Перевод статьи Are You Trying to Retain the Right Employees?

Статья с сайта Гарвард бизнес ревью, автор Brooks Holtom is professor of management and senior associate dean at Georgetown University.

Вы пытаетесь удержать нужных сотрудников?

По мере того как мир бизнеса захлестывает волна увольнений, компании пытаются пересмотреть свои стратегии удержания талантов. Исследования авторов показывают, что компаниям следует применять целенаправленный подход и сосредотачиваться на сотрудниках, которые не просто останутся, но будут с энтузиазмом относиться к этому. Эта статья предлагает способ выявить этих «энтузиастов-любителей» и рекомендует способы их удержания.

Пандемия Covid-19 вызвала последнюю битву в войне за таланты. Больницы, отчаянно нуждающиеся в медсестрах, предложили бонусы за регистрацию в размере 40 000 долларов. Фирмы Уолл-стрит увеличивают базовую плату аналитиков начального уровня до шестизначной суммы. Даже операторы быстрого питания обещают бонусы за удержание от 500 до 1500 долларов для привлечения новых талантов. Хотя эти подходы могут быть эффективными для заполнения вакантных должностей, они вряд ли обеспечат долгосрочное участие сотрудников и высокую производительность. Хуже того, эти подходы могут на самом деле вызвать «дисфункциональное удержание» неохотного таланта: сотрудника, который предпочитает увольняться, но в итоге остается и работает плохо.

Вместо того, чтобы сильно полагаться на разовые стимулы, которые в лучшем случае являются реакцией коленного рефлекса, чтобы удерживать тела на местах, организациям необходимо серьезно подумать о том, как выявлять и создавать вовлеченных, полных энтузиазма сотрудников. Им следует разрешить «неохотно остающимся» уходить и сосредоточиться на создании рабочих мест, где «энтузиасты» хотят остаться и процветать. В недавно опубликованном академическом исследовании мы определяем и количественно оцениваем влияние удержания как «энтузиастов», так и «тех, кто неохотно остается», и оспариваем предположение о том, что все сотрудники остаются в порядке.

За два года мы изучили более 450 сотрудников двух некоммерческих организаций. Каждый из участников был отнесен к одной из четырех категорий на основе комбинации их намерений по текучести, измеренных с помощью опросов в четыре разных периода времени, и их фактической текучести в течение двухлетнего периода. Лица, которые указали, что намеревались покинуть свою организацию, а затем фактически покинули ее, были классифицированы как «увлеченные уходящие», в то время как те, кто указывал, что намеревались остаться в организации, а затем ушли, были классифицированы как «неохотно покидающие ее». Точно так же те, кто намеревался остаться и остались, были классифицированы как «энтузиасты, оставшиеся», в то время как те, кто намеревался уехать, но остались, были классифицированы как «неохотно проживающие». Мы обнаружили, что 38% сотрудников были энтузиастами, 42% неохотно оставались, 16% активно увольнялись и 4% неохотно уходили. Несмотря на то, что все организации будут разными, наши данные, похоже, подтверждают выводы Gallup за 2020 год о том, что только 39% работников в США «вовлечены в работу» (те, кто активно вовлечен в свою работу и рабочее место, полны энтузиазма и привержены им).

Для организаций очень важно знать, кто с энтузиазмом останется (enthusiastic stayers). При количественной оценке финансовых результатов в нашей выборке на конец года мы обнаружили, что энтузиасты-стайеры собрали в среднем 3155190 долларов, в то время как неохотные стайеры собрали 2 238 134 долларов, то есть разница более 40%. Таким образом, сотрудники-энтузиасты не только просто не уходили, но и оказались особенно ценными для организаций благодаря своей превосходной производительности.

Итак, как организации могут отличить энтузиастов и неохотных сторонников? Наши результаты показывают, что ключ может заключаться в понимании степени, в которой сотрудники чувствуют себя вовлеченными в свою организацию. Среди набора хорошо известных предикторов, которые включают удовлетворенность работой и ее эффективность, укорененность работы - степень, в которой человек связан с социальной структурой организации, - была лучшим предиктором того, будет ли сотрудник проявлять энтузиазм. Он состоит из трех составляющих: соответствие культуре организации, отношения с коллегами и жертвы, на которые человек пошел бы, если бы ушел. Ниже приведены основанные на исследованиях предложения по выявлению и вовлечению энтузиастов в эти аспекты и увеличению шансов сохранить нужный талант.

Восприятие сотрудниками пригодности

Организации обычно прилагают большие усилия в процессе приема на работу, чтобы определить кандидатов, которые соответствуют культурным традициям и чьи навыки подходят для работы. Но сколько организаций отслеживают соответствие с течением времени? Восприятие сотрудниками пригодности динамично; Исследования показывают, что сотрудники часто переоценивают, подходят ли они для организации, когда происходят изменения в ролях, сотрудниках и структурах компании. И пандемия Covid-19, безусловно, вызвала у нее определенные изменения на рабочем месте. Оценка степени, в которой сотрудник может «увидеть для себя будущее в организации», помогает оценить, сохраняется ли первоначальная пригодность.

Компании также могут не только оценивать пригодность сотрудников, но и активно продвигать их. Одним из примеров является приложение, разработанное GE для помощи в планировании преемственности. Приложение использует историческое перемещение сотрудников по всему миру, а также взаимосвязь рабочих мест на основе их описаний, чтобы найти потенциальные возможности трудоустройства во всей организации, а не только в стране или подразделении. Это дает людям больше рабочих мест, которые нужно учитывать при выборе карьерного пути - такого, который соответствует их целям и устремлениям. Поскольку эти возможности основаны на реальном опыте, зафиксированном в больших наборах данных, они позволяют кандидатам уверенно выбирать свой собственный путь.

Взаимосвязи сотрудников

Десятилетия исследований указывают на важность рабочих отношений человека с другими для снижения вероятности добровольной смены кадров. С недавним развитием инструментов организационного сетевого анализа многие организации теперь могут относительно легко оценивать внутреннюю коммуникацию, консультации и доверительные сети. Понимание этих сетей может облегчить идентификацию и управление ключевыми взаимодействиями, но они также могут быть использованы для сбора ценной информации о связях каждого сотрудника с другими. Сравнение сетей консультаций сотрудников с их виртуальными коммуникационными сетями может выявить случаи, когда переход к удаленной работе нарушил значимые рабочие отношения.

Отдельно организации могут способствовать расширению возможностей семей для взаимодействия с сетями поддержки сообщества. Например, во время пандемии группа ресурсов для сотрудников «Родители в LinkedIn» (PAL) запустила множество общественных инициатив, от мероприятий в честь Дня отца до художественных проектов. Объединение семей и сообществ напоминает людям, что они не одиноки в преодолении стрессовых ситуаций на работе и в семье. Такие действия делают заметной более широкую систему поддержки, которая связывает сотрудников с поддерживающими членами сообществ, которые они называют своим домом. Укрепление этих связей снизит вероятность того, что они захотят покинуть корабль и устроиться на работу в другом географическом месте.

Нематериальные активы, из-за которых трудно уйти

Ощутимые вознаграждения, такие как оплата и бонусы, легко сопоставимы с конкурентами и, следовательно, не дают прочного конкурентного преимущества. Напротив, если спросить сотрудников, что они больше всего ценят в своих отношениях с организацией, и попытаться обеспечить это, можно получить устойчивые преимущества. Например, ряд национальных опросов выявил размер заработной платы, от которой люди готовы отказаться, чтобы обеспечить большую гибкость в том, когда, где и как они работают. Короче говоря, эта автономия имеет реальную ценность.

Поскольку не все вклады сотрудников равны, кому следует отдавать предпочтение организации при принятии решения, каким людям предоставить такую гибкость? Мы рекомендуем учитывать несколько факторов. Вместо того, чтобы полагаться исключительно на оценки производительности, организациям следует агрегировать текущую информацию о повышениях, бонусах, оценках обучения, коллегиальных оценок и другие данные о результатах, чтобы определить тех, кто с наибольшей вероятностью проявит энтузиазм в высоких показателях. Они также могут подумать о том, чтобы упростить уход для тех, кто не испытывает энтузиазма, как это сделала Amazon со своей программой «Pay to Quit». Каждый год Amazon предлагает сотрудникам фулфилмент-центров единовременную выплату за увольнение из компании. Те, кто предпочитает оставаться, делают это осознанно, что приводит к увеличению числа вовлеченных, преданных делу и высокоэффективных сотрудников.