Перевод статьи Competing on Talent Analytics нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор статьи - Thomas H. Davenport, мы давали его книгу в блоге О чем говорят
цифры. Как понимать и использовать данные
Перевод сделал Евгений Бондаренко, Директор Академии ДТЭК, тренер, people аналитик, автор бизнес книг, профили в фейсбук и в Линкедин. Это четвертый перевод Евгения, см. также
Итак
Передовые компании все чаще применяют более изощрённые методы для анализа данных о сотрудниках для усиления своих конкурентных преимуществ. Google, Best Buy, Sysco и другие начинают точно понимать, как обеспечить самую высокую производительность, вовлеченность и удержание лучших сотрудников, и как потом тиражировать их успех. Если вы хотите большей эффективности от ваших лучших сотрудников – которые, возможно, являются вашим важнейшим и самым дорогим активом – вам лучше отдать предпочтение аналитическому подходу нежели вашему внутреннему чутью.
Harrah’s Entertainment хорошо известна своей аналитикой по выбору клиентов с наибольшим потенциалом роста прибыли и определением ценообразования и выбором возможных промоушн акций для разных сегментов (см. “Competing on Analytics,”HBR January 2006). Harrah’s расширил данный подход и для принятия решений по людям, используя выводы, полученные в ходе анализа данных, чтобы расставить правильных сотрудников на правильные позиции, а также создавая модели, которые рассчитывают оптимальное количество персонала необходимое для взаимодействия с клиентами на передовой и на других участках работы с клиентами. Сегодня компания использует аналитику чтобы самой нести ответственность за все важные моменты, которые много значат для ее персонала, понимая, что более счастливые и более здоровые сотрудники создают более лояльных гостей и клиентов.
Например, Harrah’s использовала метрики чтобы замерять эффект её программ по улучшению здоровья и благополучия на вовлеченность сотрудников и на финансовые показатели. Количество профилактических визитов в их собственную клинику увеличилось тем самым снизив затраты на лечение на миллионы долларов за последние 12 месяцев. И именно потому, что Harrah’s понимает связь между вовлеченностью её сотрудников и валовым доходом, это позволяет ей оценивать такие программы в соответствии с их вкладом в доход компании.
Вот несколько пунктов о том, как другие организации используют аналитику, чтобы лучше управлять их человеческим капиталом:
Чем вызван этот сдвиг в сторону аналитики? Безусловно, компании хотят сегодня больше получать от их талантов. Вот почему некоторые из них заново создают весь спектр практик работы с людьми: Netflix отказался от традиционного подхода в вопросах политики отсутствия сотрудников на рабочем месте, а главный офис Best Buy отказывается от стандартного графика работы. Аналитика убирает все догадки из новых подходов к управлению. Кроме того, огромнейшие наборы данных («цифровой след») из систем управления сотрудниками и из социальных сетей сейчас доступны для анализа. Компания, которая занимается связями с общественностью Ketchum, например, проанализировала личные связи в её лондонском офисе, чтобы узнать насколько легко информация распространялась среди команд. Cognizant, американская компания, которая оказывает профессиональные услуги с большим количество сотрудников в Индии, проанализировала вклад социальных сетей и особенно блогов. Было установлено, что блогеры были более вовлечены и удовлетворены, чем другие и показывали результат в среднем на 10% лучше.
В нашей работе с подобными компаниями мы увидели появление лучших аналитических практик для управления людьми.
Факты о человеческом капитале – это единственная правдивая картинка об индивидуальной результативности и о предприятии, такие как количество сотрудников, использование наёмной рабочей силы, текучесть персонала и рекрутинг. Компаниям следует тщательно обдумать, какие цифры дадут им такую правдивую картинку. Для некоторых один или два таких факта могут указывать на общее «состояние здоровья». Например, JetBlue создала метрику удовлетворенности сотрудников, основанную на их готовности рекомендовать компанию как работодателя. Этот NPS (net promoter score) среди сотрудников (разработанный по образцу с NPS для клиентов) был использован для изучения влияния изменения компенсационного пакета, чтобы определить размер бонусов для руководителей. Сотрудников спрашивают ежегодно в их дату приёма, порекомендовали бы вы компанию. Таким образом, JetBlue может эффективно мониторить вовлеченность сотрудников ежемесячно.
JetBlue и другие успешные организации прозрачны относительно своих процессов со своими сотрудниками. Любой руководитель или сотрудник может увидеть, как данные были собраны, какие формулы используются, и самое главное, почему эти данные так важны для деятельности. Например, Harrah’s обеспечивает документацию для её HR scorecard, чтобы быть уверенной в том, что все читатели этой информации понимали, как эта метрика была создана и что она означает для ежедневного управления.
HR-аналитика собирает или сегментирует HR данные, чтобы найти инсайты в конкретных подразделениях или функциях. Например, менеджер мог бы увидеть, что вмешиваться в процесс текучести персонала есть потребность в команде продавцов восточного региона, а не западного. HR-аналитика интегрирует данные об индивидуальной результативности, такие как выполнение КПЭ, с процессными HR метриками, такими как затраты и время, и метриками, которые замеряют результат, такие как вовлечение и удержание.
Lockheed Martin построила систему управления эффективностью чтобы связать результативность каждого сотрудника с целями предприятия. Автоматическая система собирает данные о результативности сотрудников на протяжении всего года. Эти данные потом могут быть сравнены с данными из информационной системы, такими как, кто проходил специализированный тренинг в конкретной области. При помощи этой системы Lockheed Martin может определять ее высокопотенциальных сотрудников для обучения по специальным программам или мониторить сотрудников, которым нужно помочь в развитии в конкретных областях.
Анализ инвестиций в человеческий капитал помогает организации понять какие действия имеют самое большое влияние на бизнес результат. Один из лидеров в этой области это Sysco, компания из списка Fortune 100 с оборотом в 36.8 млрд. долларов, глобальная компания, оказывающая услуги в сфере общественного питания. Sysco комплексная компания, которая создала около сотни операционных подразделений, в которых работают около 51 тыс. сотрудников, которые обслуживают приблизительно 400 тыс. клиентов. Компания начала анализ своих трудовых ресурсов с трех валовых показателей по каждому операционному юниту: климат в коллективе и удовлетворенность сотрудников, производительность и удержание. Они копнули ещё глубже, чтобы понять, оценить и управлять семью другими аспектами рабочей среды, включая эффективность руководства на передовой, разнообразие (diversity) и качество жизни.
Анализ Sysco показал, что подразделения с высоко удовлетворёнными сотрудниками имеют более высокую выручку, ниже затраты, лучше удерживают сотрудников и высокую лояльность клиентов. Компания может эффективно определить какие действия менеджмента будут иметь самое большое влияние на бизнес. Например, за 6 лет компания улучшила уровень удержания курьеров (доставщиков) – которые взаимодействую с клиентами и выстраивают с ними взаимоотношения – с 65% до 85%. Sysco отслеживает показатель удовлетворённости в группах, и когда она падает компания немедленно вмешивается, чтобы вернуть показатель к прежнему уровню. Удерживая своих ключевых сотрудников, Sysco сэкономила почти 50 млн. долларов на поиске и обучении новых сотрудников.
Прогноз человеческих ресурсов. При данном подходе компания анализирует данные по текучести, карьерному планировании и бизнес возможностям чтобы определить возможную нехватку или избыток ключевых ресурсов за долго до того, как это случится. Как недавно написали Vinay Couto, Frank Ribeiro, и Andrew Tipping в Strategy + Business (осторожно - PDF файл), Dow Chemical изменила свой подход к планированию человеческих ресурсов за последние 10 лет, изучая исторические данные по своим 40 000 сотрудникам, чтобы прогнозировать потребности сотрудников в постоянно меняющемся бизнес цикле химической промышленности. Она прогнозирует процент повышений, внутренних перемещений и наличие трудовых ресурсов в целом. Dow используют традиционных подход к сегментированию сотрудников на пять возрастных групп и 10 уровней иерархии и высчитывает будущее количество людей по каждому сегменту в каждом бизнес подразделении. Эти детальные прогнозы объединяются для получения единого прогноза для всей компании в целом. Dow может заниматься сценарным планированием по типу «что, если?» изменяя внутренние переменные, такие как уровень повышений или внешние переменные, такие как политические или юридические факторы. Планирование персонала может быть использовано для набора персонала в ключевых растущих направлениях или для идентификации рисков ухода сотрудников еще до того, как об этом станет известно руководителям.
Модель, основанная на ценности таланта, поднимает вопрос «Почему сотрудники выбирают нашу компанию и почему они остаются в нашей компании?». Компания может использовать аналитику для определения, что сотрудники ценят больше всего и потом создать модель, которая повысит уровень удержания сотрудников. Такая модель может помочь руководителям создать персонализированные бонусы, надбавки за результативность и оценить сопоставимы ли они с предложениями конкурентов или решить, когда нужно продвигать кого-то. Google использует данные о результативности сотрудников чтобы определить самые подходящие мероприятия для помощи высоко и низко результативным сотрудникам в их успехе. Ласло Бок, вице-президент Google по People Operations рассказал нам: «Мы не используем данные о результативности сотрудников чтобы смотреть средние, мы используем их чтобы мониторить самых результативных и самых низко результативных сотрудников на кривой нормального распределения. 5% сотрудников с самыми низкими показателями результативности мы активно пытаемся помочь. Мы знаем, что мы наняли талантливых людей и мы искренне хотим, чтобы они преуспели.» Гипотеза компании была в том, что многие из этих сотрудников могли быть не на своём месте или ими плохо управляли. И детальный анализ подтвердил эту идею. Понимание потребностей и ценностей людей позволило команде Ласло Бока успешно решить множество сложных ситуаций.
Цепочка поставки талантов помогает компаниям принимать решения в реальном времени о спросе на таланты – от оптимизации графика выхода на завтра в ритейл сетях, которая базируется на прогнозе среднего чека и индивидуальной результативности продавца, до прогнозирования объема входящих звонков в колл-центр и возможности почасовому персоналу уходить раньше если ожидается снижение потока звонков. Это самый сложный из шести видов аналитики талантов, поскольку он требует исключительно качественных данных, тщательного анализа и интеграции широкого числа процессов управления талантами и других процессов организации. Подход цепочки поставок талантов все ещё находится на самом раннем этапе, но первые успехи некоторых организаций, особенно в ритейле, указывают на то, что он будет распространяться.
Лидеры, которые верят в то, что инсайты о человеческом капитале должны быть использованы для решения бизнес проблем, должны постоянно настаивать на решениях и анализе, которые базируются на фактах и данных, а не на традициях, слухах и догадках. И им следует поощрять культуру, которая позволяет экспериментировать и ошибаться – что часто неприемлемо для HR функции сегодня.
Самые лучшие аналитики могут убедить руководителей принять аналитический подход при принятии решений. В конце 2009 года Harrah’s начал рекрутинг продавцов и использовал организационных психологов чтобы они создали прогнозную оценку для этой работы. Но в ходе интервью менеджерам нравились некоторые кандидаты с низкой вероятностью на успех. Аналитики были подготовлены: они использовали метод случайного тестирования чтобы доказать, что аналитика более предпочтительный метод, и полагались на их навыки коммуникации чтобы склонить к решению, когда необходимо. Одна команда руководителей в проблемном юните Harrah’s была поражены высоким объемом обработанных звонков и показателем конверсии, которые показали новые сотрудники, что помогло остановить падение в продажах.
Ни одна организация с которой мы работали не приняла аналитику как единственный метод в управлении, мотивации и удержании сотрудников. Но ранние последователи создали ощутимую ценность для себя благодаря применению правильных данных и инструментов для процессов управления людьми. Лучшие организации видят своих людей не только как личностей, но также как большой источник данных, который менеджеры могут использовать чтобы повысить качество решений, которые связаны с людьми.
Будущая эффективность работы компаний неразрывно связана со способностями и мотивацией людей компании. Организации, которые уже используют данные для получения инсайтов в области человеческого капитала, имеют трудно-повторяемое конкурентное преимущество. Другие также могут воспользоваться этими новыми техниками чтобы улучшить свой бизнес результат.
Автор статьи - Thomas H. Davenport, мы давали его книгу в блоге О чем говорят
Перевод сделал Евгений Бондаренко, Директор Академии ДТЭК, тренер, people аналитик, автор бизнес книг, профили в фейсбук и в Линкедин. Это четвертый перевод Евгения, см. также
- 10 вдохновляющих HR трендов на 2019 год
- 5 причин почему HR-аналитика не должна находиться в HR-функции
- Влияние текучести кадров на опыт сотрудника (Employee Experience)
Итак
Аналитика Талантов как конкурентное преимущество
Вы думаете, что знаете, как можно получить все самое лучшее от ваших сотрудников? Или вы действительно знаете? Как инвестиции в ваших сотрудников влияют на их производительность? Кто ваши самые результативные сотрудники? Как вы можете вдохновить и замотивировать других сотрудников на успех?Передовые компании все чаще применяют более изощрённые методы для анализа данных о сотрудниках для усиления своих конкурентных преимуществ. Google, Best Buy, Sysco и другие начинают точно понимать, как обеспечить самую высокую производительность, вовлеченность и удержание лучших сотрудников, и как потом тиражировать их успех. Если вы хотите большей эффективности от ваших лучших сотрудников – которые, возможно, являются вашим важнейшим и самым дорогим активом – вам лучше отдать предпочтение аналитическому подходу нежели вашему внутреннему чутью.
Harrah’s Entertainment хорошо известна своей аналитикой по выбору клиентов с наибольшим потенциалом роста прибыли и определением ценообразования и выбором возможных промоушн акций для разных сегментов (см. “Competing on Analytics,”HBR January 2006). Harrah’s расширил данный подход и для принятия решений по людям, используя выводы, полученные в ходе анализа данных, чтобы расставить правильных сотрудников на правильные позиции, а также создавая модели, которые рассчитывают оптимальное количество персонала необходимое для взаимодействия с клиентами на передовой и на других участках работы с клиентами. Сегодня компания использует аналитику чтобы самой нести ответственность за все важные моменты, которые много значат для ее персонала, понимая, что более счастливые и более здоровые сотрудники создают более лояльных гостей и клиентов.
Например, Harrah’s использовала метрики чтобы замерять эффект её программ по улучшению здоровья и благополучия на вовлеченность сотрудников и на финансовые показатели. Количество профилактических визитов в их собственную клинику увеличилось тем самым снизив затраты на лечение на миллионы долларов за последние 12 месяцев. И именно потому, что Harrah’s понимает связь между вовлеченностью её сотрудников и валовым доходом, это позволяет ей оценивать такие программы в соответствии с их вкладом в доход компании.
Вот несколько пунктов о том, как другие организации используют аналитику, чтобы лучше управлять их человеческим капиталом:
- Почти каждая компания, которую мы изучили, говорит, что оценивает вовлеченность сотрудников, но только некоторые из них – включая Starbucks, Limited Brands, and Best Buy – могут точно определить ценность увеличения вовлеченности на 0.1% среди сотрудников в конкретном магазине. Например, в Best Buy эта ценность составляет больше чем $100 000 в годовом доходе конкретного магазина.
- Многие компании отдают предпочтение кандидатам с отличными академическими успехами, которые закончили престижные бизнес-школы – но AT&T и Google установили путем количественного анализа, что способность брать на себя инициативу является куда более лучшим предиктором высокой результативности в работе.
- Текучесть персонала может быть меньшей проблемой, если руководители видят, что она надвигается. Sprint определил факторы, которые наилучшим образом предсказывают, какие сотрудники покинут компанию в относительно короткие сроки. (Подсказка: Не ожидайте долгого пребывания на должности от того, кто не подписался на пенсионную программу)
- Профессиональные спортивные команды, с их чрезмерными расходами на таланты, являются ведущими пользователями аналитики. Чтобы защитить свои инвестиции, футбольная команда AC Milan создала свое собственное подразделение биомедицинских исследований. Опираясь на обширные данные (60 000 строк) по каждому игроку, это подразделение помогает команде оценить здоровье и фитнес-подготовку игрока и помогает принять решения по контрактам.
Чем вызван этот сдвиг в сторону аналитики? Безусловно, компании хотят сегодня больше получать от их талантов. Вот почему некоторые из них заново создают весь спектр практик работы с людьми: Netflix отказался от традиционного подхода в вопросах политики отсутствия сотрудников на рабочем месте, а главный офис Best Buy отказывается от стандартного графика работы. Аналитика убирает все догадки из новых подходов к управлению. Кроме того, огромнейшие наборы данных («цифровой след») из систем управления сотрудниками и из социальных сетей сейчас доступны для анализа. Компания, которая занимается связями с общественностью Ketchum, например, проанализировала личные связи в её лондонском офисе, чтобы узнать насколько легко информация распространялась среди команд. Cognizant, американская компания, которая оказывает профессиональные услуги с большим количество сотрудников в Индии, проанализировала вклад социальных сетей и особенно блогов. Было установлено, что блогеры были более вовлечены и удовлетворены, чем другие и показывали результат в среднем на 10% лучше.
В нашей работе с подобными компаниями мы увидели появление лучших аналитических практик для управления людьми.
Шесть сценариев использования Аналитики Талантов
Анализ талантов не сильно отличается от анализа отношения клиентов или управления цепочками поставок. Такой анализ начинается с ответа на вопрос «Что произошло?» и завершается набором сотрудников на базе полученных результатов и быстро меняющихся потребностей. Вот шесть типов аналитики для управления вашими трудовыми ресурсами от самого простого до самого изощрённого: сбор фактов о вашем человеческом капитале, HR-аналитика, анализ инвестиций в человеческий капитал, прогноз потребности в персонале, модель, основанная на ценности таланта, цепочка поставки талантов.Факты о человеческом капитале – это единственная правдивая картинка об индивидуальной результативности и о предприятии, такие как количество сотрудников, использование наёмной рабочей силы, текучесть персонала и рекрутинг. Компаниям следует тщательно обдумать, какие цифры дадут им такую правдивую картинку. Для некоторых один или два таких факта могут указывать на общее «состояние здоровья». Например, JetBlue создала метрику удовлетворенности сотрудников, основанную на их готовности рекомендовать компанию как работодателя. Этот NPS (net promoter score) среди сотрудников (разработанный по образцу с NPS для клиентов) был использован для изучения влияния изменения компенсационного пакета, чтобы определить размер бонусов для руководителей. Сотрудников спрашивают ежегодно в их дату приёма, порекомендовали бы вы компанию. Таким образом, JetBlue может эффективно мониторить вовлеченность сотрудников ежемесячно.
JetBlue и другие успешные организации прозрачны относительно своих процессов со своими сотрудниками. Любой руководитель или сотрудник может увидеть, как данные были собраны, какие формулы используются, и самое главное, почему эти данные так важны для деятельности. Например, Harrah’s обеспечивает документацию для её HR scorecard, чтобы быть уверенной в том, что все читатели этой информации понимали, как эта метрика была создана и что она означает для ежедневного управления.
HR-аналитика собирает или сегментирует HR данные, чтобы найти инсайты в конкретных подразделениях или функциях. Например, менеджер мог бы увидеть, что вмешиваться в процесс текучести персонала есть потребность в команде продавцов восточного региона, а не западного. HR-аналитика интегрирует данные об индивидуальной результативности, такие как выполнение КПЭ, с процессными HR метриками, такими как затраты и время, и метриками, которые замеряют результат, такие как вовлечение и удержание.
Lockheed Martin построила систему управления эффективностью чтобы связать результативность каждого сотрудника с целями предприятия. Автоматическая система собирает данные о результативности сотрудников на протяжении всего года. Эти данные потом могут быть сравнены с данными из информационной системы, такими как, кто проходил специализированный тренинг в конкретной области. При помощи этой системы Lockheed Martin может определять ее высокопотенциальных сотрудников для обучения по специальным программам или мониторить сотрудников, которым нужно помочь в развитии в конкретных областях.
Анализ инвестиций в человеческий капитал помогает организации понять какие действия имеют самое большое влияние на бизнес результат. Один из лидеров в этой области это Sysco, компания из списка Fortune 100 с оборотом в 36.8 млрд. долларов, глобальная компания, оказывающая услуги в сфере общественного питания. Sysco комплексная компания, которая создала около сотни операционных подразделений, в которых работают около 51 тыс. сотрудников, которые обслуживают приблизительно 400 тыс. клиентов. Компания начала анализ своих трудовых ресурсов с трех валовых показателей по каждому операционному юниту: климат в коллективе и удовлетворенность сотрудников, производительность и удержание. Они копнули ещё глубже, чтобы понять, оценить и управлять семью другими аспектами рабочей среды, включая эффективность руководства на передовой, разнообразие (diversity) и качество жизни.
Анализ Sysco показал, что подразделения с высоко удовлетворёнными сотрудниками имеют более высокую выручку, ниже затраты, лучше удерживают сотрудников и высокую лояльность клиентов. Компания может эффективно определить какие действия менеджмента будут иметь самое большое влияние на бизнес. Например, за 6 лет компания улучшила уровень удержания курьеров (доставщиков) – которые взаимодействую с клиентами и выстраивают с ними взаимоотношения – с 65% до 85%. Sysco отслеживает показатель удовлетворённости в группах, и когда она падает компания немедленно вмешивается, чтобы вернуть показатель к прежнему уровню. Удерживая своих ключевых сотрудников, Sysco сэкономила почти 50 млн. долларов на поиске и обучении новых сотрудников.
Прогноз человеческих ресурсов. При данном подходе компания анализирует данные по текучести, карьерному планировании и бизнес возможностям чтобы определить возможную нехватку или избыток ключевых ресурсов за долго до того, как это случится. Как недавно написали Vinay Couto, Frank Ribeiro, и Andrew Tipping в Strategy + Business (осторожно - PDF файл), Dow Chemical изменила свой подход к планированию человеческих ресурсов за последние 10 лет, изучая исторические данные по своим 40 000 сотрудникам, чтобы прогнозировать потребности сотрудников в постоянно меняющемся бизнес цикле химической промышленности. Она прогнозирует процент повышений, внутренних перемещений и наличие трудовых ресурсов в целом. Dow используют традиционных подход к сегментированию сотрудников на пять возрастных групп и 10 уровней иерархии и высчитывает будущее количество людей по каждому сегменту в каждом бизнес подразделении. Эти детальные прогнозы объединяются для получения единого прогноза для всей компании в целом. Dow может заниматься сценарным планированием по типу «что, если?» изменяя внутренние переменные, такие как уровень повышений или внешние переменные, такие как политические или юридические факторы. Планирование персонала может быть использовано для набора персонала в ключевых растущих направлениях или для идентификации рисков ухода сотрудников еще до того, как об этом станет известно руководителям.
Модель, основанная на ценности таланта, поднимает вопрос «Почему сотрудники выбирают нашу компанию и почему они остаются в нашей компании?». Компания может использовать аналитику для определения, что сотрудники ценят больше всего и потом создать модель, которая повысит уровень удержания сотрудников. Такая модель может помочь руководителям создать персонализированные бонусы, надбавки за результативность и оценить сопоставимы ли они с предложениями конкурентов или решить, когда нужно продвигать кого-то. Google использует данные о результативности сотрудников чтобы определить самые подходящие мероприятия для помощи высоко и низко результативным сотрудникам в их успехе. Ласло Бок, вице-президент Google по People Operations рассказал нам: «Мы не используем данные о результативности сотрудников чтобы смотреть средние, мы используем их чтобы мониторить самых результативных и самых низко результативных сотрудников на кривой нормального распределения. 5% сотрудников с самыми низкими показателями результативности мы активно пытаемся помочь. Мы знаем, что мы наняли талантливых людей и мы искренне хотим, чтобы они преуспели.» Гипотеза компании была в том, что многие из этих сотрудников могли быть не на своём месте или ими плохо управляли. И детальный анализ подтвердил эту идею. Понимание потребностей и ценностей людей позволило команде Ласло Бока успешно решить множество сложных ситуаций.
Цепочка поставки талантов помогает компаниям принимать решения в реальном времени о спросе на таланты – от оптимизации графика выхода на завтра в ритейл сетях, которая базируется на прогнозе среднего чека и индивидуальной результативности продавца, до прогнозирования объема входящих звонков в колл-центр и возможности почасовому персоналу уходить раньше если ожидается снижение потока звонков. Это самый сложный из шести видов аналитики талантов, поскольку он требует исключительно качественных данных, тщательного анализа и интеграции широкого числа процессов управления талантами и других процессов организации. Подход цепочки поставок талантов все ещё находится на самом раннем этапе, но первые успехи некоторых организаций, особенно в ритейле, указывают на то, что он будет распространяться.
Освоение аналитики талантов
Нет ничего удивительного в том, что, осваивая это направление аналитики необходимы те же основополагающие принципы, что и любой другой аналитики. Мы обобщим их под акронимом Delta (доступ к данным высокого качества (D), ориентация на предприятие (E), аналитическое лидерство (L), стратегические цели (T) и аналитики (A).Данные
Организации могут получить по большей мере хорошие HR данные из информационных систем компании, но иногда им нужно дополнить их новыми метриками, как сделала JetBlue. В Harrah’s многие линейные менеджеры, которые работают прямо в залах, наблюдают и записывают частоту, с которой сотрудники, которые работают с клиентами лицом к лицу, улыбаются, потому что такое поведение высоко коррелирует с удовлетворенностью клиента. Данные не обязательно должны быть идеальными чтобы быть подходящими для анализа – достаточно только понять тренды по данному вопросу.Предприятие
HR не может больше ограничивать использование данных по людям, только в рамках своей функции; организациям нужен доступ к этим данным чтобы быть успешными. JetBlue, Best Buy и Limited Brands отметили важную статистическую взаимосвязь между удовлетворённостью сотрудников и результативностью компании – обычно на уровне филиала или магазина. Значимость такой связи мотивирует Best Buy проводить исследование вовлеченности своих сотрудников ежеквартально, а не раз в году.Лидерство
Успех почти всех инициатив зависит от их лидеров и аналитика талантов не исключение. На самом деле, в организациях, которые мы исследовали и с которыми мы работали, стремление их лидеров к такому аналитическому подходу, это единственный самый важный фактор, который определяет их успех. Потому что данные относящиеся к поведению людей могут скептически восприниматься топ-менеджерами. Старший вице-президент по компенсациям и льготам Comcast напоминает: это было критически важно для принятия руководителями, что мы презентуем аналитический бизнес кейс на языке нашей компании, фокусируясь на конкуренции и на человеческой составляющей наших изменений».Лидеры, которые верят в то, что инсайты о человеческом капитале должны быть использованы для решения бизнес проблем, должны постоянно настаивать на решениях и анализе, которые базируются на фактах и данных, а не на традициях, слухах и догадках. И им следует поощрять культуру, которая позволяет экспериментировать и ошибаться – что часто неприемлемо для HR функции сегодня.
Цели
Организации, которые используют аналитику талантов уже сделали людей центральным фокусом их аналитической активности. Но следует ли им концентрироваться на подборе, распределении задач и проектов среди сотрудников, или на удержании? Какие сотрудники требуют самого большого аналитического внимания? Какой из шести типов аналитики вам следует взять на вооружение и когда? Когда Google нанимал по 100 сотрудников в неделю, с 2005 по 2008 год, выбрать правильных людей было ее главнейшим фокусом. Когда подбор замедлился в 2008 и 2009, компания переключилась на получение инсайтов в текучести персонала и в эффективных подходах к управлению.Аналитики
Теория аналитики должна быть конвертирована в практику. А для этого необходимы эксперты не только в количественных методах анализа, но и в психометрии, в системах и процессах управления персоналом, и трудовом праве. Организационные психологи особенно полезны в создании аналитических инициатив и текущих программ. Google, P&G, Royal Bank of Scotland, Intel, и Tesco создали команды HR-аналитики для получения более глубоких выводов (инсайтов) об их практиках управления людьми.Самые лучшие аналитики могут убедить руководителей принять аналитический подход при принятии решений. В конце 2009 года Harrah’s начал рекрутинг продавцов и использовал организационных психологов чтобы они создали прогнозную оценку для этой работы. Но в ходе интервью менеджерам нравились некоторые кандидаты с низкой вероятностью на успех. Аналитики были подготовлены: они использовали метод случайного тестирования чтобы доказать, что аналитика более предпочтительный метод, и полагались на их навыки коммуникации чтобы склонить к решению, когда необходимо. Одна команда руководителей в проблемном юните Harrah’s была поражены высоким объемом обработанных звонков и показателем конверсии, которые показали новые сотрудники, что помогло остановить падение в продажах.
Ни одна организация с которой мы работали не приняла аналитику как единственный метод в управлении, мотивации и удержании сотрудников. Но ранние последователи создали ощутимую ценность для себя благодаря применению правильных данных и инструментов для процессов управления людьми. Лучшие организации видят своих людей не только как личностей, но также как большой источник данных, который менеджеры могут использовать чтобы повысить качество решений, которые связаны с людьми.
Будущая эффективность работы компаний неразрывно связана со способностями и мотивацией людей компании. Организации, которые уже используют данные для получения инсайтов в области человеческого капитала, имеют трудно-повторяемое конкурентное преимущество. Другие также могут воспользоваться этими новыми техниками чтобы улучшить свой бизнес результат.
__________________________________________________________
Комментариев нет:
Отправить комментарий