Перевод статьи Build a Strong Learning Culture on Your Team

Статья с сайта Гарвард Бизнес Ревью. Автор James McKenna is an award-winning educator, speaker, and consultant with more than 20 years of experience in learning design and development, inclusive practices, and teaching and training. He is the author of Upskill, Reskill, Thrive! Optimizing Learning & Development in the Workplace (2023).

Создайте сильную культуру обучения в своей команде

Поскольку характер работы меняется так быстро, уже недостаточно просто предлагать сотрудникам возможности для повышения квалификации и переквалификации. Компании также должны помочь работникам стать «экспертами в обучении» — и ключевой способ сделать это, как пишет эксперт по обучению и развитию Джеймс МакКенна, — это следовать принципам Универсальной структуры проектирования для обучения, или UDL. В этой статье МакКенна излагает некоторые из этих принципов и дает советы компаниям, которые хотят, чтобы их сотрудники стали опытными учениками.

Когда команде Кендры Грант поручили разработать и предоставить возможности обучения для 90 000 сотрудников Walmart Canada, она, как старший директор по обучению и дизайну, знала, что ландшафт корпоративных потребностей в обучении постоянно меняется. «Со временем, — говорит Грант, теперь руководитель собственной практики обучения и развития, — мы осознали, что многие проблемы, с которыми мы сталкивались, такие как недостаточная вовлеченность и недостаточное удержание, были результатом процесса проектирования, а не ошибкой разработчиков. учащиеся».

Если вы занимаете руководящую должность в своей организации, вы, скорее всего, разделяете эту проблему. Технологии и общество вызывают изменения быстрее, чем ваши люди могут адаптироваться. По данным ОЭСР, в ближайшие пять лет будет сокращено 1,1 миллиарда рабочих мест. Сотрудникам во всем мире требуется повышение квалификации (обучение улучшению текущей работы) и переподготовка (обучение выполнению новых видов работы). Некоторые организации обращают внимание на сигналы и вкладывают значительные средства в обучение и развитие: например, Walmart инвестирует 1 миллиард долларов в переквалификацию своих сотрудников, а McDonald’s потратил 165 миллионов долларов за последние восемь лет на подготовку 72 000 сотрудников к карьере. Последнее исследование Ассоциации развития талантов показало, что средняя организация тратит на профессиональное обучение почти 1300 долларов на одного сотрудника. Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла призывает всех «учиться всему».

Сегодняшним работникам необходимо подготовиться к тому, что они будут делать завтра. Но как им эффективно адаптироваться, если их работа меняется в режиме реального времени? Какие навыки они могут приобрести сейчас, что поддержит их перед лицом нестабильного и неоднозначного будущего? И как их работодатели могут поддержать их?

На все эти вопросы есть простой, но не простой ответ. Работодатели должны помочь сотрудникам стать опытными учениками — людьми с волей к обучению, навыками делать это эффективно и способными применять полученные знания таким образом, чтобы это положительно повлияло на их производительность и производительность их команд.

Все еще в шорах

Традиционно обучением в организациях руководил один отдел. В общей попытке мотивировать и поддержать развитие сотрудников группа обучения и развития, которая иногда состоит всего из одного человека, действует как исполняющая заказы для операционных менеджеров и руководства, обеспечивая официальную поддержку обучения, такую как обучение в классе и онлайн-модули. . Часто эти усилия дополняются помощью в обучении по программам получения степеней и сертификатов в высших учебных заведениях. В последние годы компании создали цифровые «системы управления обучением» или «платформы обучения», которые предлагают меню учебного контента в стиле Netflix, к которому сотрудники могут получить доступ по запросу и в своем собственном темпе.

Однако, к сожалению, эти подходы к обучению сотрудников сегодня не актуальны по нескольким причинам:

На день позже и на доллар меньше. Создание контента значительно отстает от потребности в этом контенте, что делает доступный контент менее соответствующим текущим потребностям. Также, когда сотруднику нужны новые знания и навыки сейчас, курс в следующем месяце не поможет.

Универсальный размер. Каждый ученик уникален, с разными сильными сторонами, опытом и проблемами. Каждый учащийся работает в разных условиях, что требует большей персонализации для поддержки осмысленного обучения и совершенствования.

Отсутствие поддержки приложения. Выталкивание контента может дать новую информацию, но развитие эффективных навыков требует коучинга, подкрепления и возможностей для безопасной, аутентичной практики.

Культурный разрыв. Руководители могут говорить, что ценят обучение, но, по данным Deloitte, на самом деле работники уделяют обучению менее 1% своего времени. Кроме того, обучение может быть беспорядочным, потому что оно требует, чтобы люди пробовали что-то новое и совершали ошибки. Если организация наказывает людей за эти ошибки, как это делают некоторые, люди будут уклоняться от обучения.

Опыт и личность учащегося. Не все считают себя учениками на протяжении всей жизни, и не все они обладают навыками для эффективного обучения и применения полученных знаний. Кроме того, предубеждения в программах развития могут усилить представление о том, что только некоторые люди способны учиться и, следовательно, стоят вложений. Эта предвзятость сообщается рабочим.

Есть решение

Нам необходимо устранить эти барьеры на пути к обучению, чтобы справиться с вызовами сегодняшнего дня и будущего. В конце концов, обучение — это то, что позволяет людям адаптироваться к изменениям и даже стать их движущей силой. Но, как недавно отметил Мэтью Дэниел на веб-сайте главного директора по обучению, даже если люди хотят учиться, они могут не знать, чему учиться или как учиться.

Экспертное обучение требует двух ключевых условий. Первый — это контекст. Людям нужно время и пространство, чтобы учиться. Им нужна своевременная, действенная обратная связь; возможности для сотрудничества; своевременная поддержка для преобразования новых знаний и навыков в измеримое повышение производительности. Тогда есть емкость. У каждого человека есть таланты, сильные стороны, интересы, проблемы и опыт, которые влияют на то, как они взаимодействуют, понимают и применяют новые знания и навыки. Мы не можем предполагать, что все развили необходимые навыки обучения и поведения, и мы не можем заранее эффективно оценить способность к обучению. Тем не менее, мы можем помочь всем людям стать экспертами в обучении, предоставив им возможность учиться и применять основные методы обучения, основанные на структуре, известной как Универсальный дизайн для обучения.

UDL, как его часто называют, был впервые разработан в 1990-х годах исследователями и клиницистами из некоммерческой учебной организации CAST, Inc. под руководством нейропсихолога Дэвида Роуза из Гарвардской высшей школы образования. Сегодня это одобрено федеральным законодательством об образовании как средство поддержки инклюзивного, эффективного обучения для всех учащихся. Это включает в себя подготовку и обучение персонала. По сути, UDL помогает нам понять различия между учащимися — их изменчивость в сильных сторонах, интересах, отношении, культуре и многом другом — путем постановки твердых, сложных целей и предоставления гибких путей для достижения этих целей.

При использовании UDL для создания учебного опыта рекомендуется думать об обучении как о наборе моделей поведения и навыков, которые существуют в континууме от новичка до эксперта. Обучение новичков в первую очередь направляется внешними силами: новички учатся тому, что им говорят, когда им говорят, по указанным им причинам. Они относятся к тому типу учащихся, которым должно было служить универсальное обучение сверху вниз. Отдельным шагом выше уровня новичка является самостоятельное обучение, когда учащиеся берут на себя инициативу в своем собственном обучении, принимая решения о том, что, когда и как учиться.

Экспертное обучение выводит вещи на новый уровень, добавляя определенные навыки обучения и фокусируясь на стратегическом повышении эффективности. Учащиеся-эксперты обладают волей и навыками к обучению, могут определить способы эффективного использования этого обучения и всегда ищут новые задачи и способы улучшить свои навыки. Это учащиеся, которые лучше всего могут адаптироваться к быстро меняющейся современной рабочей среде.

Как опытные учащиеся улучшают результаты

Создание сильной культуры обучения, ориентированной на потенциал и контекст, может дать компаниям стратегическое преимущество. Рассмотрим почему.

Во-первых, сотрудники, которые хорошо учатся, могут с большей готовностью вводить новшества, ибо что такое инновации, как не обучение тому, как решать проблему по-новому? Человек, ориентированный на постоянное совершенствование, редко соглашается на фразу «Мы всегда поступали так». Учащиеся-эксперты могут определять возникающие потребности в знаниях и навыках и генерировать новые знания для удовлетворения этих потребностей.

Во-вторых, обучение стимулирует вовлеченность сотрудников. Обучение при поддержке работодателя является ключевым фактором удержания, особенно когда обучение явно связано с развитием сотрудников, то есть с продвижением по службе. Создание культуры, которая поддерживает людей в обучении и собственном улучшении, делает улучшение общим делом сотрудников и организации. Кроме того, видимый акцент на обучении может быть ключом к привлечению новых талантов, поскольку работники поколения Z и миллениалы называют обучение и продвижение по карьерной лестнице ключевыми мотивами при выборе вакансий.

Наконец, инвестиции в обучение — это именно инвестиции. По данным Gallup, компании, которые инвестируют в развитие сотрудников, увеличивают прибыльность на 11%.

Формирование культуры опытных учащихся

Формирование культуры экспертного обучения — сложная задача. Тем не менее, существуют некоторые основополагающие практики, связанные с UDL, которые руководители и команды могут использовать, работая над поддержкой культуры обучения экспертов.

Примите философию обучения и придерживайтесь ее.

Философия обучения — это кодификация того, что организация думает об обучении, включая его ценность, обязанности каждого человека, связанные с обучением, и методы, с помощью которых организация будет поддерживать своих сотрудников в обучении и совершенствовании.

Рассмотрим философию Корпуса морской пехоты США, где обучение буквально является навыком выживания. В 2020 году Морская пехота США опубликовала Доктринальную публикацию морской пехоты 7: Обучение или MCDP 7, в которой всем морским пехотинцам, от рядового члена самого низкого ранга до коменданта, сообщается, что они несут профессиональную ответственность за обучение. В нем также изложены необходимые условия для обучения, требующие от каждого морского пехотинца внести свой вклад в эти условия и использовать их. Всем морским пехотинцам говорят, что они не могут полагаться на какой-либо учебный отдел, а вместо этого должны сами определять и владеть своей ролью учеников. «Непрерывное обучение имеет важное значение, — пишет командующий морской пехотой США генерал Д. Х. Бергер в MCDP-7, — … потому что оно позволяет морским пехотинцам быстро распознавать меняющиеся условия на поле боя, адаптироваться и принимать своевременные решения против думающего врага».

Проверьте свою культуру на наличие барьеров для обучения.

Установив свою философию обучения, убедитесь, что коллективное поведение, практика и системы вашей организации — и особенно поведение ваших лидеров — моделируют и поддерживают принципы этой философии. Изучите, как в настоящее время выглядит обучение в вашей организации, и начните устранять общие препятствия. Предоставляйте время и ресурсы для обучения и регулярно подчеркивайте ценность обучения. Стимулируйте эксперименты, сотрудничество и обмен знаниями. Поощряйте групповое обучение, а не индивидуальное накопление знаний. Свяжите обучение с развитием, создав четкие пути для развития навыков и продвижения по службе. Привлеките сотрудников и менеджеров, находящихся на переднем крае, для более быстрого выявления потребностей в обучении и потенциальных решений.

Быть гибким.

Чтобы действовать как опытные ученики, особенно в выборе и стратегическом применении знаний, людям нужна гибкость в том, когда и как они учатся. Новые подходы, такие как Learning-Cluster Design и Modern Learning Ecosystem, признают изменчивость среди учащихся, предоставляя им варианты, которые лучше всего соответствуют их потребностям в обучении, и сокращают разрыв между формальным обучением и тем, где обучение происходит больше всего — на работе.

* * *

Изменения происходят постоянно, и потребность в адаптации распространяется не только на руководителей, но и на все уровни организации. Когда сотрудники владеют своим улучшением, они могут лучше предвидеть, общаться и удовлетворять свои потребности в повышении квалификации и переквалификации. Как отметила Кендра Грант, описывая свою работу с Walmart, многие препятствия на пути к совершенствованию, которые считаются внутренними для учащихся, на самом деле являются внешними — это недостатки в дизайне. UDL помогает нам сосредоточиться на том, что работает для людей, а не на том, что в них не работает. Предоставляя правильный контекст и поддерживая потенциал, мы можем превратить экспертное обучение в навык, который заполнит пробел в навыках.