Влияние текучести кадров на опыт сотрудника (Employee Experience)

Перевод статьи The Impact of Turnover on Employee Experience  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Philip Arkcoll, это его первая статья, но он известен на западе и упоминался у нас в контексте Organisational Network Analytics
Перевод сделал Евгений Бондаренко, Директор Академии ДТЭК, тренер, people аналитик, автор бизнес книг, профили в фейсбук и в Линкедин.
Итак

Влияние текучести кадров на опыт сотрудника (Employee Experience)

Прим. переводчика: Опыт сотрудника (Employee Experience – EX) – это сумма всех впечатлений сотрудника от взаимодействия с его работодателем во всех областях и за все время такого взаимодействия.

В войне за таланты организации не могут быть успешными без проактивной стратегии удержания ключевых сотрудников. Недавно наш клиент спросил нас: «Заразна ли проблема нашей текучести?». Другими словами, потеря ключевого сотрудника повышает ли вероятность того, что его коллеги уйдут также? У них было предчувствие, что это вероятно правда, но у них не было данных чтобы подтвердить это. И если это так, то как они могут остановить этот процесс?

Сетевой анализ (Network analysis) эффективный инструмент с помощью которого можно ответить на этот вопрос. Путем построения сетей сотрудников, используя метаданные из общих цифровых источников, мы можем идентифицировать, какие связи между людьми являются самыми важными на работе. Объединяя эти данные с данными по текучести персонала, мы можем анализировать в долгосрочной перспективе результаты следующего ухода близкого коллеги.

После ухода сотрудника из команды, его ближайшие коллеги могут в 2-3 раза чаще покидать компанию.

Что мы нашли? Текучесть может быть весьма заразной. Мы определили, что увольнения сотрудников сильно сгруппированы в рамках кластеров коллег. Т.е. после ухода сотрудника из команды, его ближайшие коллеги могут в 2-3 раза чаще покидать компанию также. Роль личности и силы связей в команде также играет ключевую роль в этой динамике. Уход сотрудника, у которого есть много связей в коллективе, обычно более ощутим. Этот эффект еще сильнее в командах, где «плотность» связей выше.

Рисунок: Сетевой анализ показывающий кластеры текучести.

Почему текучесть заразительна?

Чтобы понять механизм цепной реакции, мы проинтервьюировали сотрудников клиента и обнаружили следующие находки (инсайты):

1. Наличие кого-нибудь возле тебя, кто покинул компанию – это ключевой момент в твоем опыте сотрудника. Это может влиять на то, как ты воспринимаешь свою команду, руководителя и организацию в целом. Если они не думали, что стоило бы остаться здесь, то почему ты должен остаться? Этот эффект усиливается если человек, который покинул компанию воспринимался как компетентный высокоэффективный сотрудник.
2. Потеря близкого друга на работе может убить сильное желание остаться в организации. Оставшийся коллега часто вынужден переформатировать свои социальные группы на работе. Работающие муж и жена вместе это яркий пример такого эффекта.
3. Прощание недовольного сотрудника оставляет токсичную атмосферу. Также влияние на моральный дух команды очевидно, даже месяцы спустя.
4. Корреляция & Причинность. Наличие кого-то, кто покидает компанию, может означать, что могут быть другие глубокие проблемы во взаимодействии в команде. Например, неопытный менеджер, пытающийся мотивировать и наладить работу команды. Этот распространенный фактор может привести к дополнительной текучести в том же кластере, если он будет проигнорирован.

Что вы можете сделать с этим?

Из нашего анализа понятно, что эффект цепной реакции при текучести сотрудников реальный. Учитывая этот факт, что может быть сделано, чтобы предотвратить его распространение? Вот несколько предположений, которые мы делаем для организаций, с которыми работаем.

1. Действуйте быстро. Когда какой-либо ключевой сотрудник уходит, крайне важно, чтобы организация имела план быстрого реагирования. Слишком долгое ожидание оставляет команду в зоне серьезного риска.
2. Проводите exit-интервью. Наличие хорошо отлаженного процесса exit-интервью — это ключевой момент. Он позволяет организациям быстро определить, а есть ли какие-либо другие проблемы здесь.
3. Вовлекайте прямых руководителей. Прямые руководители и другие лидеры компании, которые могут поддержать в этот момент, имеют большое влияние на способность команды оправиться после потери товарища по команде. Критически важно, чтобы они чувствовали свою вовлеченность и ответственность по принятию мер по исправлению положения.
4. Будьте открытыми. Важно открыто рассматривать любой уход с оставшимися членами команды. Если здесь есть более глубокие проблемы, обсуждение их и принятие мер по ним, это самый лучший способ не допустить их повторения.
5. Проактивно выявляйте проблемы. Мы работали с несколькими организациями чтобы заранее определять проблемы в опыте сотрудников. Принятие мер до того, как маленькие проблемы перерастут в большие проблемы, может значительно снизить риск текучести с самого начала.

Вывод

Данные говорят сами за себя: текучесть персонала может быть весьма заразной. Это еще одна причина почему организации должны работать проактивно, чтобы удерживать таланты, ориентируясь на опыт сотрудника. И когда текучесть имеет место быть, крайне важно чтобы руководители реагировали быстро для предотвращения дальнейшего распространения.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в телеграмме и вконтакте