Перевод статьи Redesigning performance management for a hybrid workplace

Статья компании Culture Amp. Другие статьи компании:

• Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей
• 20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать
• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• 10 предубеждений при проведении performance review и как их избежать
• Калибровка Performance review: что вам нужно знать
• Как использовать OKR (objective and key results), чтобы связать индивидуальные цели с успехом в бизнесе 

Редизайн performance management для гибридного рабочего места

В течение многих лет ожидалось, что сотрудники будут работать определенное количество часов каждый день или неделю. В начале 1800-х годов люди работали от 80 до 100 часов в неделю, прежде чем 40 часов стали нормой в 1920-х годах.

Все они были авторизованы на рабочем месте. Руководители могли смотреть через плечи сотрудников и быть уверенными, что каждый честно трудился.

Сегодня отслеживать продуктивность и управлять производительностью не так просто. Из-за пандемии больше сотрудников работают удаленно, чем когда-либо прежде. Кроме того, растущее внимание к балансу между работой и личной жизнью заставляет многих людей (и даже целые страны) опровергать идею 40-часовой рабочей недели и вместо этого строить работу вокруг своей жизни, а не наоборот.

Сотрудники распределены по местам и графикам. Но где же тогда менеджеры, которые хотят и дальше возглавлять высокопроизводительные команды, не привязывая свою производительность к устаревшим метрикам, таким как «время, проведенное на работе»?

Гибридная работа никуда не денется

Прежде всего: нынешний способ работы - не мимолетная прихоть.

Когда пандемия COVID-19 вынудила рабочих покинуть офис и перейти на работу на дому, это стало пугающим изменением для многих компаний. Однако многие быстро поняли, что им не нужны сотрудники в четырех стенах офисного здания, чтобы двигаться вперед. Это был показательный (хотя и обязательный) урок о том, что сотрудники могут иметь большую гибкость, не жертвуя качеством своей работы, особенно для компаний, которые ранее отвергали идею удаленной работы.

По этой причине вполне вероятно, что гибридный подход, при котором сотрудники имеют свободу выбора, где они будут выполнять свою работу лучше всего, будь то в офисе, дома или их комбинация, никуда не денется.

Опросы показывают, что подавляющее большинство сотрудников предпочитают гибкую гибридную модель и что почти половина из них будет искать новую работу, если их нынешний работодатель не выберет такой подход. Кроме того, отчет Accenture показал, что 63% быстрорастущих компаний уже внедрили гибридную (или «продуктивную везде») модель рабочей силы.

Почему популярность? Хотя гибридная рабочая сила, по общему признанию, может представлять некоторые логистические проблемы для работодателей, гибридная стратегия разумна по ряду причин:

• Позволяет гибкость и выбор. Гибридная работа дает сотрудникам возможность работать там, где им удобнее и продуктивнее.
• Улучшает баланс между работой и личной жизнью. Гибридный подход позволяет сотрудникам находить баланс между личной жизнью и карьерой. В свете пандемии и растущей большой отставки это, вероятно, станет основным моментом для многих сотрудников и ключевым фактором, когда речь идет о текучести кадров и удержании кадров.
• Оптимизирует для команд. Гибридная работа позволяет каждой команде или отделу выбирать путь, который лучше всего подходит для их собственных нужд, вместо того, чтобы использовать единый формат.
• Устанавливает основу для распределенной рабочей силы. Гибридное рабочее место помогает создать распределенную рабочую силу, которая, как было установлено, дает компании мощные преимущества, такие как возможность нанимать лучших людей без необходимости их пребывания в вашем географическом местоположении.

Тем не менее, гибридная рабочая среда требует не только очень разных способов общения и сотрудничества, но также управления людьми и производительностью. Когда одни команды работают из офиса, другие работают из дома, а другие делят свое время между двумя людьми, управление производительностью приобретает совершенно новое измерение.

1. Ставьте четкие цели

Чтобы оценивать производительность на основе результатов, а не времени, проведенного в системе компании, сотрудникам и руководителям в первую очередь необходимо иметь твердое общее представление о точных результатах, к которым они стремятся.

Это первое правило целевого управления производительностью - цели должны быть предельно ясными. Однозначные цели помогают всем сотрудникам (независимо от того, работают ли они полностью удаленно, гибридно или постоянно в офисе). Но эта ясность особенно важна для сотрудников, которые не так много общаются лицом к лицу, поскольку это может оставить их отстраненными и оторванными от своих менеджеров, своих команд и совместной работы.

Существует множество показателей, которые можно использовать для оценки производительности, в зависимости от типа организации и роли каждого конкретного сотрудника. Руководители могут следить за тем, чтобы результаты были выполнены к определенному сроку или что сотрудники достигли согласованных целей.

Ниже приведены несколько примеров целей, которые могут быть у разных сотрудников на разных должностях:

• Продажи: цели продаж обычно довольно просты. Большинство целей связано с увеличением числа клиентов на X%.
• Обслуживание клиентов: у специалиста по обслуживанию клиентов может быть цель набрать определенный балл в опросах клиентов или успешно разрешить определенное количество заявок в день или неделю.
• Специалист по SEO: эффективность в роли SEO может быть измерена на основании определенных показателей посещаемости или процентного увеличения по сравнению с предыдущим годом.

Чем яснее ваши цели в области производительности, тем больше они будут мотивировать сотрудников и тем легче руководителям будет легче контролировать их и управлять ими. Для еще большей эффективности обязательно записывайте цели.

2. Используйте проверенный метод постановки целей.

Вы можете подумать, что цели сотрудников ясны и недвусмысленны, но только около половины сотрудников (удаленных или нет) полностью согласны с тем, что они знают, чего от них ждут на работе. А когда пандемическая работа сказывается на психическом благополучии сотрудников и способствует общему чувству неуверенности, последнее, что нужно вашим сотрудникам, - это туманные цели и руководящие принципы на работе.

Чтобы ваши цели были недвусмысленными и действительно побуждали к действию, используйте формулу, подобную методу SMART, чтобы отметить все флажки явной цели. Аббревиатура расшифровывается как:

• Конкретный: цели должны быть четкими и конкретными.
• Измеримость: сделайте ваши цели производительности измеримыми. Присвойте цели число или другое значение, чтобы все знали, чего от них ждут.
• Достижимость: убедитесь, что ваши цели реалистичны. Они должны быть не только выполнимыми, но и разумными, а не тем, что отнимает жизнь сотрудника.
• Актуальность: цели, поставленные перед отдельными сотрудниками, должны иметь смысл в более широком контексте целей вашей организации.
• Ограниченные по времени: часть постановки четких целей - это определение временных рамок. Это обеспечивает соблюдение других параметров SMART, а также помогает предотвратить бесконечное затягивание целей. Цели производительности часто устанавливаются ежеквартально, но это должно быть индивидуально для каждого сотрудника.

Например, SMART-цель для специалиста по обслуживанию клиентов может выглядеть так:

Поддерживайте репутацию нашей компании в области качественного обслуживания (актуального), отвечая и рассматривая как минимум 100 заявок клиентов (конкретных и измеримых) каждую рабочую неделю (с ограничением по времени).

Существуют и другие методы постановки целей (цели и ключевые результаты или OKR - еще одна популярная структура), но система SMART долгое время была фаворитом. Что бы вы ни выбрали, убедитесь, что у него есть время, чтобы должным образом оценить его эффективность, и не бойтесь менять направление.

3. Свяжите цели с целями компании.

Прежде чем ставить цели для сотрудников, вам необходимо внимательно изучить цели своей компании. Нет смысла ставить перед сотрудниками определенные цели, если они не способствуют выполнению общей миссии организации.

Более того, наличие цели, которая напрямую связана с более широкой миссией организации, может быть мощным мотиватором для сотрудников. Это особенно важно, если учесть, что 60% всех сотрудников (удаленных или нет) не могут полностью согласиться с тем, что они понимают, что представляет их компания, а удаленные сотрудники, в частности, говорят, что они с меньшей вероятностью будут чувствовать себя признанными за их вклад. на работе.

Когда члены команды чувствуют, что вносят свой вклад в достижение более высокой цели, они чувствуют себя более связанными и уполномоченными. А когда сотрудники чувствуют себя вовлеченными и уполномоченными, они, как правило, усерднее работают для достижения своих целей.

Основание целей на более широких общих задачах также может помочь отсеять предвзятость и гарантировать, что люди, проводящие анализ эффективности, будут максимально объективными - две вещи, которые важны для создания инклюзивной культуры.

4. Привлекайте сотрудников ко всем этапам процесса.

Управление эффективностью не должно осуществляться сверху вниз. Конечно, ответственность за то, чтобы сотрудники соответствовали ожиданиям, лежит на лидере, но эти ожидания не должны передаваться без разговора.

Вместо этого сотрудники должны быть вовлечены в процесс постановки целей с самого начала. Организации должны гарантировать, что прямые подчиненные имеют право тесно сотрудничать со своими менеджерами и откровенно обсуждать результаты своей работы. Эта улица с двусторонним движением предлагает ряд преимуществ, в том числе:

• Повышение заинтересованности в достижении целей, поскольку сотрудники напрямую участвовали в их формировании
• Более реалистичные и мотивирующие цели, поскольку сотрудники могут внести свой вклад до того, как цели будут утверждены
• Повышение доверия между менеджерами и сотрудниками, поскольку они работают в тесном сотрудничестве для определения показателей.
• Повышение способности своевременно распознавать и решать проблемы с производительностью, поскольку сотрудники больше соответствуют ожиданиям.

После того, как цели установлены, очень важно регулярно проверять прогресс. В конце концов, этот процесс - это не просто постановка целей - это помощь сотрудникам в их достижении.

Будьте уверены, что мониторинг производительности не требует использования систем отслеживания или отслеживания сотрудников, хотя этот тип наблюдения стал все более распространенным в удаленных и гибридных рабочих средах.

Если вам не нравится такой уровень мониторинга, один из лучших способов понять и повысить эффективность - это честно поговорить с членами команды во время разговоров один на один. Менеджеры должны задавать такие вопросы, как:

• Мы установили крайний срок [дата] для [цели]. Можете ли вы сообщить мне о своем прогрессе?
• Вы сталкиваетесь с какими-либо проблемами, которые стоят на вашем пути к достижению [цели]?
• Могу ли я что-нибудь сделать, чтобы лучше поддержать вас на пути к [цели]?
• Теперь, когда мы так далеко подошли к [временным рамкам], как вы относитесь к [цели]? Вы по-прежнему считаете это реалистичным или нам нужно внести какие-то изменения?

Поощряйте сотрудников быть честными в отзывах, которыми они делятся. Честность важна не только для управления текущей производительностью сотрудников и ее поддержки, но и для постановки более реалистичных целей в будущем.

Кроме того, убедитесь, что вы не просто запрашиваете отзывы, но и предлагаете их. Это помогает сотрудникам лучше понять, на правильном ли они пути, а также помогает им чувствовать, что их ценят за ту тяжелую работу, которую они вкладывают. Исследования показывают, что потребность сотрудников в признании со временем увеличивается на 30%. разрушения - и переход к гибридной работе определенно считается «срывом», даже если рабочие этого хотели.

Забудьте о часах и сосредоточьтесь на результатах

Управлять командой и развивать ее таким образом, чтобы они могли максимально раскрыть свой потенциал в гибридной среде, было непросто. Однако есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы убедиться, что у ваших сотрудников есть все, что им нужно для успеха.

Обратите внимание, что приведенные выше стратегии управления производительностью используются вместо регистрации часов, а не в качестве дополнения к отслеживанию времени. Все дело в том, чтобы сместить акцент с потраченного времени на достигнутые результаты. Все дело в том, чтобы изменить свой подход к управлению производительностью, чтобы ваши сотрудники могли преуспеть в гибридной среде.

В конечном счете, отработанные часы не должны иметь никакого значения в гибридной рабочей среде. Дело не в том, сколько времени ваши сотрудники проводят на работе - важнее всего то, что они делают с этим временем.