четверг, 4 ноября 2021 г.

Мой опыт создания функции HR-аналитики

Перевод статьи My Experience in Building a People Analytics Function.

Автор Alessandro Linari, People Analytics & Strategy, делится своим опытом построения функции HR аналитки в компании Vodafone

Не забывайте про Семинар Введение в HR-аналитику, 24-25 ноября 2021 года и Он-лайн курсы по HR-аналитике

Мой опыт создания функции HR-аналитики

Три с половиной года назад я присоединился к Vodafone, чтобы создать функцию People Analytics. В этот период я сосредоточился на доказательстве ценности, которую аналитика привносит в HR, построении инфраструктуры аналитики и дашбордов, а также на масштабировании команды.

Ниже я делюсь своими мыслями о том, как организации могут начать свой путь в People Analytics поэтапно и с минимальным бюджетом. Это решение подходит не всем - все организации разные - и его следует рассматривать HR-командам, которые стремятся стать управляемыми данными, но по стратегическим или финансовым причинам не могут заранее сделать крупные вложения (доказательство ценность новой команды высока, если ее еще нет).

Это основано как на моем нынешнем, так и на прошлом опыте, а также на обсуждениях, которые я провел на протяжении многих лет со многими профессионалами в области HR и People Analytics, которых мне посчастливилось встретить и которых я хотел бы поблагодарить. Надеюсь, это чтение окажется для вас интересным.

Введение

Организации, которые плохо знакомы с аналитикой, осознают преимущества принятия решений на основе данных, но не имеют опыта создания и развития команды. В дополнение к этому, команде People Analytics требуется сложный набор навыков, от разработки программного обеспечения до расширенной аналитики, от HR до делового партнерства и консалтинга. Приобрести все эти навыки за короткий период времени сложно и требует больших инвестиций, окупаемость которых неопределенна и далеко впереди.

В этой ситуации будет лучше работать поэтапный подход, потому что инвестиции могут быть распределены на более длительный период времени и могут быть обусловлены достижением согласованных этапов:

Ранняя стадия People Analytics. Первый шаг состоит в создании небольшой функции, единственной целью которой является определение возможностей доказать ценность для бизнеса. Это может быть достигнуто с помощью небольшой команды из 1-2 человек: охват очень ограничен, но также ограничен его финансовый и организационный след, что снижает потребность в доставке.
Зрелая стадия People Analytics. Как только ценность будет доказана, команда сможет расти и брать на себя более широкие обязанности в сфере управления персоналом, включая ускорение преобразования HR в действительно стратегическую функцию, основанную на данных. На данный момент People Analytics является основной функцией HR, а стратегия аналитики - неотъемлемой частью стратегии HR.

Ранняя стадия People Analytics

Команда аналитиков на раннем этапе небольшая, гибкая и органично растет в зависимости от требований бизнеса. Небольшой размер обеспечивает оптимальную окупаемость инвестиций, поскольку команда может сосредоточиться на 1-2 проектах, которые имеют более высокие шансы на успех (легкие победы). Это также обеспечивает более легкую интеграцию и принятие остальными сотрудниками отдела кадров, которым может потребоваться время, чтобы приспособиться к новому способу работы (управляемому данными).

Первые 1-2 найма очень важны для успеха. Необходим разнообразный набор навыков, компетенций и предпосылок:

Технические навыки. Команде требуется ряд технических навыков для создания и поддержки инфраструктуры данных, которая будет зависеть от поддержки, которую они получат от других технических групп, например. ИТ или инженерия. Набор навыков может включать в себя ИТ-навыки (например, базы данных и инжиниринг данных), кодирование, машинное обучение, визуализацию.
Деловые навыки. Команде требуются хорошие коммуникативные навыки, чтобы общаться с заинтересованными сторонами нетехнического профиля; они должны обладать коммерческой проницательностью, чтобы определять возможности, которые приносят пользу бизнесу; и у них должен быть опыт реализации сложных аналитических проектов.
Мандат высшего руководства. Внедрение основанной на фактах культуры для управления и оценки талантов требует изменения в мышлении и работе HR-специалистов. Изменениям будет оказано сопротивление, и поддержка со стороны высшего руководства будет ключом к принятию решений.
Управление заинтересованными сторонами. Ожиданиям высшего руководства нужно будет управлять в течение первых нескольких месяцев, когда результаты бизнеса будут ограниченными. Это будет связано со временем, необходимым для создания команды, запуска первого проекта, выполнения действий, полученных в результате анализа, и ожидания видимых эффектов для персонала.

Новой команде предстоит долгое время (до 18 месяцев) зарекомендовать себя как аналитическая функция. Способность создавать ценность имеет решающее значение на этих начальных этапах, и команда должна сосредоточиться на предоставлении практической информации для бизнеса, приняв методологию анализа, основанного на фактах, а именно:

Аналитический проект соответствует бизнес-приоритетам и дает ответы на актуальные бизнес-вопросы. Например: индивидуальная / командная продуктивность, эффективность продаж, эффективность организации.
Бизнес-цели высокого уровня переводятся в набор гипотез, которые можно проверить с помощью данных. У бизнес-лидеров обычно есть мнение, основанное на опыте и интуиции, о том, как должно выглядеть решение проблемы. Это важное знание предметной области, которое можно использовать для определения рабочих гипотез и определения приоритетов работы.
Данные о персонале анализируются для извлечения информации (фактов), которые подтверждают или опровергают гипотезы и способствуют лучшему пониманию бизнес-проблем.
Основываясь на доказательствах, полученных в результате анализа, аналитик работает с HR и бизнесом, чтобы сформулировать набор действий - измеримых инициатив, которые можно отслеживать с течением времени.
Созданы инструменты для отслеживания выполнения плана действий и его воздействия с течением времени. В результате этих действий приоритеты бизнеса могут измениться, и это может привести к новому циклу анализа.

Зрелая стадия People Analytics

В то время как ранняя группа должна сосредоточиться на анализе данных, зрелая команда HR-аналитики имеет более широкую сферу деятельности, которая охватывает все области в области данных и аналитики, такие как отчеты и информационные панели, анализ данных, решения на основе данных, автоматизация, стратегия данных и управление. . Для этого требуется большая команда и другая структура, но это позволяет создать интегрированную стратегию данных и аналитики, которая может быть использована для ускорения цифровой трансформации всей функции управления персоналом.

1. Отчетность и дашборды

Отчеты и дашборды очень трудозатратны и не должны входить в компетенцию команды на ранней стадии, которая имеет ограниченные ресурсы и должна отдавать приоритет высокодоходным проектам, а не обычным действиям. С другой стороны, зрелая функция должна стимулировать инициативу создания дашбордов для удовлетворения растущих потребностей HR в данных.

Первоначально отчеты, как правило, ограничиваются стандартными показателями HR (например, текучесть персонала, численность персонала, разнообразие); по мере увеличения использования дашбордов запросы становятся более сложными и требуют интеграции с источниками данных, не связанных с персоналом (например, показатели производительности, такие как затраты и доходы). Последствия для команды HR-аналитики существенны:

Для отчетов и дашбордов требуется специальная функция, чтобы гарантировать, что они не потребляют ресурсы, выделенные для расширенной аналитической деятельности.
Интеграция с более широкой экосистемой аналитики (например, с командами бизнес-аналитики, больших данных, ИТ и операций) требуется для обеспечения доступа к бизнес-данным, согласования определений данных, совместного использования инфраструктуры, когда это возможно.

2. Инсайты данных

По сравнению с ранними этапами потребность в аналитических данных будет расти, и спрос будет превышать предложение. Для этого требуется структура взаимодействия, которая может обеспечить надлежащее планирование и распределение ресурсов по проектам, а также управление ключевыми заинтересованными сторонами.

Инициативы в области аналитики должны иметь спонсора со стороны бизнеса, чтобы обеспечить актуальность, четкие цели, показатели успеха и основные этапы. Группа аналитиков должна нести ответственность за понимание, в то время как спонсор должен в конечном итоге нести ответственность за реализацию плана действий, полученного на основе анализа, и за выполнение согласованных ключевых показателей эффективности.

3. Решения на основе данных

Поддержка инструментов и программных решений обычно выходит за рамки задач аналитических команд на ранней стадии, которые сосредоточены на специальных и автономных проектах. С другой стороны, зрелой команде может потребоваться разработка программных решений собственными силами и, иногда, управление сторонними инструментами. Это требует:

Навыки программного обеспечения для разработки концепций и контроля за внедрением сторонних инструментов.
Доступ к ИТ-инфраструктуре, предназначенной для People Analytics. В идеале это обеспечивается ИТ-службой организации, чтобы обеспечить соответствие общей ИТ-стратегии.

4. Автоматизация

Автоматизация ручных процессов и рабочих процессов для многих компаний является ключевым элементом цифровой трансформации. Автоматизация требует высокотехнологичных навыков и подробных знаний в предметной области, и то и другое можно найти в команде аналитиков; это, с другой стороны, очень ресурсоемкая деятельность, и остается вопрос, следует ли ей оставаться вне ее, а, возможно, даже вне HR.

В целом стратегия автоматизации оказывает сильное влияние на организационную структуру HR и на инструменты, которые команда будет применять в результате этого. People Analytics должен иметь видимость и быть достаточно вовлеченным, чтобы обеспечить согласованность с общей стратегией данных.

5. Управление данными и стратегия

Стратегия аналитики устанавливает долгосрочное видение для команды и предоставляет основу для оценки бизнес-задач организации на основе имеющихся данных и ресурсов, а также дает рекомендации о том, как возможности выявляются, приоритизируются, утверждаются, выполняются, отслеживаются:

Руководитель группы HR-аналитики должен входить в команду HR-руководства, чтобы лучше понимать краткосрочные и долгосрочные приоритеты бизнеса и вносить свой вклад в формирование стратегии управления персоналом, основанной на данных.

Команда должна сотрудничать с HR и бизнесом, чтобы обеспечить соответствие аналитических проектов потребностям бизнеса.

Они должны взаимодействовать с финансовыми отделами, отделом конфиденциальности и ИТ, а также с другими техническими группами, чтобы обеспечить согласование дорожной карты данных и технологий.

Они должны быть инновационным двигателем HR. Они выявляют синергизм с другими командами в бизнесе, поддерживают сотрудничество и исследовательские возможности, а также взаимодействуют с внешними заинтересованными сторонами, включая университеты и исследовательские центры.

Финальные мысли

Создать функцию HR-аналитики непросто, и есть много причин, по которым на выполнение задач может уйти больше времени, чем ожидалось, и не все организации готовы вскочить на то, что по сути является неизвестным. Поэтапный подход, основанный на дополнительных инвестициях, может помочь начать работу, когда ресурсы ограничены или требуется больше времени для преодоления внутренних барьеров.

В дополнение к этому, организации, которые уже начали свой путь к HR-аналитике, также могут извлечь выгоду из этого подхода, например, если им нужно превратить команду отчетности в зрелую функцию: условный рост для предоставления ценности создает ощущение срочности, которая помогает команде сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на их способности поддерживать не только HR, но и бизнес в целом.

Блог про HR-аналитику

.

Сделать репост в соц сети!

четверг, 4 ноября 2021 г.