Перевод статьи What is Time to Productivity and How Do I Measure It?

Примечание переводчика: сначала я перевел термин "Time to Productivity" как "время выхода на пик эффективности", но пик эффективности это немного другое - это когда сотрудник достигает максимума своей эффективности, а в статье имеется ввиду время, когда сотрудник полностью адаптируется и показывает ожидаемую эффективность от данной позиции, поэтому я перевел как "время выхода в режим эффективности"

Что такое время выхода в режим эффективности и как его измерить?

Что такое время выхода в режим эффективности (Time to Productivity или TTP)? Узнайте, как метрика TTP может помочь вам оптимизировать процессы найма, адаптации и управления.

При найме на определенную должность мы хотим, чтобы наш новый сотрудник как можно скорее взял на себя ответственность.

Тем не менее, обучение и надлежащая адаптация играют важную роль в будущем успехе наших новых сотрудников. Итак, как мы определяем временные рамки для этого?

Ответ на этот вопрос содержится в метрике «время выхода в режим эффективности » (TTP). Он показывает нам время, которое требуется новым сотрудникам, чтобы начать вносить свой вклад в организацию на уровне, ожидаемом для их роли.

Это также может дать нам важные подсказки об эффективности методов найма, адаптации и управления талантами.

По этой причине все больше и больше организаций заинтересованы в отслеживании этого показателя.

Что такое время выхода в режим эффективности?

Самое простое определение заключается в том, что время до продуктивности измеряет, сколько времени требуется новому сотруднику, чтобы начать вносить свой вклад в организацию или компанию. Этот расчет прост: чем короче TTP, тем лучше!

Само собой разумеется, что минимизация этого времени способствует максимизации ценности жизни сотрудника. Тем не менее, мы должны быть готовы к тому, что TTP может быть длительным — выход на полную производительность может занять до двенадцати месяцев. TTP также будет различаться в зависимости от уровня стажа — обычно он дольше для младших сотрудников, чем для старших.

Как рассчитать время до продуктивности?

Мы знаем, что отслеживание времени до продуктивности важно для нашего процесса, но как мы можем его измерить?

Поскольку не существует универсального определения продуктивности сотрудников, расчет времени достижения продуктивности может быть сложным, трудоемким и трудоемким.

Одним из способов измерения времени достижения продуктивности может быть, во-первых, определение определенного набора KPI для каждой роли, а во-вторых, отслеживание времени, которое требуется новому сотруднику для достижения удовлетворительного уровня каждого KPI. Однако для этого подхода требуется наличие надежной системы KPI для всех программ адаптации и способ ее отслеживания в масштабе. Также вы должны различать стандартное достижение целей и достижение маркеров продуктивности.

Звучит немного подавляюще, не так ли? Не волнуйтесь, есть альтернативы.

Например, хороший (и менее сложный) подход к началу измерения времени до продуктивности может сосредоточиться на оценках менеджерами времени, которое требуется новым сотрудникам, чтобы стать полностью продуктивными, и их фактических результатах.

Другими словами, вы можете сравнить первую оценку менеджера о том, когда сотрудник достигнет полной эффективности в новой роли, и последующие ответы о том, удалось ли этому сотруднику достичь оценки.

Таким образом, вы можете не только отслеживать количество дней до достижения продуктивности и сравнивать разные команды и роли друг с другом, но и выявлять несоответствия между определениями производительности руководителей групп и фактическими результатами усилий по найму и адаптации.

Вы можете пойти еще дальше и подсчитать, во сколько вам обходится время адаптации сотрудника к роли и организации. Основная формула для перевода времени в доллары выглядит следующим образом:

Затраты на заработную плату новых сотрудников и их менеджеров/наставников со временем уменьшатся. Мы можем предположить, что в первый день общая стоимость будет равна полной зарплате нового сотрудника и двум зарплатам менеджера (если менеджер посвящает 100% своего времени адаптации нового сотрудника). Когда работник достигает желаемого уровня производительности, обе затраты снижаются до 0.

Применение метрики TTP в вашем HR-процессе

Адаптация новых сотрудников к их роли может быть дорогостоящей, но мы должны относиться к этому как к долгосрочным инвестициям. Инвестирование в более длительный TTP для некоторых отделов может быть мудрой стратегией для создания центров талантов для компании.

Например, предприятия SaaS (в частности, их команды технической поддержки клиентов и отдела по работе с клиентами) могут иметь сильную программу адаптации, которая длится несколько месяцев, и большее количество младших сотрудников. Со временем эта рабочая сила может стать идеальным кадровым резервом для нескольких более ответственных должностей в компании.

Конечно, все мы рассчитываем, что наши вложения в какой-то момент окупятся. Что, если время идет, а наши сотрудники с трудом достигают полного уровня производительности? В таких случаях может быть полезно более внимательно изучить наши методы привлечения и управления талантами.

• Важно следить за качеством наших наймов. Обеспечение того, чтобы новые сотрудники обладали необходимым набором навыков и знаний для своих ролей, а также чтобы рабочие места соответствовали их ожиданиям, является важным шагом к предотвращению плохих наймов, которые могут быть менее продуктивными и увольняются вскоре после прихода в компанию.
• Предоставление кандидатам четкой и полной информации о работе и использование точных методов оценки в процессе отбора (например, структурированные собеседования, стандартизированные инструменты и процедуры) являются хорошей практикой для улучшения соответствия работы сотруднику.
• Эффективная адаптация — еще один важный компонент оптимальной производительности сотрудников. Исследования показывают, что усилия компании по обучению и интеграции новых сотрудников не только помогают этим сотрудникам достигать лучших результатов, но также повышают их приверженность, удовлетворенность работой и намерения остаться в организации.
• Обеспечение хорошего понимания требований должности, уверенность в выполнении новой роли и положительные связи на рабочем месте являются примерами характеристик, которые являются ключевыми для успешной адаптации.
• Мониторинг лидеров и менеджеров — они могут реально изменить результаты своей команды. Согласно известной поговорке, «люди уходят от начальников, а не от компаний».

Хотя эта идея слишком упрощена, в ней, кажется, есть доля правды. Плохое руководство может быть вредным для сотрудников и организаций, приводя к снижению мотивации, преданности и удовлетворенности сотрудников, а также к более высокой текучести кадров и контрпродуктивному поведению на работе, и это лишь некоторые из них.

По этой причине обеспечение того, чтобы супервайзеры были квалифицированы для своих управленческих и наставнических ролей, так же важно, как и надлежащая адаптация и обучение новых сотрудников.