Как заработать при помощи мэппинга путешествий сотрудников

Перевод статьи How to Create Value by Mapping the Employee Journey в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделал Роман Луконин (ссылка на профиль ВКонтакте - присоединяйтесь), Специалист группы анализа и отчетности ЦКС ЦОБ ПАО "Татнефть". Роман - студент магистерской программы HR-аналитики Татнефти (см. В России появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"!). Это уже третий перевод Романа в нашем блоге, а первые два также связаны с Journey Maps:

1. Тенденции в Картах путешествия сотрудников (Employee Journey Maps)
2. Зачем мне нужны данные в Journey Maps?

Рекомендую вам начинать с первого перевода, если хотите погрузиться в Employee Journey Maps

Итак, 

Как заработать при помощи мэппинга путешествий сотрудников

Путешествия сотрудников приковывают к себе все больше внимания со стороны HR-специалистов - и на это есть веская причина! В этой статье я объясню, чем является путешествие сотрудника и как его можно применить на благо как работодателя, так и работника.

Итак, приступим.

Что такое путешествие сотрудника?

Путешествие сотрудника – время, проведенное сотрудником в компании, начинающееся в момент его приема на работу и заканчивающееся его увольнением из компании. Все время и полученный опыт между этими двумя точками и есть путешествие сотрудника.

Не все моменты в путешествии сотрудника похожи. Все мы помним наш первый рабочий день, но не помним второй. Определение моментов, которые по-настоящему важны, - ключевая часть мэппинга путешествия сотрудника. Это может стать очень полезным в повышении опыта сотрудников. О приемах, помогающих это сделать, я расскажу чуть позже.

Другие примечательные события, такие, как первое собеседование, первый рабочий день, первый разговор с глазу на глаз с руководителем, первая аттестация. Все эти события, как и многие другие, составляют путешествие сотрудника. 

Давайте рассмотрим путешествие сотрудника более детально с двух позиций: с позиции работника и позиции работодателя. Обе дадут нам полезную информацию о том, как составить лучшее путешествие, а также о преимуществах, которые это нам принесет.

Путешествие сотрудника с точки зрения сотрудника

Утро понедельника, и это первый рабочий день Джилл. Она разволновалась, пока искала место на парковке, расположенной под штаб-квартирой компании. Свободных мест практически не было, за исключением нескольких около лифта.

«Хороший знак, - подумала Джилл. – Поставлю машину на лучшее место в свой первый рабочий день!». Припарковав машину, она не спеша пошла к лифту, но вдруг услышала торопливые шаги в свою сторону.

«Вы, видимо, новенькая, - сказала женщина лет сорока. – Здесь паркуются руководители, это такое негласное правило». 

Джилл поблагодарила за возможное спасение ее карьеры, села в машину, спустилась на нижние этажи, нашла место и пошла в офис.

После встречи со своей командой Джилл пошла в IT-службу для получения персонального логина и пароля. Слегка раздраженная тем, что это не было сделано раньше, она с нетерпением ждет, пока сотрудники IT шутят и показывают друг другу мемы во время создания учетной записи Джилл.

Спустя 25 минут она возвращается в свой кабинет и взволнованно входит в систему. После запуска компьютера выходит всплывающее окно: «Установка обновлений Windows, 1/72 обновлений».

Джилл вздыхает и думает: «Это будет долгий день».

Примечательные события

Как я писал во введении, в путешествии сотрудника есть ряд примечательных событий. Как показывает история Джилл, первый рабочий день – несомненно, один из них с множеством таких моментов. Выявление вот таких важных моментов и есть первый шаг к пониманию в целом всего путешествия сотрудника. Другие моменты:

• Первое собеседование
• Первый рабочий день
• Первый тет-а-тет с начальником
• Первая аттестация
• Остальные мероприятия, являющиеся частью процесса адаптации
• День рождения сотрудника
• Обучающие мероприятия
• События внутри команды
• Структурные изменения в компании
• Собеседование в связи с увольнением

… и многие другие моменты, отличные от рутинных рабочих дней, особенно если они также оказывают влияние на работника или его/ее должность.

Эти «важные моменты» не обязательно должны быть важными событиями. Кто-то недавно рассказал мне о внутреннем опросе, который они провели, спрашивая, что сотрудники запомнили больше всего в прошлом году. В этой компании у нескольких коллег был диагностирован рак молочной железы, поэтому компания организовала небольшое мероприятие по информированию о раке молочной железы для всех.

Это небольшое мероприятие, которое заняло всего несколько часов, значило для большинства сотрудников больше, чем все другие мероприятия, связанные с персоналом. Иногда важнее всего мелочи.

Измерение путешествия работника

Хороший способ измерить эффективность путешествия сотрудников – это их опыт. Опыт сотрудников - это то, как сотрудники воспринимают то, с чем они сталкиваются и наблюдают в ходе путешествия сотрудников в компании.

Это субъективное чувство очень важно. В нашем примере у Джилл первые часы на работе явно не задались. Поэтому ее опыт как сотрудника будет ниже по сравнению с тем, когда правила парковки были составлены должным образом, ее имя пользователя и пароль были готовы, а ее компьютер был обновлен заранее.

Я полагаю, что опыт сотрудников - это хороший способ оценить, как организовано путешествие сотрудников. Измеряя этот опыт, компании могут оценить сильные и слабые стороны в путешествии и улучшить их.

Путешествие сотрудника с точки зрения работодателя

Мое второе утверждение заключается в том, что «моменты, которые имеют значение» для работника, также важны для работодателя. Если в первые недели работы сотрудник получит плохие впечатления, шансы того, что этот человек покинет компанию в первый год, резко возрастут. Это невыгодно для работодателя. 

Другими словами: ключевым опытом для сотрудников являются те, которые работодатель хочет измерить и контролировать. Делая это, работодатель имеет датчик, который предсказывает ценность, которую сотрудник создаст для компании.

Это означает, что измерение опыта сотрудника в определенных точках пути сотрудника имеет преимущество как для работника, так и для работодателя.

Мэппинг путешествий сотрудников

Выявление наиболее важных моментов в путешествии сотрудников для вашей организации можно выполнить с помощью метода, который называется мэппингом путешествий сотрудников. Цель состоит в том, чтобы определить и хронологически перечислить «важные моменты» для работника.

Поначалу этот метод использует количественный подход. Что вам говорят данные вашего сотрудника? Если у вас уже есть данные собеседования, это может быть очень полезно. Измерение того, в какие моменты сотрудники становятся отстраненными или даже имеющими желание уйти из компании, также может быть очень полезным.

Ниже вы найдете график текучести по годам пребывания в компании. Что вы замечаете, когда смотрите на данные?

Высока текучесть у первогодок. Это говорит о плохой программе адаптации новых сотрудников и плохих впечатлениях в первые день, неделю, месяц работы в компании.

Вдобавок, пик текучести сотрудников приходится на 3 и 4 года, что может послужить показателем низкой возможности для карьерного роста, а также на 7-ой год пребывания в компании, что говорит о низком продвижении после получения повышения. После 7-го года текучести снижается и повышается уже к 10 и более годам.

Использование этих количественных данных может помочь сформировать ряд гипотез о том, почему текучесть увеличивается именно в этих точках, и это будет ценным вкладом для последующих шагов.

На втором этапе мэппинга путешествий сотрудников вы используете эту помощь количественных данных для ряда бесед с сотрудниками. Спросите сотрудников, какие самые важные моменты они могли бы отметить в их путешествии.

Хороший метод - сосредоточиться на нескольких разных группах:

• Поговорите с людьми, которые ушли очень рано, которые набрали очень низкий балл по шкале вовлеченности или которые известны как «жалобщики». Эти люди обычно хорошо думают о себе и решении уйти и, таким образом, могут определять и выражать «важные моменты» гораздо яснее, чем другие.
• Поговорите с людьми, которые являются лучшими исполнителями в течение первого года работы с вами и которые оставались очень долго. Обычно это группы, которые хорошо знают, почему им нравится или не нравится работать в организации.
• Поговорите с опытными линейными руководителями. Особенно очень опытные руководители в значительной степени управляют и оптимизируют путешествие сотрудников. Это помогает им мотивировать и вовлекать людей. Они могут быть очень ценным источником информации при составлении EJM сотрудников.

Небольшое заявление и заключение

Как только вы наметили путешествие сотрудника и измерили опыт сотрудника в «важные моменты», каков будет следующий шаг? Есть несколько решений, которые могут помочь вам обеспечить рационализированное и позитивное путешествие сотрудников.

1. Важные моменты - это те, которые вы хотите систематизировать. Если адаптация важна, рассмотрите возможность приобретения или создания приложения, которое проверяет, были ли выполнены все важные критерии для успешной адаптации. Был ли у сотрудника первый тет-а-тет с руководителем? Являются ли ожидания от работника четко определенными и доведены ли они до сведения работника? Встретился ли сотрудник со всей командой в течение первого дня работы в компании? И так далее. Приложение помогает напомнить и отследить, сколько из этих «важных моментов» имело место быть. Я ожидаю, что будет прямая корреляция между достижением цели и опытом сотрудников. Методика измерения опыта сотрудника в нужное время может быть опросом мнения персонала или простым электронным письмом с вопросом об опыте сотрудника. Эти опросы или электронные письма должны быть отправлены в те «моменты, которые имеют значение» (например, сразу после того, как был проведен анализ производительности).
2. С этой структурой измерения вы можете измерить влияние лучших практик сотрудников. Касательно адаптации: если вы внедряете такое приложение, вы ожидаете, что опыт сотрудников увеличится для следующей группы новых сотрудников, которые используют это приложение. Если опыт остается прежним, это указывает на то, что приложение не используется или является неэффективным. Если опыт ухудшается, вам нужно пересмотреть этот процесс.
3. Если у вас есть данные, измерьте, как опыт сотрудников в эти «важные моменты» коррелирует с отсутствием, производительностью, вовлеченностью и намерением покинуть компанию. Поскольку это довольно новый подход, я пока не смог найти количественную валидацию этого метода.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте