Перевод статьи Uber: Productivity comes from employee data

Uber: продуктивность вырастает из данных о сотрудниках

Способ взаимодействия организаций с персоналом необратимо изменился. Во время пандемии не только команды были рассредоточены, но и возникли новые ожидания для сотрудников. В свою очередь, ожидания персонала в отношении своих сотрудников также изменились.

Чтобы обсудить, как Uber приспособился к изменениям на рабочем месте за последние несколько лет, Р. Дж. Милнор, глобальный руководитель отдела HR-аналитики и главный специалист по персональным данным гиганта такси, связался с UNLEASH.

Милнор появится на UNLEASH America (25-26 мая). В преддверии своей сессии, посвященной слушанию сотрудников и бизнес-результатам, Милнор поделился некоторыми очень интересными мыслями о важности данных в Uber.

Изменение того, как выслушивают сотрудников

«В Uber мы каждый день прислушиваемся к нашим товарищам по команде, будь то случайные разговоры в коридоре, встречи 1:1 и общие собрания», — объясняет Милнор.

«Эти разговоры укрепляют нашу связь друг с другом и дают компании ценную обратную связь от людей, которые ближе всего к работе».

Но Майнор отмечает: «Что отличает нас от многих других компаний, так это то, как мы прислушиваемся к нашим сотрудникам в любом масштабе.

«Мы делаем это с помощью нашей программы Continuous Listening, которая использует набор различных опросов и данных, чтобы понять, как работают сотрудники и что мы можем сделать, чтобы каждый день создавать более волшебный и продуктивный опыт работы».

Глядя внутрь себя, Милнор добавляет: «Для нас постоянное слушание на самом деле означает «непрерывный ответ». Чтобы постоянно совершенствоваться, мы своевременно получаем обратную связь от сотрудников с руководителями и владельцами процессов, чтобы вносить изменения, которые нужны нашим командам.

«Мы делаем это, делая результаты Continuous Listening прозрачными и доступными с помощью таких инструментов, как информационные панели по требованию, делясь результатами и идеями со всеми нашими сотрудниками, а также используя нашу кадровую аналитику и HR-группы в качестве консультантов, чтобы помочь интерпретировать результаты и планировать дальнейшие действия. шаги».

Адаптация к пандемии

Процесс слушанья Uber был разработан во время пандемии, и Uber перешел от опросов, проводимых раз в два года. Это произошло потому, что переход на удаленную работу вызвал «острую необходимость» изменить способ сбора данных из опросов.

Милнор комментирует: «Поскольку пандемия продолжалась, нам стало ясно, что нам нужна более гибкая стратегия выслушивания, которая позволила бы сотрудникам сообщать нам, что им нужно, когда им это нужно, чтобы руководители и владельцы процессов могли реагировать более своевременно.

«Это привело к подходу непрерывного слушания, который мы используем сегодня».

Эти изменения помогли Uber лучше поддерживать своих сотрудников во время пандемии: «Вскоре после начала пандемии мы разработали и запустили опрос для всех наших сотрудников, чтобы понять, как они работают в этой новой рабочей среде и как мы можем помочь.

«Многие сотрудники хорошо справлялись с работой из дома, но у некоторых были тяжелые времена… особенно у тех, кто совмещал работу с обязанностями по уходу».

«Наша стратегия прослушивания выявила некоторые очень важные идеи и запросы.

«Например, сотрудники сказали нам, что им нужно больше гибкости в своем графике из-за обязательств, которые у них есть дома.

«Это привело к ряду быстрых ответных мер политики, которые позволили нашим сотрудникам иметь гораздо больше гибкости, например, помочь командам понять, что можно пропускать встречи, когда есть конфликт, или поощрять запись или ведение заметок на встречах для тех, кто не мог этого сделать. я не приду».

Некоторые из этих политик все еще действуют и влияют на то, как Uber использует свои данные о людях для принятия решений по персоналу.

Эффективное использование данных

Компания по заказу такси собирает данные разными способами.

«Мы собираем данные опросов сотрудников в течение года — наполненные богатой количественной информацией и контекстом в комментариях — и отслеживаем различные точки данных, которые помогают нам понять тенденции в том, как работают команды», — отмечает Милнор.

Для этого Uber проводит опросы в течение года, чтобы понять культуру, вовлеченность и опыт. Опросы также используются после «ключевых моментов» карьерного пути сотрудника Uber.

Далее Милнор поясняет: «Все это дополняется нашим прослушиванием окружающего мира — агрегированными обезличенными данными, которые выявляют тенденции в рабочих схемах, таких как часы совместной работы, объем встреч и время концентрации.

«Когда мы находим закономерности в данных или нам нужно более подробно изучить тему, мы дополняем эту стратегию дополнительными качественными исследованиями (например, фокус-группами, эмпатическими интервью и т. д.).

«Вместе этот смешанный подход рисует целостную картину того, как работают наши сотрудники и как мы можем помочь им добиться успеха».

 Эта целостная картина приводит к явным плюсам для бизнеса. Милнор отмечает: «Преимущество эффективной стратегии слушания заключается в том, что компании могут связать то, как сотрудники работают, как они себя чувствуют, и результаты бизнеса.

«Это может дать очень точные и основанные на данных рекомендации, которые принесут пользу как сотрудникам, так и бизнесу».

Изучив данные о сотрудниках, Uber обнаружил, что сотрудники, у которых есть время сосредоточиться, более продуктивны.

В дополнение к этому, стратегия Uber по выслушиванию сотрудников показала, что сотрудники на самом деле посещают больше совещаний, чем до того, как они начали работать удаленно. К сожалению, Милнор говорит UNLEASH, что «часто это происходило за счет времени фокусировки».

Поэтому работодатель перешел к «тестированию приложения, которое помогает нашим сотрудникам управлять своими собраниями — автоматически переназначая собрания и дефрагментируя их календарь — чтобы уделять больше времени в течение дня».

В результате «мы увидели увеличение как времени концентрации, так и восприятия продуктивности сотрудников… Теперь время концентрации стало частью нашего обычного разговора в компании».

Как измерить успех

Обсуждая, как выглядят хорошие данные о сотрудниках, Милнор измеряет «успех двумя способами».

Во-первых, нужно потратить время, чтобы увидеть, являются ли данные, на которые полагаются руководители, точными и последовательными. Второй — проверка того, что «бизнес принимает решения на основе данных о сотрудниках, аналитики и идей, которые мы предоставляем».

Милнор продолжает: «Наша цель — и то, как я определяю успех нашей собственной функции аналитики персонала, — это вторая цель, позволяющая нашим руководителям принимать более обоснованные решения, раскрывая информацию о данных о людях.

«Но если у вас нет первого, добиться второго очень сложно».

Очевидно, пора начать собирать данные, прежде чем строить конкретные планы на будущее.