5 причин почему HR-аналитика не должна находиться в HR-функции

Перевод статьи 5 reasons HR Analytics should not be located in HR  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделал Евгений Бондаренко, Директор Академии ДТЭК, тренер, people аналитик, автор бизнес книг, профили в фейсбук и в Линкедин.
Итак

5 причин почему HR-аналитика не должна находиться в HR-функции

Если бы вам пришлось создавать департамент HR-аналитики, где бы вы его разместили в вашей компании? Первый очевидный ответ может быть – разместить внутри HR-функции. Но если взглянуть на этот вопрос более пристально, может оказаться, что это не совсем правильное место. Может быть даже это неправильное место.
Я думаю есть 5 веских причин почему HR-аналитика (Аналитика рабочей силы или HR-данные, или как угодно еще это может быть названо) действительно не должна находиться внутри HR-департамента.

1. HR-аналитика утратит свой стратегический потенциал. Это общеизвестно, что HR-аналитика имеет гораздо больший потенциал если она направлена на решение стратегических задач, а не операционных или тактических. Размещение HR-аналитики внутри HR-функции создаст две проблемы. Первая проблема, которую я часто встречаю, заключается в том, что HR-аналитика фокусируется только на улучшении HR-процессов. Нет ничего плохого в том, чтобы показывать связь вовлеченности и текучести персонала, просто это не совсем стратегически. Ничего плохого нет и в улучшении обучающих программ при помощи аналитики, но это тоже не очень стратегическая задача. Тактическая в лучшем случаем, но чаще операционная. Стратегическое мышление здесь отсутствует. Вторая причина состоит в том, что HR-функция как правило стратегическая, когда концентрируется не на своих внутренних HR-задачах, а наоборот, работает вне HR-департамента и выходит на передовую бизнеса. Некоторые даже заявляют, что это не роль HR быть стратегическим. Помещение HR-аналитики глубокого внутрь (часто случайным образом) HR-функции делает процесс принятия решений более отдаленным от бизнеса, и поэтому стратегический фокус оказывается в стороне.
2. У HRа нет необходимых способностей и он будет не в состоянии их привлечь. Я уже говорил, что для того чтобы быть успешным в любом виде аналитики вам нужно будет привлекать большое количество различных способностей чтобы принять ответственность за ваши аналитические усилия. Эти способности, компетенции и навыки включают в себя:
1. отлично разбираться в статистике и количественных вычислениях
2. сильный навык управления данными
3. умение рассказывать увлекательные истории (storytelling)
4. навыки визуализации
5. знание психологии для понимания таких терминов как предвзятость суждений и евристика
6. способность действительно понимать бизнес
   Очень немногие в HR владеют такими навыками и еще меньше имеют сильную команду, члены которой дополняет друг друга, чтобы создать действительно сильную команду с такими навыками. Скорей всего HR будет недотягивать по таким навыкам как управление данными, визуализация, статистика и понимание бизнеса. И что еще хуже, такие специалисты вообще не рассматривают работу в HR. Поверьте мне.
3. HR не владеет всеми необходимыми данными. Много данных, которые есть в распоряжении HR (данные по рекрутингу, оценка эффективности сотрудников, вовлечённость и др.) должны быть скомбинированы с данными которые находятся в других подразделениях организации таких как финансы, IT, юридическая функция и самые важные данные относящиеся к клиентам. Часто HR-аналитики действительно хотят работать над стратегически важными задачами, но им нужны данные к которым они не могут получить доступ из-за внутренних процедур. По моему опыту к таким данным относится информация о клиентах и финансовые данные компании. Но если HR-аналитика находится вне HR-функции, эти данные могут быть более доступными.
4. Повышение эффективности. Исключительно из экономической и рациональной точек зрения, нет никакого смысла иметь несколько маленьких команд, которые разбросаны по всей организации и пытаются делать по сути одинаковые вещи, т.е. заниматься аналитикой. Вместо этого, объедините усилия этих людей вместе, позвольте им опереться на опыт и компетенции друг друга, сэкономьте деньги и повысьте эффективность имея один большой аналитический департамент вместо того чтобы иметь один в HR, ещё один в маркетинге, в IT подразделении, в бизнес направлениях и т.д.
5. Вопрос доверия. Если HR не использовал данные умело в прошлом, а вместо этого создавал и утверждал плохие бизнес планы основанные больше на интуиции, чем на использовании хороших данных, и если HR производил множество бесполезных отчетов о прогулах, текучести персонала, количестве больничных и проценте женщин в компании на данных сомнительного качества, и если HR обычно говорит то, что ему кажется правильным, а не то что есть правильным, тогда качество аналитической работы будет поставлено под сомнение просто потому что это идёт от HR. У HR нет авторитетности чтобы работать и аргументировать, используя данные. Возможно, потребуется кто-то из финансового или бизнес подразделения чтобы подготовить и завершить эту HR аналитику чтобы она была воспринята серьезно.

Если вы учтете эту точку зрения, где вам следует тогда разместить людей, которые занимаются HR-аналитикой? Один подход может быть – создать единое подразделение бизнес-аналитики, куда поместить всех аналитиков компании. Другой подход – это создать один или больше центров экспертизы, таким образом больше возможностей бизнес-аналитики будет децентрализовано по бизнес подразделениям. Есть и много других способов.
Но, возможно, HR-аналитике не нужно находиться в HR департаменте.



__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте