Перевод статьи Break the Link Between Pay and Motivation

Авторы: 

• Jonas Solbach is market reach strategy manager at Hilti Group. 
• Klaus Möller is professor of controlling/performance management at the University of St. Gallen. 
• Franz Wirnsperger is managing director of the Hilti Lab for Integrated Performance Management at the University of St. Gallen.

Разорвите связь между оплатой и мотивацией

Эксперимент по отказу от модели оплаты по результатам позволил улучшить результаты, удержание и вовлеченность сотрудников отдела продаж в Hilti Group.

Системы компенсации по результатам работы (Pay-for-performance - PFP) были изобретены в индустриальную эпоху для повышения индивидуальной производительности, и, несмотря на исследования, показывающие, что этот подход плохо подходит для большей части интеллектуальной работы, выполняемой сегодня в организациях, эта практика остается нормой1.

Системы компенсации застряли в прошлом по нескольким причинам. Во-первых, это, по сути, инерция: компании используют PFP десятилетиями, и лучшие практики, распространяемые консультантами по компенсациям, обычно вытекают из этого. Кроме того, большинство руководителей либо не знают об исследованиях PFP, либо отвергают их как ненадежные. Наконец, отказаться от PFP и сделать скачок, необходимый для разработки и внедрения новой системы вознаграждения, может быть пугающей перспективой, учитывая потенциальное влияние на производительность и результаты в результате неправильного понимания.

Однако организации могут потерять больше, если не смогут выйти за рамки PFP. Мы провели масштабный эксперимент с независимой от цели системой компенсации. Результаты указывают на сильное экономическое обоснование отказа от PFP.

Дисфункциональные элементы PFP

В течение последних 50 лет ученые, такие как Эдвард Л. Деси и Джеффри Пфеффер, и эксперты, такие как Алфи Кон и Дэниел Х. Пинк, утверждали, что PFP по своей сути нефункциональна.2 Это происходит из двух основных источников.

Во-первых, PFP фокусируется на узко определенных результатах, таких как количество закрытых продаж, но игнорирует способы получения этих результатов. Это создает вероятность того, что случайность — или, что еще хуже, неэтичное поведение — будет вознаграждена и что стремление к достижению обещанного вознаграждения подорвет другие желательные модели поведения, такие как командная работа и сотрудничество.

Во-вторых, PFP обеспечивает внешнюю мотивацию финансового вознаграждения, но игнорирует мощные и полезные внутренние мотиваторы, такие как радость от самой задачи, чувство вклада и принадлежности к команде, а также личное развитие. Финансовые вознаграждения побуждают сотрудников преследовать конкретные цели и избегать действий, которые не ведут непосредственно к достижению этих целей. PFP подавляет внутреннюю мотивацию, в лучшем случае приводя к уступчивости, и не способствует устойчивой приверженности сотрудников компании или идентификации с ней. В долгосрочной перспективе это снижает общую производительность.

Изменение мышления о мотивации и компенсации

Внешняя мотивация коренится в теории агентности, которая предполагает, что каждый из нас действует рациональным и предсказуемым образом, чтобы максимизировать свое личное удовлетворение или выгоду. С этой точки зрения трудозатраты — это затраты, которых по возможности избегают. Таким образом, работники (агенты) стараются минимизировать трудозатраты, а работодатели (принципалы) стараются максимизировать трудозатраты.

Компенсационные контракты и меры контроля — единственные способы согласования этих противоречивых целей. Альфи Кон описал это как подкуп сотрудников для выполнения их работы.ii

Современные теории человеческого поведения, такие как теория самоопределения, подчеркивают дополнительный фактор, стимулирующий производительность сотрудников: внутреннюю мотивацию.iii Эта теория, предложенная Эдвардом Деси и Ричардом Райаном в начале от внутреннего (или автономного) к внешнему (или контролируемому). Степень, в которой удовлетворены потребности сотрудников в автономии, компетентности и родственности, определяет степень, в которой мотивация приходится на внутренний конец континуума.iv

Внутренне мотивированные сотрудники работают, потому что им это нравится. Они могут добиваться превосходных результатов, потому что умеют управлять собой и понимают, как их работа связана со стратегией и высшей целью их рабочей группы и компании.

 Несмотря на все дисфункции, которые он может вызвать, у PFP есть свое применение. Это может привести к превосходной производительности, когда работа предлагает мало возможностей для внутренней мотивации или вообще не предлагает их. Когда работа монотонно проста или ориентирована на объем, внешняя мотивация обеспечивает фокус усилий и поведения сотрудников3. Но PFP подрывает выполнение работы, которая требует от людей изучения сложных проблем, разработки творческих решений и достижения качественных результатов, которые не могут указывается заранее.4 Более того, когда целевые показатели эффективности устаревают, например, когда производственные линии закрываются, а продажи падают во время начального раунда блокировок COVID-19, PFP теряет свою мотивационную силу, поскольку не может обеспечить обещанные вознаграждения.

Поиск альтернатив плате за результат в Hilti

Руководители Hilti Group из Лихтенштейна, которая предлагает продукты и услуги для строительной отрасли, имеют собственные опасения по поводу эффективности PFP и того, не соответствует ли ее акцент на индивидуальной производительности корпоративной культуре сотрудничества.

В семейной компании работает более 30 000 человек, 70% из которых продают свою продукцию и услуги напрямую подрядчикам на строительных площадках в 120 странах мира. Hilti имеет децентрализованную структуру, а организации в странах имеют собственные отделы продаж. По мере того, как ассортимент и сложность портфеля продуктов и услуг компании росли, росли и задачи, с которыми сталкивались ее продавцы. Изначально они просто предлагали продукцию компании как можно большему количеству подрядчиков на закрепленных за ними территориях. Но по мере того, как Hilti полностью осваивала свои торговые территории, дальнейший рост требовал, чтобы компания завоевала большую долю кошельков подрядчиков. С этой целью компания усилила настройку и добавила новые цифровые решения, но эти шаги также привели к более сложным продажам, более длительным циклам продаж и подходу к продажам, основанному на решениях. Сегодня продавцы Hilti больше похожи на консультантов. Часто они специализируются на потребностях конкретных отраслей и сотрудничают с коллегами, полевыми инженерами, персоналом по обслуживанию клиентов и руководителями групп для удовлетворения потребностей клиентов.

Вознаграждение за продажи в Hilti основано на системе оплаты по результатам работы, адаптированной в рамках централизованно установленных правил к местным потребностям. Но акцент PFP на индивидуальных продажах и объемах все больше расходится со стратегией и культурой компании. Соответственно, в 2018 году руководство Hilti попросило нас предложить и протестировать новую систему оплаты труда, которая лучше соответствовала бы его потребностям.

Мы рассмотрели рыночные организации компании по всему миру и определили страновую организацию в Восточной Европе, которая хорошо подходила для тщательного изучения вмешательства, связанного с новой системой вознаграждения. В то время 190 продавцов страновой организации получали в среднем 65% своей зарплаты в виде фиксированной компенсации и 35% в виде переменной компенсации. Но были проблемы с этой системой.

Руководство тратило значительное количество времени и энергии на установление целевых показателей вознаграждения, которые были бы справедливыми и мотивационными. Более длительные циклы продаж и командные усилия, необходимые для закрытия сделок, затрудняли приписывание продаж отдельным продавцам. Кроме того, часто обсуждались и оспаривались вопросы о том, когда и как корректировать цели. Несмотря на усилия руководства по решению этих проблем с помощью различных формул, установление целевых показателей бонусов представляло собой хроническую проблему, которая часто приводила к неудовлетворенности среди продавцов.

Система вознаграждения также стала слишком сложной из-за того, что руководство стремилось использовать ее для управления постоянно растущим числом организационных приоритетов. Многие продавцы не понимали свои компенсационные выплаты или то, какие действия они должны были стимулировать, что делало всю систему неэффективной в качестве мотивационного инструмента.

Еще одна проблема заключалась в том, что продавцы прибегали к тактике поведения, чтобы совершать продажи, необходимые для получения ежемесячных премий. Такое поведение ослабило стратегию продаж организации, которая была направлена ​​на вложение времени, необходимого для установления и развития долгосрочных отношений с клиентами, основанных на ценности.

И, наконец, продавцы были недовольны изменчивостью своего вознаграждения. Длинные циклы продаж вызывали сильные колебания ежемесячной компенсации продаж, из-за чего продавцы иногда не могли оплачивать свои расходы на проживание.

Новая система вознаграждения

1 января 2019 г. страновая организация, выбранная для эксперимента, запустила новую систему компенсаций за продажи, в которой вознаграждения не привязывались к заранее заданным целям5. В соответствии с новой системой пул фиксированных компенсаций за продажи увеличился до 97% от средней общей выплаты. для всего отдела продаж за предыдущие два года. Индивидуально продавцы получают одинаковый процент фиксированной зарплаты с небольшими вариациями в зависимости от стажа работы и производительности. Это изменение должно было сигнализировать о большем доверии к продавцам; чтобы лучше поддерживать дополнительные цели, операции и методы, необходимые для использования всего потенциала территории продаж; и поощрять обмен знаниями и долгосрочное стратегическое поведение.

Новая система вознаграждения также расширила существующую структуру продвижения продавцов с трех до семи уровней в зависимости от стажа работы и результатов работы, чтобы обеспечить им долгосрочный карьерный рост.

Кроме того, страновая организация расширила использование игровых соревнований от отдельных продавцов до команд продавцов. Эти ежеквартальные соревнования, которые финансировались за счет оставшихся 3% от общего фонда компенсаций от продаж, предусматривали неденежные вознаграждения, такие как ваучеры на семейные обеды и парки развлечений.

Чтобы оценить результаты новой независимой от целей системы вознаграждения, мы провели четыре онлайн-опроса продавцов за 17 месяцев (начиная с базового опроса до объявления о новой системе) и опросили продавцов и их менеджеров. Мы также использовали записи компании, чтобы отслеживать данные о продажах и результатах каждого сотрудника, а также их финансовое влияние на верхний и нижний уровни; текучесть кадров; и оценки удовлетворенности сотрудников. Мы зафиксировали следующие результаты.

Повышение результатов продаж. Сначала результаты продаж по новой системе заставили нас задуматься. В 2018 году, последнем году при старой системе PFP, рост чистых продаж составил 14,4%; в 2019 году в рамках новой целенезависимой системы рост чистой выручки замедлился до 11,1%. Но эти цифры не учитывали строительный рынок страны, который отличается высокой цикличностью и начал замедляться в 2019 году. Когда мы сравнили рост продаж по отношению к росту рынка, мы обнаружили, что сельская организация превзошла рынок в 1,4 раза в 2019 году. — в два раза больше, чем в 2018 году.

Кроме того, когда мы проанализировали результаты продаж наиболее внешне мотивированных продавцов, как было выявлено в наших четырех опросах, они по-прежнему превышали средние темпы роста чистых продаж организации. Это развеяло опасения, что производительность продавцов, наиболее мотивированных премиями за результат, снизится при новой системе оплаты труда.

Меньший оборот. Несмотря на нехватку рынка труда, текучесть кадров в рамках новой схемы оплаты труда в 2019 году снизилась более чем на 4% по сравнению с текучестью в 2018 году по системе PFP.

Более высокая удовлетворенность сотрудников. Вся страновая организация сообщила о значительных улучшениях в своих ежегодных показателях удовлетворенности сотрудников в 2019 году, которые были выше, чем в предыдущие пять лет. Хотя этот результат, вероятно, объясняется сочетанием усилий, имело место однородное и значительно непропорциональное повышение удовлетворенности вознаграждением и признанием в отделе продаж. Удовлетворенность компенсациями среди продавцов увеличилась на 19% по сравнению с 9%-ным ростом в годовых показателях среди всего персонала.

Кроме того, наши опросы показали, что восприятие справедливого вознаграждения среди продавцов значительно возросло. С 2018 по 2020 год восприятие справедливости среди продавцов выросло на 15%.

Большие трудовые усилия. Опасения, что новая система вознаграждения приведет к ослаблению продаж, не оправдались. Наши опросы зафиксировали линейный рост трудоемкости, о которой сообщают сами сотрудники, на 7% с 2018 по 2020 год. За тот же период восприятие безделья со стороны сотрудников выросло всего на 2%.

Основываясь на вышеуказанных результатах, руководство страны пришло к выводу, что независимая от целей система вознаграждения превосходит систему PFP. В 2021 году команда модифицировала систему, заменив неденежные вознаграждения в командных соревнованиях денежными вознаграждениями, полагая, что такое усиление конкуренции не приведет к негативным результатам и не помешает сотрудничеству.

Влияние пандемии COVID-19

Начало пандемии COVID-19 в начале 2020 года и вызванные ею перебои в работе позволили нам провести предварительную оценку независимой от целей системы компенсации в экстремальных условиях. Мы обнаружили, что, хотя можно было ожидать, что значительное увеличение фиксированной компенсации снизит гибкость системы компенсации во время кризиса (когда снижение продаж автоматически приведет к снижению заработной платы в условиях PFP), в Hilti этого не произошло. Когда мы сравнили финансовые результаты страновой организации, использующей целевую независимую систему, с финансовыми результатами других страновых организаций Hilti, мы обнаружили, что возможности для сокращения расходов были сопоставимы с теми, что были у страновых организаций в регионе, которые использовали системы PFP. Более высокий коэффициент фиксированных затрат системы, не зависящей от цели, по-видимому, не оказал существенного влияния на результаты страновой организации.

Одним из объяснений этого может быть то, что поддержание вовлеченности и мотивации продавцов в странах PFP требовало от страновых организаций предоставления минимальных гарантий бонусов и участия в дорогостоящих дискуссиях о том, как адаптировать свое планирование на оставшуюся часть 2020 года, в то время как система, независимая от целей, не нуждается в регулировке. «Наша работа сводилась к управлению мотивацией», — сказал нам генеральный менеджер целевой независимой организации. «Количество сэкономленного управленческого времени было значительным, потому что это меньше повлияло на средства к существованию людей».

Кроме того, целевая независимая организация сообщила, что после первоначальной неопределенности, вызванной пандемией, ее продавцы были благодарны за фиксированную заработную плату и были более готовы сделать все возможное для компании. «Мы обсуждали возможность отмены изменений, которые мы внесли из-за кризиса, но очень быстро пришли к выводу, что изменение системы на самом деле было возможностью», — пояснил один из руководителей региональных продаж этой организации. «В настоящее время мы получаем огромное количество дополнительной информации от нашего отдела продаж».

 Между тем, несколько других страновых организаций в составе Hilti ввели свои собственные системы компенсации, не зависящие от целевых показателей. На корпоративном уровне руководители Hilti пересматривают глобальные рекомендации по оплате труда, а лаборатория Hilti по интегрированному управлению эффективностью в Университете Санкт-Галлена запустила дополнительный проект, чтобы определить, можно ли перенести результаты из разных культур и контекстов в другие. дальнейшее измерение влияния оплаты, не зависящей от целевых показателей, на производительность торгового персонала.

Готовы ли вы отказаться от PFP?

Наше исследование показывает, что системы компенсации, не зависящие от цели, могут быть лучше систем PFP в организациях, которые в значительной степени полагаются на интеллектуальную работу и сотрудничество при определенных условиях.

Во-первых, организация должна достичь определенного уровня культурной зрелости, о чем свидетельствует высокий уровень доверия сотрудников к руководству и процессу развития талантов. Культура также должна быть ориентирована на производительность, со сложными целями и показателями, которые используются для отчетности и улучшения производительности.

Во-вторых, система компенсации, независимая от цели, должна включать в себя несколько важных вариантов конструкции. (См. «Принципы построения независимой от целей системы вознаграждения».) Установление правильного уровня фиксированной заработной платы является особенно важным выбором: она должна быть конкурентоспособной на рынке и убедительно свидетельствовать о доверии руководства к сотрудникам.

Принципы построения независимой от цели системы вознаграждения

Учитывайте уровни оплаты, компенсацию команды, а также признание и вознаграждение при разработке независимой от цели системы вознаграждения.

1. Увеличить и дифференцировать фиксированные уровни оплаты труда

• Разделите цели и оплату
• Используйте растянутые цели, чтобы избежать краткосрочности
• Избегайте неэтичного поведения
• Поощряйте долгосрочное видение и стратегическую направленность

2. Включите компенсацию команды

• Поощряйте работу команды
• Поощряйте сотрудничество и взаимную поддержку
• Избегайте эгоцентричного поведения

3. Признавайте и поощряйте относительное превосходство

• Увеличьте видимость лучших исполнителей
• Используйте геймификацию, чтобы снизить конкуренцию.
• Создавайте вдохновляющие соревнования
• Повышение восприятия справедливости
• Избегайте фрирайда

Результаты

• Сокращение управленческих усилий
• Избегание "мешков с песком"
• Повышение внутренней мотивации и эффективности продаж

В-третьих, успешное внедрение новой системы вознаграждения требует полной поддержки руководителей высшего звена, которые должны взять на себя обязательства не только по внесению инструментальных изменений, но и полностью принять лежащие в основе поведенческие предположения о желательности внутренней мотивации. Кроме того, новая система должна быть согласована со всеми текущими программами и процессами. Например, в Hilti летом существовал специальный бонусный план, от которого нужно было отказаться, не препятствуя основной потребности в увеличении продаж в сезон отпусков.

Наконец, руководство должно широко общаться, чтобы выразить свое доверие сотрудникам и свои ожидания в отношении производительности. Без системы премирования, которая делала бы ожидаемые результаты очевидными, руководителям приходится наверстывать упущенное.

Отдача от этих усилий очевидна. В Hilti схема оплаты, не зависящая от целей, способствовала внутренней мотивации, удовлетворенности заработной платой и, в конечном счете, эффективности работы сотрудников, не приводя к безбилетнику, уродливой конкуренции, проблемам с затратами и увольнениям во время кризиса. Внутренняя мотивация, кажется, обеспечивает доступ к огромному неиспользованному потенциалу сотрудников, повышая как производительность, так и благополучие. Плата, не зависящая от целей, также служит рычагом для переключения внимания лидеров с вычислительного управления и контроля на управление производительностью, основанное на поведении. Мы считаем, что если ваша компания выполняет сложную информационную работу, эта система вознаграждения может окупиться и для вас.