Перевод статьи с сайта Форбс Eight Popular Misconceptions About Leadership

Восемь популярных заблуждений о лидерстве

1) Выбор лидера меритократичен: это не так. Если да, то как объяснить статус-кво? То есть 85% квалифицированной рабочей силы разобщены и демотивированы; 65% рабочих с радостью пошли бы на сокращение зарплаты, чтобы избавиться от своего начальника; большинство людей присоединяются к организациям, но увольняются со своих боссов; менее 20% советов директоров уверены в своей способности решить эти и другие проблемы лидерства; среди широкой общественности продолжает снижаться доверие к политическим и корпоративным лидерам; неравенство, коррупция и антропогенная деградация окружающей среды продолжают расти.

2) Нелегко выбрать правильных лидеров. Метааналитические исследования показывают, что на личность лидеров приходится от 30 до 50% изменчивости будущих результатов лидерства, а интеллект лидеров объясняет еще 9%. Добавьте к этому технические знания, честность, эмоциональный интеллект и отсутствие токсичных черт, таких как нарциссизм, психопатия и макиавеллизм, и вы значительно снизите риск выбора лидера. Вы также получите совершенно другой профиль, чем тот, который вы обычно получаете сегодня. Короче говоря, это не ракетостроение, но если мы выберем компетентных, умных и честных людей, то, как правило, все будет работать для их команд, организаций и стран.

3) Лидерский потенциал зависит от ситуации: Чаще всего нет. Конечно, важно, чтобы опыт и знания лидеров соответствовали конкретной рассматриваемой роли, особенно для того, чтобы они могли завоевать доверие и авторитет. Существуют также различные задачи лидерства, определяемые каждым контекстом или ситуацией: внедрять инновации, управлять кризисом, преобразовывать систему или организацию и т. д. Тем не менее, фундаментальная грамматика лидерства остается неизменной в разных ситуациях: можете ли вы убедить людей эффективно сотрудничать? достичь общей цели; можете ли вы убедить людей отложить в сторону свои индивидуальные и эгоистичные инстинкты, чтобы они могли достичь чего-то, чего они не смогли бы достичь в одиночку; и можете ли вы превратить группу людей в высокоэффективную команду? То, как именно это достигается, зависит не только от ситуации к ситуации, но и от человека к человеку. Однако если вы посмотрите на профиль эффективных лидеров в разных отраслях, контекстах, временах и культурах, вы увидите, что они больше похожи, чем различны. То же самое относится и к характеристикам тех, кто постоянно демонстрирует удручающие результаты и больше похож на паразитов, чем на лидеров.

4) Лидерами становятся, а не рождаются: хотя технически это правильно, вот почему мы редко видим пятилетних детей, управляющих компаниями или странами (хотя, справедливости ради, взрослые, которым это удается, часто не демонстрируют убедительных признаков превосходной эмоциональной или интеллектуальной зрелости), потенциал людей к лидерству может быть обнаружен в очень молодом возрасте. Кроме того, предрасположенность, повышающая способность людей к лидерству, имеет четкую биологическую и генетическую основу. Таким образом, точно так же, как музыкальные, математические или языковые способности определяются не только опытом и воспитанием, но и наследственными чертами (включая ум, добросовестность и любознательность), так и на лидерские способности влияет целый ряд факторов, существовавших еще до наших первых лет. детские переживания и будут играть активную роль в формировании нашего опыта и того, как он, в свою очередь, влияет на нас. Одним словом, лидерами рождаются и становятся. Важно отметить, что лучшие из них всегда находятся в стадии разработки, в том смысле, что они никогда не перестают улучшаться и развиваться.

5) Лучшие лидеры уверены в себе: Неправда. Хотя уверенность предсказывает, будет ли кто-то выбран на руководящую роль, если учесть компетентность, опыт, интеллект и соответствующие личностные качества, такие как любопытство, эмпатия и стремление, уверенность в большинстве случаев не имеет значения. И все же наша неспособность сосредоточиться на компетентности, а не на уверенности, и наша ленивая склонность выбирать лидеров по стилю, а не по существу (например, во время президентских дебатов, собеседований при приеме на работу и краткосрочных личных взаимодействий) способствует большей части лидерства. проблемы, описанные в пункте 1. Обратите внимание, что когда лидеры слишком уверены в себе, они будут недооценивать свои недостатки и ограничения, подвергая риску себя и других. Патологическая самоуверенность — распространенный симптом нарциссических лидеров, даже когда за ней скрывается скрытая неуверенность, и, несмотря на то, что мы превращаем лидеров в обузу, мы приветствуем и боготворим ее как желательную черту. Лучший тип уверенности — это тот, который действительно соответствует вашим талантам и ограничениям. Это называется «самосознание», и мы продолжаем хвалить его, потому что он так редко встречается среди лидеров. Когда дело доходит до настоящего лидерского таланта, самопознание каждый раз превосходит веру в себя, за исключением случаев, когда вы пытаетесь убедить наивную и невежественную аудиторию в том, что вы лучше, чем вы есть на самом деле, и в этом случае буйный и бесстыдный уровень веры в себя будет мощной стратегией обмана. Нет необходимости иллюстрировать этот момент известными примерами людей, которые взбираются на вершину иерархии, потому что их избыток уверенности скрывает недостаток компетентности.

6) Лучшие лидеры аутентичны. Не совсем так. Лучшие лидеры знают, как управлять своей репутацией, и являются искушенными менеджерами по впечатлению до такой степени, что их тщательно отрепетированные и спроектированные действия кажутся окружающим подлинными — мы называем это «социальными навыками» или «эмоциональным интеллектом», и это включает в себя способность контролируйте и скрывайте свои спонтанные, настоящие и подлинные чувства и эмоции, а также подавляйте свои не прошедшие цензуру, раскованные и импульсивные мысли и поведение, чтобы вы могли казаться другим эмоционально зрелым и межличностно приспособленным, а не сумасшедшим психопатом. Точно так же лучшие лидеры не обязательно верны своим ценностям (особенно когда эти ценности аморальны, коррумпированы или антиобщественны). Вместо этого они выделяются тем, что придерживаются правильных ценностей, действиями, которые делают других лучше и помогают добиться прогресса в мире. Это требует большого самоконтроля, самоцензуры и дисциплины и является полной противоположностью тому, что большинство людей будет делать, когда интерпретируют популярные фразы «просто будь собой», «не беспокойся о том, что люди думают о тебе». », и мантры «задействуйте всего себя».

7) Лучшие лидеры сосредотачиваются на своих сильных сторонах. На самом деле, единственный способ использовать свой лидерский потенциал и развить сильные лидерские качества — это сосредоточиться на смягчении своих слабых сторон, развитии новых навыков и сильных сторон и стать менее преувеличенной версией себя. В этом смысле наиболее важная стратегия личного развития для лидеров состоит в том, чтобы научиться идти против своей природы: если вы умеете говорить, заткнитесь и научитесь слушать; если у вас хорошо получается хвастаться, научитесь проявлять смирение (даже если это означает притворство); и если вы от природы креативны, научитесь ценить преимущества дисциплинированного исполнения, внимания к деталям и так далее. Если «использовать свои сильные стороны» стало такой популярной мантрой, то только потому, что это самое простое, самое ленивое и обычное дело, которое люди делают по умолчанию. Предоставленные самим себе, мы имеем естественную тенденцию становиться более преувеличенной версией самих себя. Наши так называемые «сильные стороны» — это ленивые приспособления, которые находит наша личность, чтобы свести к минимуму степень усилий, изменений и самоотверженности, которых на самом деле требует от нас этот богатый, сложный и разнообразный мир, если только мы не заботимся о том, чтобы стать лучше.

8) В лидерстве нет гендерных различий: чаще говорят, чем верят, не в последнюю очередь потому, что чрезмерное преобладание мужчин на руководящих должностях часто приводит к выводу, что они должны быть лучше женщин (но см. пункт 1 еще раз). На самом деле, наука об этом довольно ясна: независимо от того, делаем ли мы акцент на жестких навыках, мягких навыках или отсутствии темных сторон, женщины в среднем являются лучшими лидерами, чем мужчины. Настолько, что если бы мы на самом деле игнорировали пол при выборе наших лидеров, сосредотачиваясь вместо этого на таланте, выбирая лидеров на основе компетентности, а не уверенности, эмоционального интеллекта, самосознания, смирения, честности и навыков работы с людьми, мы бы не просто закончили. с большим количеством женщин на руководящих должностях, но также и с большим количеством женщин, чем мужчин на руководящих должностях (примерно на 60-40%). Между прочим, это также было бы отличным подходом для повышения общего качества наших лидеров и обеспечения того, чтобы мужчины попадали на вершину потому, что они действительно проявляли эти положительные качества лидерского потенциала.