Перевод статьи How Working with HR Tech Start-Ups Drives Innovation at Unilever нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Caroline Styr

Про Unilever рекомендую почитать:

1. Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом (эта статья входит в топ 10 статей нашего блог за все время)
2. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
3. Удивительные способы использования компанией Unilever Искусственного Интеллекта (ИИ) для привлечения и обучения тысяч сотрудников
4. Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь

Перевод сделала Замигулова Елена, HR с опытом работы 7 лет (по ссылке профиль в Линкедин), и это также ее вторя статья в нашем блоге, см. также 9 Захватывающих трендов и возможностей в сфере HR на 2019 год

Итак, 

Как работа со стартапами в сфере HR-технологий способствует инновациям в Unilever

Хотя мы можем подвергнуть сомнению преувеличение, содержащееся в знаменитом  заявлении Питера Друкера «вводи новшества или умри », это мнение остается верным: самый главный челендж для бизнеса в настоящее время - опережать темпы изменений. Не делать этого - означает поставить под удар сам факт существования компании.  

Несмотря на справедливость этого заявления, действующие лидеры рынка, которые могут понести бОльшие убытки, меньше всего готовы меняться: это наблюдение было сделано Эдвардом Х. Боуменом (Edward H.Bowman) более четырех десятилетий назад . В попытках бороться с этим произошел взрывной рост числа крупных организаций, сотрудничающих со стартапами, эта была попытка «разблокировать» инновации и двигаться на опережение. Количество новых корпоративных венчурных групп выросло почти на 300% всего за пять лет , с 2010 по 2016 год.

В этой статье мы рассмотрим «корпоративный венчуринг» - то, как крупные организации взаимодействуют с инновационными стартапами. Хотя обычно такое сотрудничество направлено на создание инновационных продуктов и услуг, ориентированных на потребителя, их также можно использовать для внутренних изменений в  компании. Мы рассмотрим конкретный пример от Unilever, крупной организации, которая создала свой внутренний рынок талантов вместе со стартапом Gloat https://www.gloat.com/, занимающимся HR-технологиями.

1. Что такое корпоративный венчуринг?
2. Нахождение баланса между скоростью инноваций и их стоимостью.
3. Открытые инновации с помощью стартапов в сфере HR. 
4. Понимание краткосрочной и долгосрочной прибыли
5. Как Unilever сотрудничал с Gloat для разработки FLEX Experiences (гибкого опыта)

1. Что такое корпоративный венчуринг

Говорят, противоположности притягиваются, и, возможно, это верно для крупных корпораций и «ловких» стартапов . В то время как крупные организации подвергаются бОльшему риску отставания из-за долгих процессов, бюрократии и стремления избежать риска, стартапы ставят под сомнение существующее положение вещей, они очень гибкие и готовы рассматривать непрерывный поток новых идей.

Термин «Корпоративный венчуринг» используется для описания процессов, которые запускаются в крупных организациях, стремящихся создать стартапы для изучения инновационных возможностей и сотрудничества. Существует множество различных вариантов взаимодействия, которые можно сгруппировать по 1) размеру стартапа, 2) сумме требуемых инвестиций и 3) времени для получения результатов: 

Внутри организаций могут быть группы, посвященные изучению этих возможностей, например, IBM создала IBM Venture Group в 2000 году. Эта группа входит в состав департамента Корпоративного развития, который отвечает за деятельность IBM по слияниям и поглощениям. IBM была одной из первых, кто начал создавать такие подразделения, и исследования показали, что большинство компаний создали эти подразделения за последние 10 лет.  

В качестве альтернативы организации могут подходить к возможностям сотрудничества на основе потребностей. В Unilever стремились создать культуру гибкости в организации, стимулируя сотрудников работать над своими навыками и применять обучение на протяжении всей жизни.

«Дело не в технологиях; речь идет о культуре, которую мы хотим создать… Flex Experience (гибкий опыт) - это инструмент, который устраняет конфликт интересов  и позволяет вам развиваться. Итак, это был модуль, некий «кирпичик», позволяющий создать более широкое видение » Джейрун Вельс (Jeroen Wels) , Unilever

2. Поиск баланса между скоростью инноваций и стоимостью

Когда вы начинаете сотрудничество со стартапом, стратегии «копировать и вставлять», применяемые другими организациями, не подходят. Каждое взаимодействие требует разного набора ресурсов, затрат и времени, а результат может быть достигнут на разных этапах взаимодействия.   

В соответствии со своим опытом, Джейрун Вельс (Jeroen Wels) считает, что необходимо найти баланс между тем, насколько быстро вы хотите внедрять инновации, и их стоимостью. Он рекомендует выбрать несколько  - четыре или пять - областей, в которых вы бы хотели, чтобы ваша компания преуспела прежде всего, и сосредоточиться на них. Именно в этих областях вы должны быть готовы действовать быстрее с потенциально более высокими затратами, чем если бы вы ждали, пока крупные игроки оптимизируют свои платформы, чтобы сделать то же самое с меньшими инвестициями. К тому времени вы станете одним из многих.  

«Существует равновесие, которое вам нужно искать, как быстро вы хотите внедрять инновации? В каких областях вы хотите быть впереди? ... Если вы собираетесь экспериментировать со всем, вы создаете хаос ». Джейрун Вельс (Jeroen Wels), Unilever

3. Открытые инновации со стартапами

Разница между закрытыми инновациями и открытыми инновациями заключается в готовности организации сотрудничать с экспертами, новаторами или предпринимателями за пределами организации. 

На диаграмме ниже, разработанной академиком Генри Чесбро (Henry Chesbrough), который вел исследования в области различий между открытыми и закрытыми инновациями в начале 2000-х годов , вы можете видеть жесткие границы фирм в модели «закрытых инноваций» справа и открытые границы компаний в модели «открытых инноваций». Модель слева, которая позволяет внешним ресурсам сотрудничать и потенциально может привести к выходу на новые рынки.

Чесбро также разработал набор из шести принципов для обоих типов инноваций, которые помогают обозначить различия:

Открытые инновации	Закрытые инновации
Не все умные люди работают в нашей организации.	В нашей организации работают все умные люди.
Внешние R&D (Reserch and development – исследования и разработки) могут создать ценность для нашей организации.	Чтобы получать прибыль от R&D (Reserch and development – исследования и разработки), мы должны все открывать, разрабатывать и поставлять сами.
Внутренние R&D (исследования и разработки) необходимы, чтобы понять  ценность предлагаемых внешних инноваций.	Только если мы сами разработаем инновации, то сможем вывести их на рынок первыми.
Чтобы извлечь из этого пользу, мы должны участвовать в фундаментальных исследованиях, но открытие не обязательно должно быть нашим.	Если наша организация первой осуществит коммерциализацию инновации, мы победим наших конкурентов.
Если мы лучше используем внешние и внутренние идеи и объединим созданные знания, мы победим.	Если мы создадим самые лучшие идеи в своей отрасли, мы победим.
Мы должны оптимизировать результаты нашей организации, сочетая продажу или лицензирование наших инноваций с покупкой внешних инновационных процессов, когда они более эффективны и экономичны.	Если у нас будет полный контроль над инновационным процессом, наши конкуренты не смогут извлечь выгоду из наших инновационных идей.

Эти основные выводы основаны на исследованиях Chesbrough (2003) и разработаны  João Paulo Coelho Marques (2014).

В беседе с Дэвидом Грином Джейрун Вельс (Jeroen Wels)  описал решение сотрудничать со стартапами и принятие первого принципа открытых инноваций следующим образом:  «не все умные люди работают в нашей организации».

«Я помню, что немного нервничал, потому что мне нужно было поговорить со всеми этими яркими разработчиками, которые знали все о HR-аналитике, определенно все это мне безумно интересно, но это не моя сильная сторона, так сказать» Джейрун Вельс (Jeroen Wels), Unilever

Команда Unilever отправилась в так называемое «цифровое сафари» по пяти городам, чтобы поговорить с ведущими стартапами в области HR-технологий для совместной работы над решениями для создания культуры гибкости в компании. 

Послушайте, как Джейрун рассказывает об этом «цифровом сафари» в клипе, взятом из его разговора с Дэвидом Грином в подкасте Digital HR Leaders.

4. Понимание краткосрочной и долгосрочной прибыли

Как вы поняли из видеоролика выше, для Джейруна и его команды было важно подумать о том, какой пилот установить, краткосрочную доходность и в том числе  долгосрочные выгоды. Согласно недавнему исследованию , 40% организаций, занимающихся корпоративным венчурингом, ориентированы только на краткосрочную прибыль, что может привести к тому, что они упустят долгосрочную прибыль.

Чтобы избежать этой ошибки, Джейрун предложил следующую схему для рассмотрения долгосрочных перспектив  по прошествии 3-5 лет:

• Горизонт один.  Вам нужно успеть за год, а три, шесть, девять месяцев абсолютно необходимы для достижения бизнес-результатов.
• Горизонт два. Затем на полпути вы начнете думать о следующем годе, а через год - что мне нужно сделать  еще?
• Горизонт три. Вы также должны позволить себе руководствоваться тем, что возможно будет сделать в будущем, через три-пять лет.

5. Как Unilever сотрудничает со стартапом Gloat, занимающимся HR-технологиями, чтобы создать один из ярких примеров Talent Marketplace (Рынок талантов)

Что касается примера корпоративного венчуринга Джейруна, то его команда объединилась с  Gloat, чтобы разработать один из выдающихся примеров Talent Marketplace - Flex Experiences (Гибкий опыт). После своего «цифрового сафари» команда около трех лет назад запустила пилотную программу. Вы можете узнать о прогрессе, достигнутом за последние три года, просмотрев полный эпизод, в котором они обсуждают создание культуры внутренней мобильности.

Джейрун с энтузиазмом рассказал, куда движется Flex Experiences в том, что можно было бы назвать третьим горизонтом. И ответ здесь пришел извне. В настоящее время Unilever находится в экспериментальной фазе и стремится предложить программу развития, которую они разработали внутри организации, людям за пределами организации в рамках социального обязательства Unilever по обучению 10 миллионов молодых людей, которые рискуют остаться без работы.

В таком решении есть преимущество и для организации - если Unilever сможет понять навыки и опыт сотрудников, которые находятся внутри компании так же хорошо, как и опыт людей, которых они называют своим «внешним кругом» - то есть тех, кто  уже связан с компанией и проявил интерес  к организации - тогда компания сможет использовать  этот кадровый резерв (пул талантов) в будущем более эффективно. 

Похоже, Unilever стирает организационные границы не только ради инноваций, но и ради гибкости. 

«Итак, следующий безусловно важный момент для меня - как можно разрешить конфликт организационных границ? И если мы транслируем это (эти инновации –прим.переводчика) на рынок талантов, то как мы сможем разрешить разногласия между внутренним рынком талантов и внешним рынком талантов? И если мы сделаем это, я думаю, мы откроем настоящее будущее работы». Джейрун Вельс (Jeroen Wels), Unilever