Share |

понедельник, 21 января 2019 г.

Мы зря потратили десять лет, заостряя внимание на рейтингах эффективности. Семь уроков, которые мы усвоили

Перевод статьи We Wasted Ten Years Talking About Performance Ratings. The Seven Things We’ve Learned в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Josh Bersin. См. самую популярную статью Джоша Берзина в нашем блоге
Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018

И в тему сегодняшней статьи рекомендую прочитать статью
Время отказаться от KPI?
Автор перевода Григорий Вознюк, HR-консультант, HR BP, GRP профиль на LinkedIn (В сфере HR свыше 10 лет, включая руководящие позиции; опыт работы в международных компаниях. Интересы: создание и перестройка HR-процессов, повышение эффективности персонала, управление вознаграждением,
HR-аналитика, организационное проектирование, управление изменениями, HR-брендинг.), это первый перевод Григория в нашем блоге.
Итак,
Мы зря потратили десять лет, заостряя внимание на рейтингах эффективности. Семь уроков, которые мы усвоили


Мы зря потратили десять лет, заостряя внимание на рейтингах эффективности. Семь уроков, которые мы усвоили

Мне сложно сказать, сколько раз я встречался с компаниями относительно изменений их процесса управления эффективностью. Если вернуться к статьям 2015 года, написанным такими персонами как Маркус Бакингэм и Эшли Гудол (оба личные друзья), а также многим другим, то они считают необходимым изменить годовые рейтинги, внедрить практики регулярной обратной связи и уменьшить роль менеджера в процессе.
Многие авторы ссылаются на результаты исследований, опубликованные в Personnel Psychology 1998 года и Journal of Applied Psychology 2000 года: они говорят, что оценщики пристрастны и ненадёжны, а почти 50% изменчивости в рейтингах эффективности определяются менеджером, не исполнителем. Другими словами, годовая оценка несовершенна: мы нуждаемся в более подходящей информации для принятия правильных решений по людям.
И вот мы входим в 2019 год, но дебаты по-прежнему яростно продолжаются. Deloitte Consulting LLP’s BersinTM недавно опубликовала свою работу High-Impact Performance Management, в которой выяснила, что процесс управления эффективностью всё ещё «универсально непереносим» (с индексом лояльности потребителей -60), хотя 96% компаний проводят оценку эффективности, а 86% используют рейтинги эффективности в том или ином виде. [1]
Я изучаю эту проблему почти уже 20 лет. Хотя она никогда не будет полностью решена, позвольте мне подытожить то, где мы находимся, как я полагаю.

1/ Миссия управления эффективностью изменилась из-за экономики.

Наиболее важный вопрос, который я задаю лидерам: «Почему вы всё это делаете?» Какую пользу вы пытаетесь получить? В конечном счёте, если менеджеры хороши в управлении, не следует ли им управлять эффективностью всё время?
В 2006 году, когда мы впервые изучали эту тему, исследование показало, что 80% компаний в качестве главной цели управления эффективностью называют «состязательную оценку». [2] Иными словами, процесс был задуман таким образом, чтобы поместить людей в сетку из 9 ячеек (эффективность / потенциал) и далее решить, кто будет получать больше всего денег, кто готов для продвижения, а также дать менеджерам инструмент в отношении людей «на выход».
Один из моих клиентов определял это так: «В некотором смысле, процесс управления эффективностью создан так, чтобы вынудить наших менеджеров проводить жёсткие беседы. В нашей компании каждый всегда «славный», поэтому мы вынуждены закручивать гайки на ответственности. В итоге у них нет выбора: они проходят через процесс, мы вынуждаем выставлять рейтинги, а потом мы действительно можем понять, кто исполнители высокого класса, а кто – нет.
Довольно понятно. И я не могу не согласиться с подобной идеей. Некоторые компании определённо становятся благодушными: часто, когда показатели слабые, лидеры понимают, что многие сотрудники дезориентированы, плохо обучены или просто не могут делать работу, которую от них требуют. И в такой ситуации модель «принудительного распределения» работает как инъекция ответственности. Я всегда рассматривал это как «временный системный шок», который вернёт компанию на рельсы.
Microsoft, между прочим, использовала модель принудительного ранжирования много лет - и это подпитывало агрессивную и крайне конкурентную культуру компании, которая помогла ей стать лидером рынка с Windows и Office. Людям это не нравилось, но компания быстро росла и смогла побороть дюжины конкурентов в сфере PC в свои первые 20 лет существования.
Однако сегодня, если вы задаёте компаниям аналогичный вопрос, они отвечают совершенно по-другому. Наиболее эффективные компании из нового исследования Bersin указали, что цель управления эффективностью – это «рост и развитие», а именно оказание помощи людям в том, чтобы они сильнее преуспевали в их нынешней роли и дальше росли по карьерной лестнице. [3] И это стало новой причудой.
Сегодня уже многие компании переименовали процесс в «развитие эффективности» или «тренировка эффективности» или другие позитивные термины, пытаясь избежать «оценочной природы» управления эффективностью.
(Исследование Bersin показало, что наименее эффективные компании на 50% больше склонны говорить, что их процесс управления эффективностью сфокусирован на «компенсации и продвижении», без обязательного роста.)    
Почему такой сдвиг? Для этого есть веские причины: они в основном в области экономики.

  • Первая, модель «ранжируй и дёргай» - не слишком мотивирующая для людей; она допускает, что мы работаем в соответствии с графиком нормального распределения (а это неправда) – и тем самым часто сокращает командную работу и творчество. 
  • Вторая - на нынешнем рынке труда если вы не можете заново обучить, переквалифицировать или ещё раз мотивировать слабого исполнителя, то у вас будут большие проблемы с поиском замены. Вот так изменился фокус. 


2/ Обратная связь стала расхожим выражением. Это важно, но это не всё.

Второе, что случилось – и я это уже обсуждал в некоторых статьях (читайте Feedback is the Killer App): мы верим, что управление эффективностью – это всё про обратную связь (и так всегда было, между прочим).
Переключившись на этот тренд, компании получили сверки, беседы, точки контроля и всякие иные способы сбора информации на работе. У одного из пионеров в этой области, BetterWorks, сейчас в клиентской базе сотни тысяч «сессий обратной связи»: они применяют ИИ и анализ тональности текста, чтобы выяснить, какой тип обратной связи коррелирует с наиболее эффективными командами.
Один из моих любимых CHRO, Дин Картер в Patagonia, поделился данными, которые доказывают, что работники, которые чаще сверяются в работе со своими менеджерами, - статистически лучшие исполнители. Таким образом, очень важно создание среды, в которой люди могут равняться на своих лидеров – и делают это.
Когда год назад я общался на такую же тему с Cisco, Эшли Гудол упомянул, что использование устройства для обратной связи действительно помогает. Как только мы становимся очень занятыми и не можем встретиться лицом к лицу с нашими менеджерами (а у нас часто множество менеджеров), нас спасает обратная связь, которую можно получить и отправить в режиме онлайн. Это так же просто, как спросить «здесь то, над чем я работаю, у меня правильные приоритеты» или «можете ли вы мне помочь с этой особой проблемой, которая есть у меня», что действительно отличает. (Исследование Bersin показало, что обратная связь «коллега – коллега» также имела сильный позитивный результат – так что речь не только о «менеджер-исполнитель».)

Но всё не так легко, как кажется. В новой работе Bersin показано, что только 22% компаний делают подобное систематически [4], что действительно говорит о культуре. Некоторые культуры поддерживают открытую обратную связь во всех направлениях, другие нет. И часто это проблема, связанная со зрелостью компании.
В технологической сфере компании, например, вроде Google задействуют тонны обратной связи (подтверждает протест этого года) - и никто не может оспаривать успех Google в последние десятилетия. Но во многих других технических компаниях (Facebook, Uber) истории про домогательства или плохое поведение просачиваются с задержкой: ясно, что люди не протестовали публично.
Даже если у вас есть блестящий CEO, который, похоже, знает всё, результаты исследования однозначны: обратная связь – это важный инструмент.  Я только что встретился с CHRO одной из самых быстрорастущих софтверных компаний в Калифорнии, и она сказала мне, что их VP по инжинирингу оценивает таланты и корректирует компенсации каждый месяц. Почему? Он действительно хочет знать, как люди справляются с работой - и он соперничает за лучших людей каждый божий день.
С точки зрения HR, словосочетание «обратная связь» несколько проблематично, потому как обладает негативным подтекстом. Так что просто сказать людям «у нас новая система обратной связи, пожалуйста, используйте её» - может усугубить проблему, а может и нет. Исследование Bersin выявило, что, похоже, самые эффективные компании много больше обучают своих людей обратной связи: чтобы облегчить их задачу, они дают им инструкции и инструменты. [5]
Мне вспоминается оценка эффективности, которую я получил в 1980-х, когда я был молодым профессионалом, а один из моих менеджеров был просто большим трусом. До конца года он никогда не говорил ни слова про мою эффективность, а затем со смущённым видом он вручал мне формуляр - почитать. Несмотря на огромное обучение менеджменту в IBM, это всегда было сюрпризом. В итоге я научился бросать бумагу в мусор, приговаривая «ну что ж», а затем возвращался к работе. (Сейчас я, возможно, был бы на LinkedIn в поисках работы, но мир тогда был другим).
Так что думайте про обратную связь как культурное явление: оно потребует время на развитие. Прямолинейный подход купить инструмент и сказать «ну-ка начнём давать друг другу обратную связь» в действительности работать не будет. Уйдёт несколько лет, пока люди не почувствую себя в безопасности, давая достойную обратную связь: ваша руководящая команда должна смоделировать и поддержать этот переход.

3/ Команды или личности - имеет значение.

Третий урок, который мы усвоили в последнее десятилетие – это то, что команды часто важнее, чем отдельные личности. Идея индивидуальных оценок эффективности некоторым образом полностью архаична: никто из нас не может функционировать в одиночку; мы работаем внутри компании, что и определяет наш успех. Если я помогаю моему коллеге-продавцу выполнить его план, следует ли меня «понизить», если я не достигаю моих показателей? Надеюсь, вы улавливаете идею.
Исследование Bersin показало, что компании, которые включают цели команды, проекта или бизнеса в свой процесс управления, эффективностью заметно превосходят те, которые фокусируются только на отдельных личностях. [6]  Я наблюдал это уже много раз, даже во время моей работы в IBM в 1980-х: у нас у всех были бонусы и цели, привязанные к «эффективности филиала». Мы действительно ощущали себя как команда, и люди брались за дело вне зависимости от размера заявки или другой потребности клиента. Я помню, что проводил много часов перед копировальным аппаратом, делая копии заявок для моих товарищей по команде – просто потому, что это было правильно. (Я тут подумал, что поделился бы этим даже из-за ностальгии).
Лучший пример - моя встреча с CHRO Taj Hotels несколько месяцев назад в Мумбаи. Taj Hotels, одна из наиболее уважаемых сетей отелей в Азии, привыкла использовать личностно-ориентированный подход в оценке эффективности. Клиентский опыт был противоречивым, текучесть была слишком высокой: новый CHRO понял, что трудно связать вместе цели индивидуальные и компании.
В итоге он изменил модель в целом, сфокусировавшись на эффективности отеля. Сейчас каждый работник получает заработную плату, привязанную к эффективности своего отеля: результат поразителен. Taj не только установила работникам открытое приложение с целью передачи предложений и обратной связи местному руководству, но также публичное признание стали получать отдельные работники: теперь любой из них гордится тем, чтобы может сделать свой отель совершенным для клиента. Я провёл время в Taj в Мумбаи – и был восхищён, насколько внимателен и доброжелателен любой работник при любом контакте. Сам же отель был безупречным, сияющим и прекрасным.
Многие компании хорошо разбираются в этом: IKEA, например, привлекает людей, взяв за основу чувство коллективизма; также люди оцениваются по магазину, по своему вкладу в работу других людей, рабочую атмосферу и компанию в целом. 
В нынешнем мире работы, похожем на сеть, мы должны продвигать и вознаграждать людей за их сотрудничество, приверженность и желание помогать другим. Это же должны поддерживать системы вознаграждения и управления эффективностью.

4/ Справедливость. Не просто плата за эффективность.

Так что там с проблемой рейтингов и оплаты? Это критические важно.  Не имеет значения, насколько «приятным» и развивающим мы делаем процесс управления эффективностью: люди хотят прибавку - и они хотят знать, что это справедливо и соответствует рынку.
Так как я видел множество исследований на подобную тему, разрешите мне кое-чем поделиться. Во-первых, важно, чтобы процесс управления эффективностью отражался в оплате. Исследование Bersin обнаружило, что различные типы «оплаты за эффективность» обладают высокой ценностью (внятные схемы вознаграждения прилагаются). [7] 
Но дело не только в том, чтобы иметь множество целей и соответствующих бонусов: само по себе важно создать чувство справедливости, прозрачности и ответственности. McKinsey только-только опубликовала превосходную статью на эту тему:  её исследование подтверждает взаимосвязь между платой за эффективность, справедливостью и дифференцированной компенсацией.
Мы зря потратили десять лет, заостряя внимание на рейтингах эффективности. Семь уроков, которые мы усвоили



Оно показывает то, о чём я уже общался с сотнями компаний. Хотя мы желаем «оторвать» дискуссию об оплате от дискуссии об эффективности (а это делает людей слишком зацикленными на оплате и недостаточно – на развитии), мы не желаем «разорвать» процесс управления эффективностью. По факту, получается противоположное.
Ничто так не отчуждает людей, как чувство того, что их заработная плата несправедлива, недостаточна или не отражает их достижения и вклад. Поэтому критично важно создать процесс оплаты, имеющий чётко определённые критерии – в том числе прозрачность и лёгкость для понимания; менеджеры должны быть обучены этому и обеспечены поддержкой в коммуникации.
Поле для деятельности - большое. Работа Bersin High-Impact Rewards показала, что только 12% компаний «совершенно согласны» с тем, что их практики оплаты полностью соответствуют бизнес-стратегиям. Есть множество унаследованных проблем, сдерживающих применение ценностно-ориентированных, более рациональных систем вознаграждения: это большая тема для дискуссий. И я полагаю, что культура оплаты стремится к решениям, снижающим неравенство заработка: вам также следует об этом подумать.
В качестве примера – простая для понимания модель, которую создал в Patagonia Дин Картер. Здесь базовая оплата привязана к ключевым показателем эффективности должности и вкладу в командную работу; бонус привязан к долгосрочным целям и участию в инновационных проектах. Так что вы можете получить прибавку к базовой оплате, но не бонус – или бонус, но не прибавку. Когда понятно, за что вам платят, люди делают великие дела в компании.
Также вы можете платить людям, взяв за основу показатели выручки, работы с клиентами и многие другие. Все этим практики хороши, пока они отвечают критериям понятности, последовательности и справедливости.
Как показало исследование McKinsey, идея «равной оплаты» необязательно вступает в конфликт со «справедливой оплатой». Это в самом деле хорошо – дифференцировать оплату (я думаю, большинство компаний делает это недостаточно), поскольку наилучшие исполнители заметно превосходят своих коллег в большинстве компаний.
Если один продавец в 3-4 раза эффективнее, чем остальные, почему бы ему также не зарабатывать в 2 раза больше денег? Аналогично для инженера или другого работника. Вы просто должны применять прозрачный, честный и непредвзятый подход к оплате, чтобы каждый работник знал, почему конкретная личность зарабатывает также много, как все остальные вместе.
Между прочим, сегодня у нас нет оправданий, чтобы платить женщинам меньше, чем мужчинам, или проявлять дискриминацию по другим факторам. Но все современные HR-инструменты указывают на пристрастность в системах оплаты, так что вы должны быть начеку. Справедливость для людей более важна, чем прибавка к заработной плате.

5/ Постановка целей, OKR, понимание внутренних стимулов.

Пятый урок, который я усвоил с годами: постановка целей имеет значение, но недостаточно больше делать это по-старому (каскадирование целей сверху вниз, с фиксированием в 1-м квартале).
Конечно, компаниям необходимы бюджеты, цели и финансовые ориентиры. Но большинство из нас не думает об этих вещах каждый день: мы думаем о проектах, клиентах и работе, которую мы должны делать.
Так что процесс постановки целей требуется строить «снизу вверх», в тесном сотрудничестве между отдельными работниками, их командами и менеджером.
Модель OKR, большим поклонником которой я являюсь - очень успешная инновация в данной области. Хотя многие HR-менеджеры всё ещё не знакомы с этим подходом: он простой, гибкий и лёгкий для понимания. Подход сфокусирован на ряде очень несложных и постижимых практик:
  • Цели должны иметь некоторый эффект (цель ведёт к результату); нам следует оценивать людей, основываясь на результате, не только достижении цели.
  • Цели необходимо ранжировать от «простых и операционных» до «долгосрочных и развивающих». Каждому следует иметь несколько целей для самосовершенствования и несколько вдохновляющих целей на год. 
  • Цели должны быть прозрачными, чтобы окружающие знали, над чем вы работаете. В BetterWorks и прочих инструментах работники могут видеть, кто уже ознакомился с их целями. Это поощряет командную работу, согласованность и восприимчивость в отношении других людей.
  • Цели должны быть простыми и понятными, чтобы мы могли действительно достичь их и измерить.
  • Цели следует регулярно корректировать и пересматривать. Во многих компаниях они оцениваются еженедельно прямо на «летучках» в коридорах, ежеквартально в бизнес-обзорах, а также с применением других практик менеджмента.
  • Цели должны быть согласованными и способными поддержать цели компании (нет необходимости объяснять почему).
Проблема, с которой мы сталкивались в последние десятилетия, заключалась в том, что системы управления по целям были громоздкими, сложными и замыкались сами в себе. Я опросил много компаний в течение ряда лет, которые говорили: «Наша система управления по целям является успехом, потому что мы заставили каждого вводить свои цели и согласовывать их до конца февраля.»
Постойте…это HR ради HR. Да, мы нуждаемся в том, чтобы люди устанавливали цели и делились ими; но давайте тогда сделаем процесс развивающим и совместным, а затем большую часть времени используем на нашу работу, а не на ковыряние в соответствующем программном обеспечении.
Новое поколение инструментов управления эффективностью даёт наконец-то такую возможность, прокладывая широкую дорогу в сторону того, что может быть названо как «управление эффективностью в процессе работы»
Интересно, что исследование Bersin нашло очень малое отличие между компанией, у которой было много программного обеспечения по управлению эффективностью, и той, которая имела его мало. Однако оно обнаружило со всей определённостью, что компании, которые внедряют управление эффективностью «в процессе работы», превосходят другие. [9]
Из этого следует, что инструменты оценки опирались на свою практичность, а не на все свои воображаемые HR-возможности.
И ещё позвольте мне напомнить вам о важности внутренней мотивации. Многие исследования показали, что пока цели важны, оплата труда за достижение целей может сдерживать людей. Внутренние стимулы (выполнять любимую работу, служить другим, новаторство, творчество) существенно сильнее, чем просто бонус за закрытие сделки; убедитесь в том, что ваш процесс постановки целей всеобъемлющ и не слишком связан с оплатой.

6/ Важная роль технологии – быть интегрированной в процесс работы.

Хотел бы остановиться вот на чём: чтобы приносить пользу, многие из инструментов управления эффективностью первого поколения были огромными проектами. Я не буду упоминать имён разработчиков, но инструменты-пионеры последнего десятилетия сейчас являются системами, которыми компании гнушаются, находя трудными в применении.
Почему так? Люди просто слишком заняты. Мы взаимодействуем через наши телефоны, с помощью почты и чата; мы используем Slack, Teams, Jira и другие средства, чтобы выполнить работу; мы просто не хотим покинуть нашу повседневную рабочую среду, залогиниться в HR-инструменте и обновить наши цели только для того, чтобы сделать HR-департамент счастливым.
Это грандиозный сдвиг в разработке программного обеспечения для HR: будущее за тем, что я называю HR in the Flow of Work . Что рекомендую вам сделать, так это оценить новые инструменты на рынке, осуществить пилотный проект, а затем уверить менеджеров и исполнителей использовать их в качестве «инструментов работы и управления», не «HR-инструментов». Я взволнован тем, что уже происходит, и вы можете прочитать больше по этой теме в статье, которую я опубликовал ранее в этом году.
И исследование Bersin тоже говорит об этом. Хотя принятие технологии как таковой не выявило никаких различий в результатах, компании, которые интегрировали инструменты эффективности в реальный рабочий процесс, похоже, получили существенно больший позитивный эффект. (Это послание разработчикам и консультантам, конечно).

7/ Развивать и исполнителей, и менеджеров.

Завершающий урок, который мы выучили за последние десятилетия – это то, что развитие, коучинг и официальное обучение являются составной частью управления эффективностью. Нет смысла в том, чтобы дать кому-либо обратную связь и не показать, как улучшить свою деятельность. Исследование Bersin подтверждает, что непрерывная поддержка, обсуждение ошибок и вознаграждение менеджеров за развитие их команд – это неотъемлемая часть успеха.
В самом деле, один из важных трендов – необходимость оценить менеджеров по их способности вовлекать команды. Да, менеджеры должны добиться выполнения работы, но только этого недостаточно. Мы должны им показать, как добиться выполнения работы на хорошем уровне: значит, они тоже нуждаются в развитии.
Несколько лет назад я пообщался с одним HR-лидером по поводу продвижения менеджеров за «производство талантов» вместо «потребления талантов». Её наказ лидерам был такой: «Вы не владеет людьми, которые работают на вас, не так ли? Вы здесь просто для того, чтобы позаботиться о них и развивать их так, чтобы я могла дать им следующую роль, когда они будут готовы.»
Эта практика, проверенная в исследовании Bersin, критически важная для вовлечённости, ловкости и мобильности талантов.
Так что подумайте о том, как вы обучаете ваших менеджеров, как вы решаете, кого продвигать, как вы оцениваете ваших лидеров. Если развитие, вовлеченность и «производство талантов» отсутствуют в вашей системе вознаграждения, вам следует поменять ваш подход.

Сухой остаток: проблема не в рейтингах.

Если вернуться в начало этой статьи, позвольте просто сказать, что спустя десятилетие обсуждений по теме, сама концепция рейтингов - не проблема. Организации нуждаются в принятии решений по людям: кто на продвижение, кто получит больше денег, кто примет новое назначение, кто тормозит команду. И это решения безусловно-оценочны по своей природе.
Сегодня главное – это использовать множество данных и обратную связь для принятия подобных решений; осуществлять их прозрачно и честно;  чётко транслировать то, что ценно для компании; давать людям видение их целей и проектов. 

Позвольте мне закончить двумя финальными аккордами.
Во-первых, многие из нас выросли в Соединённых Штатах, в модели бизнеса, основанной на «грубом индивидуализме», где герой-CEO или суперзвезда-предприниматель восхваляется, превозносится и богато вознаграждается - но в реальности, однако, всё не так. Нет ни компании, ни продукта, ни команды, которые были бы успешны только благодаря одной персоне; так что мы должны найти способы вознаграждать сотрудничество, участие и помощь другим в работе. Этот акцент в управлении эффективностью, «ориентированный на команду», достоин уважения; пожалуй, мы не говорим о нём достаточно часто.
Во-вторых, позвольте вам напомнить, что процесс управления эффективностью, который мы развиваем в HR, на самом деле - только средство, а не цель. Хорошие менеджеры знают, как построить крепкие команды, усилить людей и сделать их успешными, привести к результату. Убедитесь в том, что вы всё это учли и теперь создаёте процесс, который доставит к желаемой цели. Если вы желаете новаторства, удостоверьтесь в том, что оно вознаграждаемо. Если вы желаете роста выручки, просто сфокусируйтесь на этом.
Управление эффективностью всего лишь инструмент, не конечный результат; и если он хорошо сделан, то может быть одной из наиболее мощных практик для успеха бизнеса.

  1. [1] Seven Top Findings for Enabling Performance in the Flow of Work, Bersin, Deloitte Consulting LLP / Kathi Enderes, PhD, and Matthew Deruntz, 2018.
  2. [2] High-Impact Performance Management research, Bersin, Deloitte Consulting LLP, 2006.
  3. [3] High-Impact Performance Management: Part 1: Designing a Strategy for Effectiveness, Bersin & Associates / Stacia Sherman Garr, 2011.
  4. [4] High-Impact Performance Management: Part 1: Designing a Strategy for Effectiveness, Bersin & Associates / Stacia Sherman Garr, 2011.
  5. [5] The Performance Management Maturity Model, Bersin, Deloitte Consulting LLP / Kathi Enderes, PhD, and Matthew Deruntz, 2018.
  6. [6] Ibid.
  7. [7] The Performance Management Maturity Model, Bersin, Deloitte Consulting LLP / Kathi Enderes, PhD, and Matthew Deruntz, 2018.
  8. [8] High-Impact Total Rewards survey, Bersin, Deloitte Consulting LLP, 2018.
  9. [9] Seven Top Findings for Enabling Performance in the Flow of Work, Bersin, Deloitte Consulting LLP / Kathi Enderes, PhD, and Matthew Deruntz, 2018.

__________________________________________________________


3 комментария:

  1. Очень много слов...очень много... слов...

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Я Вам в фейсбуке ответил: читайте комиксы, там не так много слов

      Удалить
  2. Отличная статья, актуально!

    ОтветитьУдалить

Популярные сообщения