Перевод статьи Why some quit, and some stay: a surprising take

Почему одни уходят, а другие остаются: неожиданный взгляд

Опросы «намерения уволиться» не являются хорошим предиктором увольнения сотрудников — есть что-то еще. И это имеет отношение к сетям знаний.

Разрыв вовлечения. Новый неявный контракт. ЙОЛО. Все имеют отношение к «Великой отставке». Но есть и другая перспектива, которую лидеры должны срочно рассмотреть — с некоторыми очень практическими последствиями для удержания старших специалистов.

В течение некоторого времени некоторые компании использовали анализ корпоративных социальных сетей для выявления причин увольнения сотрудников. Основополагающая наука о социальных сетях по этому вопросу создана (например, «Честные сигналы» и «Социальная физика» Массачусетского технологического института). Мы знаем, что при желании мы часто можем предвидеть и, возможно, предотвратить отставку людей, просматривая их сетевую подпись. 

Две причины, почему хорошие люди уходят

Есть много причин, по которым люди уходят, но многие из них связаны с этими двумя вопросами:

1. Чувствуют ли они себя частью (хорошей) группы? Дают ли их сильные (например, менеджер) и слабые (коллеги, встретившиеся у кулера с водой) сетевые связи чувство эмоциональной поддержки, группового «потока», а также функциональной помощи?
2. Способны ли они оказать влияние — признанное и вознаграждаемое — там, где они есть? Воздействие людей зависит от того, что зависит от того, связаны ли они с правильными делами, получают доступ к знаниям и обучению, выполняют работу без трения и имеют доступ к нужным людям, чтобы влиять на действия. Последнее особенно важно для руководителей высшего звена, которые обычно работают в разных подразделениях организации и вне фиксированных рабочих процессов, основанных на правилах. Но есть ли более активная картина? Существует ли эквивалент «медицины для профилактики» вместо того, чтобы просто лечить индивидуальную проблему, когда она возникает? Есть основания так думать.

Интересно, что есть доказательства того, что ответ на оба вопроса зависит от структуры сети, но давайте сосредоточимся на «способности оказывать влияние», потому что именно в этом заключается множество сюрпризов.

Воздействие через сеть означает, что при равенстве индивидуальных возможностей (а) вы можете получить доступ к труднодоступной (например, недокументированной или неиндексированной) информации, и вы можете сделать это, потому что она есть в ваших прямых и непрямых сетях и (б) вооружиться с полученными рекомендациями вы можете влиять на ход работы, прямо или косвенно подталкивая нужных стейкхолдеров в нужное время. В частности, выполнение пункта (б) в случае непопулярных или противоречащих здравому смыслу решений — это то, что делает компании сильными, а менеджеров успешными.

(Распространение полезных, но второстепенных знаний было тщательно исследовано: некоторые называют это «сложным заражением»: это информация, которой, в отличие от простых «мемов», сеть не верит и не усиливается, пока получатель не услышит ее. из нескольких несвязанных источников ).

Переломный момент

Хорошие люди, которым не удается создать сильную сеть контактов в своей нынешней компании, часто не могут оказать достаточного влияния, и, как следствие, им меньше что терять, и они могут в конечном итоге уйти. Для них навыки, которые у них есть, а не сеть и связанный с ней социальный капитал, являются самым большим активом. Эти навыки востребованы на внешнем рынке, и потеря корпоративной сети их не сильно наказывает.

Подумайте, например, о людях, чьи связи особенно сильны за пределами компании (например, некоторые продавцы, старшие консультанты): они также меньше теряют при смене работодателя. Это особенно верно, когда удаленная работа дополняет работу в офисе, что облегчает переезд в другое место.

Сравните эту ситуацию с хорошими людьми, которые долгое время работают в компании: способность их сети оказывать влияние представляет собой более высокую долю их профессиональных активов. И это не так портативно: то есть они многое бы потеряли, если бы переехали в другое место.

Это то, что иллюстрирует упрощенная диаграмма ниже. Гипотетический сотрудник, подвергающийся риску, — это большая синяя иконка в левом квадранте.

Настоящий мозг в утечке мозгов

Отойдите на секунду назад, потому что перед вами открывается еще большая картина. Мы говорим о том, что люди используют «коллективный мозг», чтобы ощущать, запоминать, создавать, решать и учиться. Это то, что производит реальный эффект.

Это форма того, что некоторые называют сверхразумом: когнитивный механизм, состоящий частично из мозга этого отдельного человека, но также и из «нейронной» сетевой структуры в его организации или в его экосистеме.

Этот мозг можно продавать как внутри компании, так и за ее пределами — в зависимости от того, где сеть сравнительно сильна.

Что может быть сделано

Явный вывод: в компаниях, где знания легко получить и где легко получить доступ к сетям, относительно новые люди обычно быстрее становятся влиятельными, что должно снизить вероятность их увольнения.

Наоборот, компаниям, в которых сеть крайне важна, но является племенной, а знания нелегко восстановить, будет легче удерживать людей, которые работают в ней долгое время: успех этих сотрудников зависит от кропотливого создания этой сети, которая теперь стать основным активом и, возможно, конкурентным рвом против других сотрудников.

Таким образом, хотя создание внутренних сетей важно для долгосрочного удержания, оно может стать препятствием для других, особенно, но не исключительно для новых людей, и это сделает их изнуренными. Но если компании инвестируют в обеспечение людям «сетевого воздействия» и улучшают доступ к знаниям (включая обучение и управление знаниями), инструменты для совместной работы (например, виртуальные доски, асинхронные разговоры) и способность эффективно общаться в сети (включая случайные встречи, группы по интересам). ), они могли бы удержать больше своих лучших сотрудников. Отдельные менеджеры несут ответственность за выполнение некоторых из этих задач, и им может потребоваться специальная разъяснительная работа и обучение. Но генеральным директорам необходимо инвестировать в расширение цифровой инфраструктуры, которая обслуживает более широкую систему, и в обеспечение управления соответствующими изменениями.