Перевод статьи Predict Each Candidate’s “Time To Turnover” Before Making A Hiring Decision- (A checklist of the factors that predict both short and long retention)

Авторр: Джон Салливан. Читайте другие статьи автора

• Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира - статья про компанию времен Стива Джобса, но она до сих пор не утеряла своей актуальности.
• Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics - вообще одна из первых статей по HR-аналитике, и HR аналитике в Google - из тех статей, на которых я начинал учиться HR-аналитике.
• Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах - простая арифметика воронки вашего резюме - почему так сложно дойти до устройства на работу, но вот, тем не менее, взорвало рынок. 

Предскажите «время увольнения» каждого кандидата, прежде чем принимать решение о найме (чек-лист факторов, которые прогнозируют удержание)

При рекордно высокой текучести стоит предсказать, какие финалисты, скорее всего, станут первыми.

Улучшите результаты найма, предсказав «время текучести» каждого кандидата

Удивительно, но некоторые компании предсказывают текущую текучесть кадров с точностью 95%. Тем не менее, я полагаю, что пришло время расширить наши прогнозы текучести кадров на процесс отбора кандидатов. Я обнаружил, что сообразительные рекрутеры могут точно предсказать раннюю текучесть кадров и срок пребывания в должности выше среднего с точностью до 70%.

Начните процесс прогнозирования пребывания в должности, сбрасывая со счетов кандидатов, которые, скорее всего, быстро уйдут, и повысьте рейтинг тех, кто, вероятно, останется намного дольше, чем средний новый сотрудник. До того, как будет принято окончательное решение о найме, добавление баллов к тем, кто, вероятно, будет иметь длительный срок пребывания в должности, и вычитание баллов из каждого кандидата, вероятно, приведет к ранней текучести кадров. Вы можете быстро использовать эти рейтинги текучести/удержания, чтобы улучшить общий уровень удержания новых сотрудников в вашей корпорации! Это особенно важно сейчас, когда текучесть кадров находится на рекордно высоком уровне.

Конечно, улучшение удержания новых сотрудников уменьшит количество повторений дорогостоящего и трудоемкого процесса найма. Вы не потратите впустую зарплату, обучение и коучинг, которые компания инвестировала в нового сотрудника, уволившегося преждевременно.

Есть две цели по текучести, которые необходимо достичь

Потратив почти два десятилетия на изучение факторов, которые показывают, когда новый сотрудник, скорее всего, уволится. Я обнаружил только две корпорации (Gate Gourmet и J.P. Morgan Chase), которые применили формальный подход, основанный на данных, для выявления факторов, из-за которых новые сотрудники становятся «рисками раннего бегства». Однако в ходе своего исследования я обнаружил, что существует около 20 факторов, которые могут заранее предсказать «время ухода» каждого кандидата.

Время увольнения имеет две подцели. Во-первых, какие кандидаты-финалисты, скорее всего, рано уволятся. Во-вторых, какие кандидаты будут иметь опыт работы в фирме выше среднего. В этой статье рассматриваются обе эти цели. Часть I посвящена «факторам-индикаторам текучести кадров», которые предсказывают раннюю текучесть кадров. В то время как факторы индикатора Части II предсказывают, какие кандидаты будут иметь срок пребывания в должности дольше среднего.

Часть I. Контрольный список факторов, которые могут вызвать ранний уход

Факторы, выделенные в разделе контрольного списка, являются наиболее точными индикаторами ранней текучести кадров. Если вам нужен контрольный проходной балл, решите, что любой кандидат, отвечающий хотя бы трем из девяти факторов, должен рассматриваться как человек с риском ранней текучести кадров, которого не следует нанимать при нормальных обстоятельствах. Наиболее мощные индикаторные факторы появляются первыми.

• Предиктор ранней текучести кадров № 1. Их время в пути (от дома до работы) будет долгим. Почти все удивляются, узнав, что время в пути оказывает такое большое влияние на все формы текучести кадров. Время в пути имеет решающее значение, и исследования показывают, что время в пути более 45 минут увеличивает вероятность отказа от курения. Воздействие сильнее на низкооплачиваемых работах и ​​при высоких ценах на газ. Компания Gate Gourmet обнаружила, что долгий путь до работы был их первым предиктором ранней текучести кадров среди новых сотрудников.
• Предиктор ранней текучести кадров № 2. Обнаружение резких различий между объявлением о вакансии и реальной работой. Переоценка или преувеличение элементов работы является распространенной проблемой среди отчаянных рекрутеров и менеджеров по найму. К сожалению, это случается часто. 72% опрошенных сотрудников заявили, что должность или компания «сильно отличаются» от того, во что их внушали в процессе найма. Когда новый сотрудник почти сразу же испытывает резкое отличие от того, что ему обещали. Они могут мгновенно решить, что им неинтересно выполнять настоящую работу. Также, если они начнут чувствовать, что их обманули, они могут больше не захотеть работать с этим менеджером. В любом случае разочарование нового сотрудника может привести к тому, что он немедленно уволится. Или возобновить поиск работы и уволиться через месяц-два.
• Предиктор ранней текучести кадров № 3. Слабая адаптация может мгновенно разочаровать нового сотрудника, если ваша компания откладывает адаптацию. Или если у него слабый процесс адаптации (как у многих). Для новых сотрудников это будет первый практический опыт работы в компании. Новый сотрудник может сразу подумать, что этот слабый процесс является ранним признаком многих других плохих процессов, с которыми он вскоре столкнется в компании. Слабая адаптация не подготовит их должным образом к хорошей работе. Их вялая начальная производительность может привести к тому, что они решат уйти буквально в течение первой недели. 33% новых сотрудников решат, останутся ли они надолго после первой недели работы. В этой неопределенности нет необходимости, поскольку исследование Glassdoor показало, что эффективная адаптация может улучшить удержание новых сотрудников на 82%. Если новый сотрудник также испытывает слабую поддержку со стороны своего нового менеджера, шансы на то, что новый сотрудник уйдет за дверь в течение первого месяца, резко возрастут.
• Прогностический фактор № 4. Отсутствие начального обучения — большинство новых сотрудников хотят учиться быстро. А это значит, что они будут разочарованы, когда обещанное новичку начальное обучение будет отложено, неадекватно или вообще не будет предложено. Если это отсутствие начального обучения повлияет на их производительность, они, скорее всего, начнут думать о своей ранней текучести кадров еще раньше.
• Фактор-предиктор № 5. Руководитель имеет историю высокой текучести кадров — когда новый сотрудник присоединяется к менеджеру с исторически высокой текучестью кадров. Если проблемы их менеджера не будут решены быстро, ожидайте, что новый сотрудник рассмотрит возможность увольнения сразу после того, как узнает более чем о двух серьезных недостатках своего менеджера.
• Фактор № 6. Вы стали свидетелем плохого поведения кандидата во время найма — если в процессе найма рекрутер или менеджер стали свидетелями плохого поведения кандидата. Это может включать длительные периоды отсутствия ответа или ореолы. Или они неохотно соглашались на интервью (или даже отменяли одно или несколько из них). Наконец, если у финалиста были необъяснимые задержки при обдумывании вашего предложения. Вы должны воспринимать такое поведение как вероятный показатель низкого интереса кандидата. И этот низкий интерес может означать, что финалист продолжит поиски. Конечно, это может привести к преждевременному увольнению без предупреждения.
• Фактор № 7. Предыдущие причины текучести кадров, скорее всего, повторятся. Вы должны прямо спросить каждого кандидата, почему он ушел с двух последних мест работы. Если те же самые причины текучести кадров часто указываются во время интервью с бывшими сотрудниками после выхода из этой команды. Вам следует ожидать ранней текучести кадров, если одна из этих причин повторится в течение первых шести месяцев работы нового сотрудника. Вы должны дополнительно попросить их перечислить любые новые причины текучести кадров, которые могут привести к тому, что они уйдут с этой работы. А затем сбрасывайте со счетов их кандидатуры, если они часто встречаются в вашей компании.
• Фактор № 8. Кандидат ставит деньги на первое место — важно определить, что мотивирует каждого кандидата. Начните с того, что попросите финалистов ранжировать свои критерии для принятия на следующую работу. Обратите особое внимание на те, которые ставят компенсацию в первую тройку. Когда финалист делает деньги основным мотиватором. Они, вероятно, будут очень расстроены и разочарованы, если не получат зарплату, близкую к их ожиданиям. Они, вероятно, будут еще больше разочарованы, если им не удастся пересмотреть условия и получить более высокую компенсацию. Даже лучшим кандидатам придется ждать целый год, пока они не узнают, получат ли они повышение или значительные бонусы. Впоследствии им, возможно, придется предположить на этом раннем этапе, что они никогда не будут удовлетворены компенсацией, которую вы предлагаете. И это резкое осознание может привести к тому, что они немедленно уволятся и начнут искать новую работу. Конечно, это также произойдет, если работа не предлагает ни одного из их главных мотиваторов.
• Фактор № 9. Их коллеги предсказывают ранний уход. Во многих случаях те, кто делает наиболее точные прогнозы как ранней текучести кадров, так и более продолжительного пребывания в должности выше среднего, являются будущими членами команды кандидата. Поэтому я рекомендую вам потребовать, чтобы лучшие финалисты участвовали в «интервью с коллегами». Это групповое интервью, на котором присутствуют только действующие члены команды, чтобы разговор был более откровенным и двусторонним. После собеседования попросите товарищей по команде (без консультации друг с другом) оценить, есть ли у кандидата высокая вероятность досрочного ухода. Несколько индивидуальных рекрутеров (но почти не менеджеры) также преуспевают в прогнозировании ранней текучести кадров.

Часть II. Главные предикторы срока пребывания нового сотрудника дольше среднего

Даже если новый сотрудник не попадет в раннюю статистику текучести кадров. По-прежнему важно предсказать, какие кандидаты с большей вероятностью останутся дольше, чем средний новый сотрудник. Пять факторов в этом разделе являются лучшими предикторами более длительного пребывания в должности отдельных кандидатов. Чтобы количественно оценить влияние этих пяти факторов продолжительности пребывания в должности, предположим, что средний срок пребывания в должности составляет 30 месяцев (2,5 года). Это означает, что наличие у кандидата каждого из этих главных предикторов долгого пребывания в должности увеличит срок пребывания в должности нового сотрудника на 10% или на три месяца. Факторы-индикаторы перечислены, причем наиболее важные из них указаны первыми.

• Предиктор продолжительности пребывания № 1. Кандидат был рефералом — это самый точный из всех предикторов. Исследования показывают, что рекомендованные кандидаты остаются на 30% дольше. Более длительный срок пребывания в должности связан с тем, что направляющий сотрудник, скорее всего, будет обучать новых сотрудников и поможет убедить их остаться (поскольку их уход повлияет на репутацию рекомендателя). Другое исследование показало, что рефералы чаще «принимают предложение и работают лучше».
• Предиктор № 2. Кандидат специально ориентировался на вашу организацию. Ожидайте более длительного срока пребывания в должности от кандидатов, которые конкретно нацелились на вашу фирму как на своего предпочтительного работодателя во время поиска работы. Этот глубокий интерес может быть обнаружен в первую очередь обширным, труднодоступным фоновым исследованием, которое они собрали для вашей компании. Вы также можете предположить глубокую заинтересованность, если они владеют акциями вашей компании или пользуются вашим продуктом и любят его. Кроме того, ищите кандидатов, которые постоянно повторно подавали заявки после того, как их не приняли на работу.
• Предиктор № 3 — Здесь работает лучший друг — в рамках 12 вопросов Gallup обнаружил, что наличие лучшего друга на работе увеличивает удержание и привлекательность. Итак, спросите кандидатов, есть ли у них близкий друг, коллега или наставник, работающий в вашей организации. И если они это сделают, ожидайте более длительного пребывания в должности, чем обычно, потому что друг, вероятно, будет сопротивляться им, когда они начнут говорить о поиске новой работы.
• Предиктор № 4. Ваша внутренняя скорость движения выше их прошлой скорости движения. Более низкая, чем ожидалось, скорость внутреннего движения с течением времени приведет к тому, что многие амбициозные новые сотрудники, ожидающие быстрого роста, в конце концов уволятся. Поэтому в их резюме отслеживайте предыдущую скорость внутреннего перемещения кандидата и продвижения по службе во время его последней работы (фиксируйте количество перемещений и среднее время между перемещениями). И когда средняя скорость внутреннего перемещения в вашей компании в этой группе должностей превышает их ожидания и предыдущую внутреннюю скорость перемещения. Ожидайте от них срок пребывания выше среднего.
• Предиктор № 5 — кандидат находится на более позднем этапе своей карьеры — заранее осознайте, что срок пребывания в должности среднего сотрудника увеличивается по мере того, как люди переходят от раннего к среднему и к более поздним этапам своей карьеры. Кроме того, если у вас есть сильная пенсионная программа. Воспринимайте это как положительный признак долгого пребывания в должности, когда кандидат спрашивает о вашей пенсии или вашей программе опционов на акции.

Часть 2а. - По-прежнему важные, но более низкие показатели воздействия сроков пребывания новых сотрудников в должности дольше, чем в среднем

В дополнение к наиболее мощным предикторам долгосрочного удержания, рассмотренным выше. Есть еще пять важных (но менее значимых) предикторов долгосрочного пребывания в должности. Предположим, что эти важные дополнительные факторы продолжительности пребывания в должности увеличат стаж работы нового сотрудника на 5 %. А это значит, что если средний срок пребывания нового сотрудника составляет 30 месяцев, то наличие каждого из этих дополнительных факторов увеличит срок пребывания нового сотрудника до 45 дней. Опять же, самые сильные индикаторы пребывания выше среднего появляются первыми.

• Предиктор долгого пребывания в должности № 6. Предполагая, что люди, перескакивающие с работы, будут продолжать «прыгать» — большинство интуитивно предполагает, что смена работы является главным предиктором ранней текучести кадров. Однако предыдущая смена работы не всегда является точным предиктором смены работы в будущем. Во-первых, потому что некоторые факторы, побуждающие сменить работу, со временем исчезнут. Например, среди недавних выпускников колледжей, женщин с маленькими детьми, членов семей военных и рабочих-гигантов часто высока склонность к смене места работы. В основном потому, что они находятся на этапе своей карьеры, когда внешние факторы часто могут подтолкнуть их уйти (даже с работы, которая им нравится). Однако многие из этих причин носят временный характер. Было бы полезно, если бы вы исследовали причины их ухода и учитывали только те уходы, причина которых была нелогичной или причудливой. Уменьшите свои общие долгосрочные опасения по поводу смены места работы, когда средний стаж работы кандидата увеличивается с каждой новой работой. Или когда они остались на одной работе в течение по крайней мере трех лет. Кроме того, помните, что некоторые не инициируют смену работы. И они уходят только потому, что их постоянно растущие навыки делают их очень желанными для вербовщиков.
• Предиктор продолжительности пребывания в должности № 7 — они заявляют, что намерены остаться — полезно спросить каждого финалиста об их намерениях остаться на новой работе. Начните с просмотра их недавних публикаций в социальных сетях, чтобы увидеть, выразил ли кандидат уровень своего энтузиазма по поводу этой новой компании и работы. Затем спросите их напрямую, как долго они намерены оставаться. Увеличьте предполагаемый срок их пребывания в должности, если они ответят быстро и без колебаний. Или если они ответят в течение четырех лет или более. Некоторые кандидаты считают свой ответ обещанием.
• Фактор-предиктор № 8. Их рекомендации предсказывают длительный срок пребывания в должности — ожидайте более длительного пребывания в должности. При каждой их рекомендации (что недавно говорил с кандидатом об этой работе). Предскажите для них более длительный срок пребывания в должности, чем в среднем, если они возьмутся за это. Кроме того, подумайте над тем, чтобы задать тот же вопрос всем близким друзьям, работающим в вашей компании, вашему сотруднику, который их направил, и их наставникам.
• Фактор-предиктор № 9. Финалист с очень высоким рейтингом не может потерпеть неудачу — точно так же, как выбор в первом раунде драфта в НФЛ. Неудача кандидата с исключительно высоким рейтингом поставит в неловкое положение менеджера и команду, потому что все будут ожидать от них успеха. Скорее всего, они получат значительную помощь и поддержку от своего менеджера и товарищей по команде. Эта дополнительная поддержка и помощь сделают крайне маловероятным, что они потерпят неудачу в своей работе, по крайней мере, в первый год. И эта поддержка продлит их ожидаемый срок пребывания в должности.
• Фактор-предиктор № 10. Некоторые качества кандидатов увеличат срок их пребывания в должности. Некоторые кандидаты будут обладать качествами, которые повлияют на их пребывание в должности. Например, кандидаты, которые никогда не останавливались на достигнутом в своей карьере, и высокоадаптивные новые сотрудники. Оба просто не расстраиваются и не уходят, даже если сталкиваются с серьезными препятствиями. Кроме того, самомотивированный и целеустремленный сотрудник останется надолго, даже если его руководитель не является хорошим мотиватором. Наконец, даже несмотря на то, что отдельный менеджер должен сосредоточиться на сохранении разнообразных новых сотрудников, за приобретение которых он так усердно боролся. Имейте в виду, что исследования показывают, что цветные сотрудники и женщины обычно имеют более высокую текучесть кадров.

Если вы можете сделать только одно — потому что вы не можете позволить себе дополнительную предотвратимую текучесть кадров в эти периоды высокой текучести кадров. Оцените каждого из трех лучших финалистов с точки зрения их вероятности досрочного ухода. Упростите оценку, назначив бонусные баллы каждому из финальных кандидатов, которые были рекомендованы сотрудниками, или кандидатам, которые провели исключительное исследование вашей компании. Кроме того, добавляйте баллы, если кандидат не проявлял плохого поведения в процессе найма или если он не указал деньги в тройке главных мотиваторов. Затем используйте эти четыре информационных бита, чтобы изменить свою рекомендацию для лучшего кандидата.

Финальные мысли

Когда-нибудь в не столь отдаленном будущем. Те, кто превратился из рекрутера в консультанта по талантам, будут прогнозировать полную будущую траекторию каждого кандидата-финалиста. Этот «прогноз траектории» будет включать предполагаемые годы их пребывания в должности, количество уровней, на которые они, вероятно, поднимутся, их адаптируемость и вероятный уровень производительности. Однако, по крайней мере, на данный момент. Традиционные рекрутеры должны довольствоваться тем, что ограничивают свои прогнозы тем, какие кандидаты, скорее всего, скоро уйдут, а какие проработают дольше среднего. И, очевидно, ваша организация должна в конечном итоге провести собственное корреляционное исследование. Статистически определить, какие из ваших прогностических факторов точно предсказывают раннюю текучесть кадров и длительный срок пребывания в каждой основной группе должностей.