставок вы получаете то, что планировали. Подумайте, скажем, о шарикоподшипниках. Чтобы обеспечить бесперебойную поставку, Ford заранее координирует свои действия со своими поставщиками. Как бы это работало, если бы компания координировала свои действия с этими поставщиками только на краткосрочной основе, обращаясь в начале каждого месяца к источникам только того, что ей нужно на следующий месяц? Любой, кто хоть немного разбирается в бизнесе, сочтет эту идею абсурдной. За такой короткий срок агентам Ford по закупкам будет сложно найти поставщиков, которые могут выполнить требуемый объем и спецификации по конкурентоспособной цене. Но вот в чем дело: более или менее, этот специальный подход к поиску поставщиков - это то, как большинство компаний сегодня пытаются удовлетворить свой спрос на таланты.

Начиная с 1960-х годов, мы стали свидетелями сползания в сторону все более деловых отношений при найме на работу, ожидая, что компании смогут нанимать и увольнять по своему желанию. В такой среде - где нет пенсий, обязательств по обучению или обещаний стабильности занятости - работники, естественно, меняют работу всякий раз, когда появляются лучшие возможности. Некоторые наблюдатели утверждают, что такая модель обеспечивает большую эффективность и гибкость. Это может быть правдой, но способность пополнять кадры по запросу зависит от наличия желающих - ресурса, которого сегодня из-за Великой отставки у нас очень мало.

Когда рабочей силы не хватает, зарплата повышается. Но наем также занимает больше времени, и это очень важно, потому что это снижает производительность. Рабочие, которые уезжают добровольно, не скоро заменяются, и в их отсутствие рабочие, которые остаются, должны нести большую нагрузку. Это побуждает некоторых из них уволиться.

Если не будет серьезных изменений в иммиграционной политике, наш запас талантов станет еще меньше, чем сегодня. В период с 2011 по 2021 год почти в каждом округе США наблюдалось сокращение численности населения трудоспособного возраста. Пандемия сейчас ускоряет эти потери. По оценкам исследовательского центра Pew, в 2020 году на пенсию вышло на 1,1 миллиона человек больше, чем ожидалось, в то время как данные Бюро статистики труда показывают, что 2,4 миллиона женщин вышли из состава рабочей силы в течение первых 12 месяцев пандемии. Число 18-летних, присоединяющихся к рабочей силе, также сокращается, что предвещает еще меньшую доступность в будущем.

Бороться с демографической волной будет достаточно сложно. Но наша система образования и обучения, основной источник талантов на рынке, также не соответствует спросу. Анализ ExcelinEd Foundation и Burning Glass показал, что только 18% сертификатов, выданных в рамках программ профессионального обучения и технического образования, действительно запрашивались работодателями. В то же время по некоторым критическим профессиям количество выпускников недостаточное, чтобы успевать за ожидаемым ростом.

Рассмотрим этот пример, который напрямую связан с нашими текущими проблемами в цепочке поставок. Сегодня ожидается, что почти 20 000 логистов будут покидать сферу деятельности каждый год, и мы прогнозируем рост 56 000 новых рабочих мест в течение следующего десятилетия, но только 10 000 человек получают дипломы в области логистики каждый год. В более широком смысле, рассмотрите следующее: на средней работе за последнее десятилетие было заменено 30% навыков, что намного опережает изменения в типичных программах обучения. Другими словами, выпускники этих программ не получают навыков, которые могут понадобиться работодателям.

Проблема стала настолько серьезной, что многим поставщикам технологий пришлось создавать свои собственные экосистемы цифрового обучения и сертификации, чтобы обеспечить достаточное количество талантов. Они делают это, чтобы удовлетворить не только свои собственные потребности, но также, что, возможно, более важно, потребности своих клиентов. Почему Amazon так много инвестирует в программу обучения и сертификации AWS? Почему Salesforce.com так активно продвигает свою платформу обучения Trailhead? В немалой степени потому, что они знают, что компании не будут покупать программное обеспечение, если они не могут нанять достаточно сотрудников, которые знают, как его использовать.

Чтобы вернуться к здоровому балансу рабочих мест и людей, нам нужно будет выйти за рамки специальной стратегии, которую большинство компаний используют для поиска своих талантов.

Управление потоком квалифицированных рабочих - это многоэтапный процесс, требующий тщательной координации. И имейте в виду: как только вы теряете рабочих, они не появляются снова. Если работодатели хотят быть уверенными, что у них есть рабочие, которые им нужны не только в настоящем, но и в будущем, им придется совершенствоваться в поиске собственных талантов и активном развитии навыков своих сотрудников.

Вот как.

1. Работодатели должны активно работать, чтобы привлечь более широкую базу талантов.

Это означает набор из более широкого набора дополнительных рабочих мест и более широкого набора географических регионов. Некоторые кандидаты с нестандартным образованием могут не обладать всеми навыками, необходимыми для работы. Остальных можно обучить? Работодателям также необходимо будет переоценить требования к должности, чтобы определить, какие из них действительно необходимы, а какие «приятно иметь». Наше исследование показывает признаки раннего прогресса: 62% профессий сегодня реже требуют диплома о высшем образовании, чем в 2017 году. Если эта тенденция сохранится, в течение следующих пяти лет работодатели откроют 1,4 миллиона рабочих мест для тех, кто не имеет степени.

2. Работодатели должны вкладывать средства в «собственное выращивание».

Во многих компаниях сотрудники считают, что лучший способ продвинуться по службе - это уйти, увеличивая текучесть кадров. Например, сегодня только 31% сотрудников, обладающих опытом в области новейших технологий, получили повышение изнутри. Работодатели должны инвестировать в свою рабочую силу так же, как они вкладывают средства в НИОКР, признавая, что краткосрочные инвестиции приносят доход в долгосрочной перспективе. Рабочих нельзя обучить в одночасье, поэтому компании должны вкладывать средства в их подготовку, как только становится очевидным появление новых важных навыков. Всегда будет разумнее иметь слишком много талантов на ранней стадии, чем ограничиваться игрой на спотовом рынке. Строить изнутри также означает показывать работникам, как они могут продвигаться в компании, давая им повод дважды подумать о привлекательности прыжка с корабля. Лучшие компании делают планирование продвижения частью каждого обзора эффективности.

3. Работодателям необходимо внедрить фундаментальные принципы управления цепочкой поставок.

Что касается талантов, то часто это общественные колледжи и профессионально-технические академии. Как и в случае с другими поставщиками, компании должны обмениваться подробными спецификациями вакансий с колледжами, регулярно встречаться с ними, предоставлять им доступ к соответствующим экспертам и технологиям, обсуждать их возникающие требования, оценивать их взаимные результаты и предлагать обратную связь на основе данных. Это особенно важно, учитывая постоянное несоответствие между американской системой общественных колледжей и рынком труда. Большинство школ делают упор на облегчении перевода своих двухгодичных студентов, получивших степень младшего специалиста, в четырехлетние школы, чтобы они могли в полной мере пользоваться преимуществами надбавки к зарплате выпускников колледжей. Это благородное стремление, но только 17% поступающих в общественные колледжи доживают до степени бакалавра - даже несмотря на то, что есть явные доказательства того, что, когда их программы предлагают карьерное и техническое образование, они постоянно приносят материально более высокие доходы, чем обычные. образовательные программы, которыми занимается большинство студентов.

Американцы никогда не были готовы принять дефицит как постоянную реальность. Несмотря на то, что рынок труда в США ограничен, нам не нужно предполагать, что хроническая нехватка талантов - и порождаемая ею нехватка товаров и услуг - неизбежна. Сложная современная экономика требует сложных, умело управляемых цепочек поставок. Пора приступить к созданию хорошего таланта.