Чем отличаются HR-метрики от KPI?

Вводная

Пост размышлялка. Не найдете здесь инструментальных вещей. Пост недоработан, еще предстоит его осмысливать. Буду благодарен за критику и мысли.

Недавно ко мне обратилась коллега с просьбой помочь составить стратегические показатели для HR-службы (она HR-директор компании), и в итоге вместо помощи у нас вышел спор.

Ремарка: меня лучше не брать консультантом, потому что вместо четких и внятных советов я снчала задаю вопросы на понимание, после которых Заказчик меня выгоняет в гневе.

К спору. Наш спор с коллегой сошелся в одном вопросе: включать или не включать в стратегические показатели неуправляемые факторы?

Пояснения

Под управляемыми факторами мы понимаем факторы, которые изменяются непосредственно под влиянием действия субъекта. Например, выдавая KPI рекрутеру «Срок закрытия вакансий» или «% закрытых вакансий» мы как минимум неосознанно предполагаем, что рекрутер существенно влияет на данные показатели. Настолько, что его зарплата зависит от их исполнения. При этом в этом показателе присутствует неуправляемый фактор, как например, показатели рынка труда, на которые рекрутер ну никак не может повлиять.

Различия HR-метрик и KPI

В этом смысле понятно различие между HR-метриками и KPI: последние всегда определяются непосредственными действиями. Первые могут быть управляемыми, могут быть неуправляемыми, но так или иначе сами влияют на действия HR-а. Являются факторами, на основе которых HR выполняет свою деятельность. И, что немаловажно, HR-метрики в этом смысле являются аргументами в разговоре с бизнесом.

Пример использования неуправляемых факторов HR-ами

У нас на форуме была дискуссия, как привлекать программистов 1С. Рекрутеры не могли несколько недель найти подходящих кандидатов. И тогда начальник отдела подбора просто отмониторила рынок вакансий, собрала все возможные резюме и показала руководству зарплатные ожидания.

Проблема

Проблема в том, что HR-ы неохотно используют неуправляемые показатели в своей работе. Вышеприведенный пример – приятное исключение. Говоря о стратегических показателях, конечно, не стоит включать туда неуправляемые показатели, но стоит ориентироваться на них и включать их в отчеты руководству. Недостаточно моего авторитета? Почитайте Джона Салливана (Что не так с HR-метриками? Практическивсе!)

«HR не предоставляет ни одной метрики с внешними данными – почти все без исключения 100 % hr-метрик представляют hr-менеджерам и линейным менеджерам внутренние метрики, которая содержит информацию о том, что происходит внутри организации. Но, к сожалению, ни одна организация не содержится в вакууме. К примеру, успешность рекрутинга и удержания персонала сильно зависит от показателей уровня безработицы (внешняя метрика). Действия наших конкурентов (например, увеличение и понижение активности на рынке кандидатов, увольнения, слияния и поглощения) также сильно влияют на наши результаты рекрутинга и удержания. Политика компенсаций и вознаграждений сильно изменяется в зависимости от изменения показателей рынка зарплат»

Вы считаете, что я не прав и HR-ы пользуются внешними метриками? Приведите примеры, буду благодарен.

Причины

Причины, в общем, понятны. Во-первых, это присущая HR-ам нелюбовь к цифрам. Вспомните работу с зарплатными отчетами. Многие их покупают, но попробуйте выяснить, многие ли потребители таких отчетов понимают, что такое медиана или 10-й перцентиль, и вы получите ответ на свой вопрос.

Во-вторых, это нежелание и/или неумение быть маркетологом. Вспомните, многие ли из нас реально снимают запросы организации? Например, потребность в обучении. Многие ли используют опросы в компании? А если используют, то как пользуются результатами? (см. пункт про работу с зарплатными отчетами). Многие ли понимают важность использования бнчмаркинга? Да и понимают ли сам термин "бенчмаркинг"?

Сюда же стоит отнести издержки образования и т.п..

Зачем все я это пишу?

Проще всего сослаться на западных экспертов типа Метью Джефри, который видит маркетинг составляющей успешного рекрутера. Ну или кусок обоснования в посте Должен ли рекрутер быть PR, маркетологом и продавцом?

Говоря, глобально, я бы сформулировал так: в наше время мы не можем управлять по-настоящему только через управляемые переменные.

Пример

Рекрутер имеет вполне считаемые KPI типа вышеуказанных. Но тут ставят ему задачу работать над HR-брендом. Причем, если его вызвать и сказать: неси, зараза такой, лояльный бренд в массы, то он и понесет, как в том фильме «Мы бодры, веселы» с таким видом, что последние кандидаты разбегутся

Вывод

Я здесь скажу одну провокационную вещь. Она провокативна хотя бы потому, что неочевидна. Управление через KPI – это попытка сделать сложный Мир простым.

Нельзя управлять талантом директивно. Чаще таланту просто нельзя ставить целить. Чаще сам талант ставит себе цели.

Можно поставить рекрутеру или сейлзу задачу делать такое то количество звонков, но гораздо сложнее поставить им задачу создать такой-то HR-бренд, который в итоге даст бОльший трафик кандидатов.

Ну и т.п…

Мы входим в Мир, где управление становится не директивным, управление не через KPI, а через HR-метрики

И совсем последнее: боюсь, что написал путанно, поэтому в качестве резюме: надо осваивать функции маркетологов, надо входить в рынок, надо учитывать неуправляемые переменные и работать с ними