Перевод статьи Inside Unilever's program that allows employees to try out new jobs and gig working opportunities at the company

Другие статьи об HR-практиках компании:

• Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом
• Как работа со стартапами в сфере HR-технологий способствует инновациям в Unilever
• Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
• Как Unilever развивает эффективных лидеров
• Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь
• Удивительные способы использования компанией Unilever Искусственного Интеллекта (ИИ) для привлечения и обучения тысяч сотрудников

Внутренняя программа Unilever позволяет сотрудникам получить новую работу

Генеральный директор Unilever Алан Джоуп упомянул их подход к будущему работы в недавнем заявлении о прибылях и убытках.

• Unilever инвестирует в рабочие места с полной занятостью для проектной работы и гибкие возможности для работы с частичной занятостью.
• Используя внутреннюю платформу, сотрудники могут помогать в различных проектах в организации.
• В результате компания переосмысливает роли, структуры и отделы.
• Эта статья является частью серии под названием «Будущее работы», в которой исследуется, как руководители бизнеса переосмысливают рабочее место

Ванесса Отаке начала работать в Unilever в 2003 году. Она инженер по образованию и работала в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), прежде чем резко перешла в отдел HR, в качестве лидера по вопросам многообразия и инклюзивности, контролирующего гендерное равенство.

Хотя такой шаг может показаться необычным для инженера, Отаке былf хорошо подготовленf к этой смене середины карьеры. Она хорошо знала команду D&I (многообразия и инклюзивности) и чувствовала, что хорошо понимает их повседневные обязанности. Команда уже поняла, что она принесла, и очень хотела, чтобы она была на борту, и не потому, что они были приятелями в «счастливый час».

Это произошло потому, что Отаке воспользовалась программой гибкой работы Unilever для реализации проекта D&I, продолжая работать в сфере НИОКР на полную ставку. Отаке рассказала Insider, что опыт гибкости открыл двери и вселил в нее уверенность в том, что она сможет продолжить эту новую работу, которая, по ее словам, придала ей сил.

Подобные возможности приносят пользу компаниям во многих отношениях, поскольку лидеры таких компаний, как Spotify, Deloitte и Unilever, учатся. Люди могут исследовать новые области бизнеса, вносить свой вклад по-разному и развивать новые навыки и увлечения.

«Теперь, когда я в этой роли, я чувствую себя ребенком в кондитерской», - сказала она. «Я снова учусь, снова расту и могу расти в том, чем я действительно увлечена».

Vanessa Otake, the equity, diversity and inclusion manager for gender

Преимущества хорошо разработанной стратегии мобильности талантов

Используя внутреннюю систему, менеджеры Unilever могут запрашивать помощь по проектам у любого сотрудника компании. После написания и размещения проекта на платформе они отправляют заявки от коллег, которые имеют право посвящать примерно 15-20% своего времени поддержке такого рода работы.

«Они не только находят ресурс, который заинтересован и взволнован этим, но часто они также обнаруживают, что они получают кого-то, кто предлагает прекрасную и иную точку зрения, которой у них не было бы в их обычной команде», - Патрик Халл, вице-президент, будущее работы в Unilever, сообщил Insider.

Халл добавил, что компания занимается этим уже около 10 лет и недавно инвестировала в платформу, предоставляемую компанией-разработчиком программного обеспечения Gloat, чтобы повысить скорость и эффективность внутреннего рынка талантов. С тех пор, как они запустили свой пилотный проект в начале 2018 года, у них было завершено более 4000 проектов.

Unilever извлекает выгоду из этой стратегии по многим направлениям: продуктивность, вовлеченность, продвижение по карьерной лестнице и развитие навыков. Эта инициатива является частью нескольких крупных усилий, предпринимаемых Hull по разработке новых моделей занятости для глобальной компании с 155 000 сотрудников. Flex-work является центральным элементом стратегии компании по мобильности талантов, а также помогает Unilever лучше понять возможности своих сотрудников.

«Огромное преимущество заключается в том, что мы можем раскрыть потенциал в организации, имея людей из разных функций и отделов, даже из разных стран, работающих над критически важными проектами в организации», - сказал Халл. Flex-work также может быть полезен для переподготовки тех, чьи рабочие места могут быть уволены из-за автоматизации. Во время пандемии гибкие возможности помогли компании перераспределить персонал, чтобы удовлетворить растущий спрос на гигиенические товары.

Сам Халл недавно взял на себя гибкую роль тренеров-менеджеров в Китае.

«Раньше я работал в Китае, несколько лет назад, и когда представилась такая возможность, я просто подумал, что для меня это был замечательный способ дать ответ», - сказал он, добавив, что китайская команда была счастлива иметь старшего руководителя. из штаб-квартиры компании по инициативе обучения менеджеров. «Они получали больше, чем рассчитывали».

С институциональной точки зрения продвижение гибких возможностей и мобильности талантов согласуется с стремлением Unilever помогать сотрудникам найти свое увлечение и цель. По словам Отаке, тематический семинар компании помог ей определить ее страсть к гендерному равенству, что побудило ее заняться гибкой работой в D&I. Халл сказал, что с 2018 года этот семинар посетили около 60 000 сотрудников.

Unilever также представила U-work, которую Халл называет «ответственной альтернативой гиг-экономике». Это контракт на полный рабочий день, в котором вся работа работников состоит из проектной работы в рамках всей компании, и ожидается, что к концу этого года он будет доступен в 10 странах после того, как он будет запущен в Великобритании в 2019 году.

Халл сказал, что, хотя первоначально он думал, что работающие родители и другие лица, несущие обязанности по уходу, будут больше всего заинтересованы в этой гибкой модели, появились и другие заинтересованные стороны, такие как студенты-заочники, люди с побочным бизнесом и те, кто выходит на пенсию.

Сотрудник, использующий платформу для поиска людей для проекта

Сосредоточение внимания на навыках помогает разрушить разрозненность

Возможности гибкости и U-work позволяют сотрудникам находить новые карьерные интересы или наслаждаться вновь обретенной гибкостью. Это модель, которая учитывает многие тенденции изменения климата занятости, включая требования людей к большей гибкости.

Бен Реувени, основатель Gloat, платформы, используемой Unilever, Deloitte и ADP для поддержки внутренней мобильности работодателей, основал свою компанию, потому что он получил возможность гибкости по старинке. Он попросил об этой возможности, и ему пришлось заставить нескольких менеджеров выкроить время на своей основной работе.

«Все эти иерархии, к которым привыкли корпорации, создают разрозненные структуры», - сказал Реувени Insider. «Это создает людей, которые не согласуются с бизнес-целями, с высшим доходом. Я думаю, что то, что сейчас не работает, это то, что мы пытаемся исправить».

Позже Реувени работал в IBM, и для него было необычным то, что ему было легче найти работу в других компаниях, чем внутренние возможности, если он хотел продолжить свою карьеру в несколько ином направлении. На этот раз он нашел способ воспользоваться собственной возможностью гибкости. Но в конечном итоге он решил решить проблему.

«Когда все действительно сосредоточены и имеют такую структуру, позволяющую делать то, что они должны делать, и только это, это создает меньшее использование, менее производительную среду, которая не очень гибкая», - пояснил он.

Если смотреть на людей с навыками, которые они носят, а не на должности, которые они занимали, названия должностей и отделы начинают казаться устаревшими. Компании могут быть гораздо более взаимосвязаны, а также повышать продуктивность своих сотрудников, поощряя обмен опытом и развитие.

«Мы просто видим, что есть все возможности, которые мы можем открыть для людей, которые, возможно, мы бы не рассматривали, потому что, как и во многих других организациях, мы были бы больше в функциональной разобщенности», - пояснил Халл. «Сейчас мы проводим гораздо больше исследований в области смежности навыков», и он сказал, что работа отдела все чаще «разделяется на проекты, задачи и результаты».

Халл сказал, что в будущем он видит разрозненные отделы и более детальный метод анализа вклада сотрудников в компанию, ориентированный на результаты и навыки, а не на годы с должностью, чтобы понять, что приносит сотрудник. Его работа состоит в том, чтобы убедиться, что рабочая сила вдохновляет сотрудников и приносит пользу компании, и он видит основную стратегию каталогизации навыков сотрудников и поиска более разумных способов их использования в качестве ключа к будущему компании.

«Когда вы сможете достичь такого уровня детализации, вы сможете более целенаправленно подходить к набору персонала, к внутренней мобильности талантов и к применению нужных талантов для решения нужных задач и проектов, и тем самым повысить эффективность бизнеса», - сказал он. .

Генеральный директор Unilever Алан Джоуп упомянул об успехе этих усилий в последнем отчете компании о прибылях и убытках.

«Гибкие методы работы позволяют нам перераспределять как временные, так и постоянные ресурсы для поддержки наших стратегических приоритетов», - сказал он. «Используя автоматизацию и продвигая цифровую трансформацию, мы можем высвободить мощности в тех областях бизнеса, которые ориентированы на повторяющиеся транзакции».