Перевод статьи HR Analytics Is Broken—Here’s How To Fix It

Автор Ryan Wong is an engineer-turned-CEO of Visier, a people analytics company. А Visier компания поставщик решений по HR-аналитике.

HR-аналитика не работает — вот как это исправить

Вы можете подумать, что как глава компании, занимающейся HR-аналитикой кадров, я был рад узнать, что «Менеджер по аналитике человеческих ресурсов» находится в верхней части списка «Вакансии LinkedIn на подъеме» в этом году для США.

В конце концов, когда мы основали нашу компанию чуть более десяти лет назад, немногие руководители компаний имели представление о том, что данные о людях могут распространяться далеко за пределы дней рождения, зачислений на пособия и диапазонов заработной платы, не говоря уже о том, чтобы обеспечить основу для роста бизнеса.

Сегодня компании могут собирать детализированные данные, которые могут пролить свет на каждый аспект готовности и производительности рабочей силы, от вовлеченности и влияния до производительности. Они могут выявлять пробелы в ресурсах и сопоставлять навыки и действия, напрямую связанные с бизнес-результатами, выходящие далеко за рамки человеческих ресурсов.

Но вот проблема: слишком часто эти идеи остаются разрозненными внутри HR-отделов. По большому счету, мы по-прежнему не видим, чтобы идеи людей распространялись и использовались в масштабах всей компании. А это приводит к потере производительности, талантов и доходов.

Вот почему вместо найма аналитиков (или в дополнение к ним) компаниям следует уделить приоритетное внимание чему-то столь же важному: демократизировать понимание людей — предоставить менеджерам, руководителям и сотрудникам возможность эффективно использовать данные о людях каждый день.

Вот как они могут начать.

Используйте силу понимания людей.

Рассматривая «данные о людях», вы можете подумать о традиционных HR-метриках, таких как заработная плата, срок пребывания в должности и льготы. На самом деле данные о людях сегодня касаются почти всех аспектов их работы. Примеры включают показатели вовлеченности, производительности и достижений сотрудников, технических навыков, обучения и сертификации, демографических данных и социальных навыков, таких как влияние и общение.

Сегодня большинство компаний завалено данными о людях, и они также все лучше умеют превращать эти данные в анонимизированную, полезную информацию, которой можно поделиться. Например, данные могут показать, что текучесть кадров в команде по работе с клиентами составляет 20 %, что оказывает количественное влияние на показатель Net Promoter Score компании.

Но во многих организациях есть фундаментальное узкое место. Эти идеи контролируются, курируются и, в слишком многих случаях, разрознены в рамках отдела кадров. Менеджеры по персоналу — лидеры на переднем крае, которым поручено создавать команды и показывать результаты, — не имеют прямого доступа к этой информации и не могут использовать ее по запросу для получения реальных бизнес-результатов.

Например, вооружившись доступом к информации о людях, менеджер по работе с клиентами в приведенном выше примере может получить детальное представление о том, почему люди уходят, и определить средства повышения удержания. Выгорают ли высокоэффективные сотрудники от слишком большого количества взаимодействий с клиентами? Важны ли регулярные перерывы и выходные? Какую роль играет профессиональное развитие?

Да, HR тоже может задавать эти вопросы. Но, в конечном счете, никто больше не заинтересован в успехе команды — и никто лучше не знает, какие вопросы задавать, — чем ее руководитель. И, в конце концов, менеджер лучше всего подготовлен для того, чтобы по-настоящему воплотить идеи людей в бизнес-результаты.

Эти же принципы можно применять практически ко всем аспектам бизнеса, от продаж и маркетинга до разработки продуктов и многого другого. Но чтобы быть действительно полезными, менеджеры по персоналу и другие ключевые лица, принимающие решения, должны интегрировать информацию о людях в повседневную деятельность, не обращаясь к HR по каждому вопросу, который приходит им в голову.

Менеджеры должны иметь возможность доступа и анализа этой важной информации в режиме реального времени, постоянно и интуитивно. А для этого требуется фундаментальный организационный и культурный сдвиг в том, как мы подходим к данным о людях.

Преодолейте препятствия и проблемы конфиденциальности.

Со всеми этими потенциальными бизнес-применениями, что мешает большему количеству компаний внедрить методы HR-аналитики в стиле самообслуживания? Две вещи: традиции и культура.

Поскольку отделы кадров несут ответственность за защиту конфиденциальных данных, легко предположить, что политики, предназначенные для защиты конфиденциальности сотрудников и обеспечения соблюдения законодательства, должны применяться ко всем данным, связанным с людьми. Это слишком осторожно.

Современные инструменты могут удалять идентифицирующую информацию в качестве первого шага перед нормализацией данных, чтобы ее можно было применять в организациях. Встроенные средства защиты гарантируют, что конфиденциальные данные сотрудников попадут только в руки менеджеров и других уполномоченных лиц, освобождая при этом полезные данные для использования в бизнесе.

Второй барьер - более жесткая битва. Создание корпоративной культуры, которая ценит и вознаграждает интеграцию информации о людях в бизнес-решения, требует согласованных и последовательных усилий.

При распространении информации о людях полезно начать с четырех C: темп, курирование, контекст и разговор. Руководители должны следить за тем, чтобы данные о людях оставались в центре внимания, регулярно предоставляя их лицам, принимающим решения. Курирование данных по должностным обязанностям или отделам помогает менеджерам научиться использовать данные и генерировать значимые идеи.

Обертывание данных анализом и контекстом помогает раскрыть истории, стоящие за цифрами. А подчеркивание побед, основанных на успешной интеграции информации о людях в разговоры, побуждает больше ключевых игроков делать то же самое.

Наконец, по-настоящему демократизация понимания людей требует преодоления стойкого заблуждения, что «данные о людях» не транслируются в бизнес-результаты. Нет ничего более далекого от правды. Компания ничто, если не сумма ее людей. Понимание того, как работают люди и как они работают лучше всего, является ключом к повышению эффективности и получению результатов.

В конце концов, компании хотят, чтобы процессы были эффективными, а это не функция HR. Это функция управления. У менеджеров есть лучшие инструменты, стимулы и перспективы, чтобы добывать информацию о людях в поисках скрытых драгоценных камней.

Так что, хотя приятно видеть, что так много компаний нанимают HR-аналитиков для изучения огромной массы полезных данных о людях, это только первый шаг. Сделать информацию о людях доступной для всех не только возможно; это будет ставка на стол, поскольку пробелы в талантах и навыках по-прежнему будут преследовать компании в ближайшем будущем.

Процветающий бизнес состоит не из объектов, оборудования или продуктов — он состоит из вовлеченных, согласованных и эффективных людей. Данные о людях — это бизнес-данные. Пришло время относиться к этому как к таковому.