Перевод статьи You’re Not Paid Based on Your Performance в рамках нашего проекта переводы статей по HR-аналитике на английском. Статья Гарвард Бизнес ревью, автор Джейк Розенфельд, профессор социологии в Университете Вашингтона в Сент-Луисе. См. в тему также

• Время отказаться от KPI?
• Мы зря потратили десять лет, заостряя внимание на рейтингах эффективности. Семь уроков, которые мы усвоили
• Переосмысление управления эффективностью (Performance Management)
• Когда обратная связь приводит к ложным выводам

автор перевода Елена Дементьева, директор по персоналу компании Kermi, профиль в Линкедин. И это третий перевод Елены в нашем блоге. См. также

1. 29 вопросов экзит-интервью, чтобы улучшить опыт работы сотрудников (Employee Experience)
2. Компенсационный пакет: руководство для HR

Итак, 

Вам платят не за результаты!

Вкратце: если вы спросите «синего или белого воротничка» о том, из каких соображений ему был установлен уровень заработной платы, вы столкнетесь с потрясающим единодушием: на основании индивидуальных результатов труда. Тем не менее исследования показывают, что данное убеждение является ложным и базируется на трех мифах.

Задумайтесь на минутку о своей заработной плате. Ваших бонусах. Ваших опционах. Чем объясняется то, что вы получаете так много (или так мало)? Может, ваше образование? Опыт или стаж? Показатели вашей компании, стоимость жилья, ваша профессия, или ваши индивидуальные результаты труда? 

В течение нескольких последних лет я опросил более тысячи работников с полной занятостью и более ста пятидесяти собственников и менеджеров компаний в США на предмет их соображений в отношении зарплаты. Особенный акцент я сделал на вышеупомянутых факторах. Выводы были однозначные – наибольшую поддержку получили индивидуальные показатели результативности. Среди работников две трети заявили, что данный фактор – основа системы оплаты их труда. Еще двадцать процентов отметили важность данного фактора. В общей сложности восемьдесят пять процентов опрошенных уверены, что именно индивидуальные результаты влияют на их заработок.

А что же с теми, кто устанавливает уровень оплаты труда? Я также опросил широкий круг менеджеров среднего и высшего звена, имеющих отношение к установлению уровня компенсации в своих компаниях. Я уточнил у них, какие данные они учитывают при определении этого уровня. Как и в случае с простыми работниками, результат был предсказуем: индивидуальные показатели котировались больше всего. Около семидесяти пяти процентов группы признали их важной определяющей компенсации.

И это неудивительно: святая вера американца в значимость собственной деятельности уходит корнями в культурный аспект индивидуализма. Она также отражает многолетнюю устоявшуюся традицию, согласно которой индивидуальные показатели – основная определяющая оплаты труда работника. В совокупности эти причины сформировали среди простых американцев стремление сосредоточить свои усилия на индивидуальном успехе (или неудаче), чем на более широких экономических и политических обстоятельствах.

Правы ли они – вот в чем вопрос!

Однозначно – нет. Уверяю вас, что убеждение, о котором идет речь, вызвано распространенными, кажущимися неоспоримыми, но при этом вводящими всех в заблуждение мифами. В итоге прогресс сводится на нет, так как приходится устранять все возрастающее неравенство и побочные эффекты.

В частности, рассмотрим три мифа:

1. Вы можете вычленить свои собственные результаты из общих показателей.

Платить вам за индивидуальные показатели – значит, платить именно за ваш собственный вклад. В некоторых случаях это несложно – например, если речь идет о специалистах по прямым продажам. А что же остальные? Как правило, мы работаем в таких условиях, где свою лепту в общее дело вносят все, и понять, где чья, крайне проблематично, особенно если в компании принято деление на команды, которые к тому же еще и выросли за последние несколько недель. Как отмечает журналист Дерек Томпсон – «Чем белее воротник, тем незаметнее изделие».

И таких профессий сейчас тысячи тысяч: корпоративные консультанты, маркетологи, менеджеры среднего звена всех мастей. Формирование четких измеримых метрик в отношении деятельности каждого из них – непосильная задача не потому даже, что мы не можем выявить четкие критерии, а потому, что подобных критериев не существует.

2. У вашей работы есть всеми согласованная цель.

В то время как не прекращаются споры в отношении профессий полицейского, учителя и журналиста, вы едва ли найдете такую работу, где царило бы полное согласие по поводу миссии. А если нет даже четкого определения миссии, то как же можно понять, хорошо или плохо работает сотрудник?

Взять хотя бы мою профессиональную сферу: научная деятельность. В 2010 году Техасский университет установил показатели, по которым необходимо было оценивать деятельность преподавательского состава. Эти показатели были основаны на алгоритме, согласно которому каждый преподаватель занимал свое место в общем рейтинге по двум направлениям: количество студентов и сумма грантов, которые привлек данный преподаватель. Но высокую ли социальную ценность имеют первопроходческие научные статьи? И стоит ли тратить ресурсы на то, чтобы дотащить троечника до выпускного курса? Если проанализировать – нет!

И даже если у нас есть вполне понятное определение результативности, это все равно может привести к порочной практике вплоть до должностных преступлений. Финансовая и банковская компания «Уэллс Фарго», входящая в «большую четверку» в США, в свое время поплатилась за введение такого критерия оценки результативности, как количество клиентских счетов, открытых работником. После введения критерия денежки в компанию текли рекой… до тех пор, пока не выяснилось, что клерки открывали счета без ведома клиентов, и финансовый гигант из Сан-Франциско попал на огромные штрафы.

В конечном счете, множество подходов к определению значения термина «хорошая работа», существующих в настоящее время, обусловлено тем, что без компромиссов не обойтись, а определения «той самой настоящей цели» еще никто пока так и не дал.

3. Оплата за индивидуальные результаты является гарантией общей эффективности компании.

Вряд ли вы найдете такую работу, где каждый бы трудился исключительно сам по себе, а компания получала бы плоды его труда лишь в конце рабочего дня. Если рабочее пространство правильно организовано, то мы учимся друг у друга, сотрудничаем друг с другом и помогаем друг другу, и такое взаимодействие как раз и обусловливает нашу собственную эффективность. 

Однако если компания платит исключительно за индивидуальные результаты, кооперация между коллегами превращается в состязание, что в конечном счёте снижает общую продуктивность. Показательный пример – история с «Майер Браун» (штаб-квартира находится в Чикаго), юридической фирмой глобального масштаба, оказывающей услуги крупным заказчикам. Когда руководство отказалось от системы оплаты в соответствии со стажем работника в пользу оплаты за ценность клиента, которого партнер приводил в компанию, это казалось логичным: подсчет количества часов, затраченных партнером на работу с клиентом, и ценность произведенной работы не требует знаний высшей математики. Однако лишь малая часть других компаний платит вознаграждение на основании этой простой формулы. Почему же? Потому что среди работников начинаются «подковёрные игры», саботаж, а также появляется ощущение несправедливости такой системы. 

Как отмечает журналист Ноам Шейбер (автор «Нью-Йорк Таймс» и бывший старший редактор издания «Новая Республика), «Майер Браун» убедились в этом на собственном горьком опыте, после того как партнеры прекратили кооперацию друг с другом. И это было абсолютно предсказуемо, учитывая то, как работала система вознаграждения. Попросить коллегу о помощи, чтобы заполучить нового клиента, значило поделиться с ним своим заработком – это дискредитировало сотрудничество и толкало компанию назад. Чем дальше, тем больше – сотрудники «Майер Браун» начали вести себя агрессивно не только по отношению к юристам других компаний, но и по отношению друг к другу, пытаясь переманить клиентов, и в итоге «Майер Браун» всё-таки отказались от порочной практики.

Что на самом деле определяет наше вознаграждение

Эти три распространенных мифа мешают нам разглядеть совокупность четырех организационных факторов, которые на самом деле определяют наше вознаграждение за труд: власть, инерция, мимикрия и справедливость. Эти факторы наличествуют в организациях, в которых работники претендуют на часть доходов компании. 

Начнем с того, что при установлении уровня оплаты труда требуется использовать властные рычаги, которые существовали ранее, а иногда и в настоящем, и появились в результате борьбы за свой «кусочек пирога». Из-за этого часто преобладает инерция: именно победители в борьбе за власть определяют уровень оплаты труда, с которым сложно спорить. Организационная инерция наглядно проявляется в таких случаях, когда мы полагаем, что конкретная профессия должна оплачиваться именно так, и что, конечно же, разработчик должен получать больше, чем дизайнер.

Мимикрия, когда работодатели платят своим работникам в соответствии с тем, как платят конкуренты, значительно упрощает процесс оплаты труда и минимизирует сомнения по поводу справедливости такой оплаты. Если придерживаться рыночного уровня, то жалоб работников можно избежать. Тем не менее, так как для каждого отдельно взятого сотрудника нормы оплаты могут отличаться, не стоит терять бдительности, ибо часть людей все равно будет недовольна, что негативно отразится на производительности труда. В этом случае правильной тактикой будет сделать информацию о заработке недоступной.  Моё исследование показывает, что почти половине наёмных работников не рекомендуют или даже запрещают обсуждать заработную плату их коллег.

Выявление этих организационных факторов помогает нам понять основы при установлении уровня оплаты труда, при этом, конечно же, индивидуальные показатели нельзя полностью сбрасывать со счетов. Если бы мне вдруг удалось проникнуть в профессиональное объединение хирургов-ортопедов и выдать себя за врача, то очень быстро мой заработок устремился бы к нулю из-за отсутствия результатов по причине отсутствия нужной квалификации! Но при соответствующем обучении мои навыки стали бы одним из факторов, влияющих на то, сколько мне заплатят за работу.

Плохая новость заключается в том, что за последние несколько десятков лет эти факторы преобразовали нашу экономику так, что маленькая кучка людей благоденствует за счет большинства, в то время как захвативший умы миф о соответствии оплаты и индивидуальных результатов поспособствовал оправданию беспрецедентного уровня неравенства. Если рассматривать каждый доллар, положенный миллиардером себе в карман, как «заработанный», то получается, что невысокая и никак не меняющаяся заработная плата миллионов простых работяг-американцев основана на неудовлетворительных результатах их труда. Попытки как-то исправить это неравенство были всегда на удивление неадекватными, исповедующими модель (я продолжаю утверждать, что она ложная), которая устанавливает уровень оплаты труда в соответствии со индивидуальным вкладом работника в деятельность его компании. Если ваш заработок всего-навсего отражает долю вашего участия, то попытки увеличить или снизить плату за труд лишь искажают работу законов рынка.

Хорошая же новость такова: если зарплата не является чем-то предопределённым, строго завязанном на результате, мы можем представить себе иной вариант развития экономики, в котором, в отличие от привычного, нет возрастающего неравенства, стагнации заработка среднего работника и неконтролируемого роста оплаты труда тех, кто находится наверху пирамиды. 

Справедливая экономика требует трёх важных изменений: повышения минимального уровня, расширения среднего и снижения «потолка». Минимальный законодательно установленный уровень должен быть таким, чтобы на него можно было прожить – текущего в 7 долларов 25 центов явно недостаточно. Под расширением среднего подразумевается возрождение объединений, мотивирующих рядового работника: профсоюзов. Это потребует новой редакции законов о труде, которые в настоящее время превратились в ничто иное, как в инструмент подавления последних. Снижение потолка призвано обуздать чрезмерные доходы самых высокооплачиваемых слоев общества – и первым очевидным изменением был бы прогрессивный налог, включая налог на рост капитала.

В совокупности эти три шага дают прямой ответ на то, как добиться экономики, работающей на всех добросовестных американцев: платите им больше. Они заслужили это.

Джейк Розенфельд, профессор социологии в Университете Вашингтона в Сент-Луисе, автор книг What Unions No Longer Do («Чего не делают больше профсоюзы») и  You’re Paid What You’re Worth and Other Myths of the Modern Economy («Вам платят столько, сколько вы стоите, и Другие мифы современной экономики»).