Перевод статьи 6 KPIs to make Hybrid work a success

6 KPI, которые сделают гибридную работу успешной

С 2020 года способы взаимодействия сотрудников друг с другом и их руководством коренным образом изменились. Постпандемическая рабочая сила также выглядит и думает по-другому, поэтому компании, использующие гибридную стратегию или стратегию «Возвращение в офис», должны осознавать эти изменения в ожиданиях и приоритетах и ​​реагировать на них.

Worklytics специализируется на сборе анонимных точек данных из цифровых инструментов для совместной работы, объединяя более 200 уникальных показателей, которые идентифицируют и обеспечивают прозрачность рабочего процесса и опыта сотрудников. Клиенты используют этот анализ для принятия решений на основе данных в отношении стратегий на рабочем месте, устранения препятствий для совместной работы сотрудников и корректировки курса по мере необходимости.

Существует шесть ключевых метрик, которые чаще всего помогают компаниям измерять эффективность и влияние программ Hybrid/Return to Office на своих сотрудников:

1. Скорость адаптации / Onboarding Ramp Rate 
2. Межфункциональное сотрудничество / Inter-functional Collaboration
3. Перекрытие команд / Team Overlap
4. Сотрудничество против времени концентрации / Collaboration vs. Focus Time
5. Личные встречи с менеджерами / One-on-One meetings with Managers
6. Нерабочее время, потраченное на работу / Discretionary Time Spent on Work

Более глубокое погружение
Скорость адаптации / Onboarding Ramp Rate 

Увольнение новых сотрудников всегда было проблемой для компаний. В среднем каждый пятый новый сотрудник увольняется через 45 дней. Удаленная работа усугубила эту тенденцию, так как нет очного знакомства, обеда первого дня, прогулки по офису, знакомства со всеми. При всех преимуществах и удобстве удаленной работы она также может усилить чувство изоляции, оторванности от рабочей культуры и вероятность недопонимания или недопонимания.

Адаптация удаленного работника сосредоточена на встрече с коллегами, с которыми вы тесно общаетесь в повседневной жизни. Тем не менее, часто бывает мало взаимодействия с другими сверстниками и нет случайных, случайных взаимодействий в комнате отдыха, кофеварке, кулере с водой и т. д., которые укрепляют дух товарищества. Новые сотрудники с гибридными ролями рискуют увидеть лишь нескольких человек в те дни, когда они находятся в офисе, что не позволяет им создавать сети, которые на самом деле являются основным показателем морального духа и счастья сотрудников.

Фактически, наш анализ данных о сотрудниках, нанятых во время пандемии, показывает, с какими трудностями они сталкиваются при построении своих сетей. Мы сравнили новые сети найма до и после пандемии, и результаты впечатляют. В то время как до COVID большинство новых сотрудников взаимодействовали с 26 коллегами в течение первых 6 месяцев после найма, после COVID эта сеть сократилась почти на 50%.

Отслеживание этого показателя по мере того, как сотрудники возвращаются в офис, гарантирует, что новая стратегия рабочего места не приведет к дальнейшей изоляции новых сотрудников, улучшит связи и моральный дух сотрудников, а также значительно повлияет на показатель успеха гибридной программы.

KPI для отслеживания: размер сети одноранговых сотрудников для каждой группы новых сотрудников по неделям.

2. Межфункциональное сотрудничество / Inter-functional Collaboration

Разрозненность организаций долгое время была обычным препятствием для работы команды, а удаленная работа во время пандемии оказала сильное влияние на создание и распространение разрозненности в организациях любого размера. Пандемия привела к тому, что большинство сотрудников очень тесно сотрудничали с теми, кто работает в своих командах/функциях, а взаимодействие с сотрудниками других команд уменьшилось. Этот показатель очень тесно коррелирует с результатами опроса сотрудников, показывающими, что сотрудники с небольшими сетями равных чувствуют себя разрозненными.

Удаленная работа привела к тому, что сотрудники с меньшей вероятностью будут широко сотрудничать с несколькими членами команды и получать широкое участие в проектах. Сотрудники также, как правило, очень «вне поля зрения, вне разума» при анализе взаимодействия с руководством, что очень тесно связано с ощущением сотрудников, оторванных от остальной части организации и ощущения, что их работа не имеет большого влияния.

Хотя гибрид и возвращение в офис определенно помогают компаниям решать такие проблемы, одним из основных недостатков часто является то, что гибридные механизмы не обеспечивают достаточного личного времени с другими командами. Если гибридные механизмы осуществляются командами и не создаются намеренно для поощрения взаимодействия между отделами, этот разрозненный способ общения продолжается и закрепляется в том, как работает компания.

KPI для отслеживания: количество взаимодействий внутри и между командами.

3. Перекрытие команд / Team Overlap

Одним из многих преимуществ удаленной рабочей среды является возможность для сотрудников создавать гибкий график работы в зависимости от личной жизни сотрудников. Некоторые сотрудники начинают работать намного раньше, чем другие, в то время как многие задерживаются или снова начинают работать после традиционного рабочего времени. Хотя такая гибкость может обеспечить лучший баланс между работой и личной жизнью, она еще больше затрудняет сотрудничество между командами, которые работают в разных часовых поясах или по разным графикам.

Перекрытие команд в гибридной работе и в разных часовых поясах

Наши данные показывают, что команды, распределенные по часовым поясам, с меньшей вероятностью будут работать и обращаться за помощью, а время их ответа на вопросы от тех, кто находится в других часовых поясах, может увеличиться в среднем более чем на 4 часа. Это не только негативно влияет на эффективность команды, но и может привести к тому, что сотрудники почувствуют себя недооцененными и оторванными от организации.

При разработке гибридных графиков или графиков возврата к работе для команд руководители могут гарантировать, что такие гибкие графики не повлияют на производительность, создав перекрытие не менее четырех часов между различными локальными и удаленными командами. Это помогает преодолеть разрыв в общении, а также помогает командам взаимодействовать и строить отношения друг с другом.

KPI для отслеживания: количество часов, которые пересекаются в день в командах по всей организации.

4. Сотрудничество против времени концентрации / Collaboration vs. Focus Time

Как бы нелогично это ни звучало на первый взгляд, одним из основных рисков при управлении удаленной рабочей средой является риск чрезмерного сотрудничества в командах. Когда команды работают вместе в офисе, они привыкли просто быстро оборачиваться, чтобы задать вопрос или посмотреть, что делают другие. Теперь это взаимодействие заменено либо запланированной, либо незапланированной встречей. Поскольку эти встречи обычно длятся дольше и требуют больше усилий для координации, это, как правило, приводит к сильно нарушенному дню. Это оставляет очень мало времени для сосредоточенной работы, как видно из нашего исследования ниже, где мы измерили, как обычно выглядит день среднего сотрудника в разных организациях.

Это чрезмерное планирование для сотрудников, которых просят посещать и координировать все больше и больше встреч, по сравнению с просто случайными взаимодействиями, оставляет мало времени для фактической целенаправленной работы вне этих встреч.

По мере того, как менеджеры возвращают сотрудников в офис, этой чрезмерной совместной работой и выполнением требований необходимо управлять надлежащим образом, чтобы гарантировать, что даже в суетливой офисной среде сотрудники будут полностью сосредоточены на выполнении работы. Наш анализ показал, что внедрение таких программ, как «встречи во второй половине дня» или рекомендации по общению/этикету, также может помочь сотрудникам уделять больше внимания, тем самым делая их более счастливыми и продуктивными.

KPI для отслеживания: количество свободных блоков времени в течение 2+ часов в течение рабочего дня (Focus Time).

5. Личные встречи с менеджерами / One-on-One meetings with Managers

В удаленной рабочей среде менеджеры не имеют такого представления о благополучии сотрудника, как когда все работали в офисе. До пандемии сотрудники регулярно неоднократно взаимодействовали с менеджерами, что позволяло им сигнализировать и сообщать своему руководителю о том, как они себя чувствуют. Эти возможности больше не существуют при удаленной работе, поэтому, чтобы исправить это отсутствие видимости, менеджеры должны быть более активными в отношении контактов и проводить более регулярные встречи один на один с членами своей команды. Однако многие менеджеры этого не сделали и сохранили свои графики личных встреч до COVID-19, что еще больше усугубило чувство изоляции сотрудников.

Вдобавок ко всему, когда сотрудники работают на месте, они часто случайным образом общаются с менеджерами низшего звена или лидерами в других областях организации. Это помогает сотрудникам получить доступ и видимость перед старшими менеджерами, а также предоставляет руководителям важную информацию о моральном состоянии и статусе сотрудников на всех уровнях организации. Это очень сложно воспроизвести в удаленной организации и требует от руководителей преднамеренности проведения регулярных собраний и общих собраний. Однако, как и в случае с Immediate Manager 1-на-1, мы наблюдали, что взаимодействие с руководителями, находящимися более чем на один уровень выше сотрудника, сократилось более чем на 75%, и, несмотря на большее количество встреч, вероятность встреч 1-на-1 снизилась. сократился до почти полного отсутствия.

Доступ к менеджерам и видимость — одна из главных причин того, что сотрудники не чувствуют, что их ценят и ценят в компании, и это один из самых значимых индикаторов увольнения. Гибридные схемы работы могут решить эту проблему только в том случае, если менеджеры и руководители обдуманно используют дни на рабочем месте как те, которые позволяют проводить встречи один на один. Эта преднамеренность имеет решающее значение для успеха гибридных планов, и измерение этих показателей может помочь руководителям понять, где и как сосредоточить свои усилия во время гибридного перехода.

KPI для отслеживания: количество встреч с менеджерами, уровень пропуска и два уровня выше в организационной структуре.

6. Нерабочеее время, потраченное на работу / Discretionary Time Spent on Work

Удаленная работа и гибкий график часто стирают грань между работой и личной жизнью. Данные сотрудничества показали, что на протяжении всей пандемии сотрудники нередко работали гораздо дольше, чем до пандемии, при этом значительная часть работы выполнялась «в нерабочее время» и по выходным. В среднем мы видели до 2 часов свободного времени, потраченного на работу.

Такой долгий рабочий день, особенно при значительной рабочей активности по выходным, является самым ярким признаком выгорания и истощения сотрудников.

KPI для отслеживания: объем электронных писем и чатов от менеджеров, а также работа, выполненная в нерабочее время/выходные.

Вывод

Поскольку наш способ совместной работы в команде изменился, вполне логично, что KPI и метрики, использовавшиеся в прошлом, больше не актуальны. Эти шесть показателей, основанных на исследованиях и данных, могут помочь компаниям уверенно реализовывать свои кадровые стратегии. Они не только узнают, работает ли их гибридная программа, но и смогут заранее скорректировать курс по мере необходимости.

С правильными показателями мы можем гарантировать, что этот новый эксперимент, который дает людям гораздо больше гибкости, увенчается успехом для всех участников.