Перевод статьи The High Cost of Neglecting Low-Wage Workers

Статья с сайта Гарвард Бизнес Ревью. Автор Joseph Fuller is a professor of management practice and a faculty cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. 

Высокая цена пренебрежения низкооплачиваемыми работниками

Многие компании винят внешние факторы в проблемах, с которыми они столкнулись при поиске и удержании фронтлайн работников: пандемию, правительственные проверки стимулов, внутреннюю природу низкооплачиваемой работы. Авторы утверждают, что на самом деле реальная проблема заключается в шести больших ошибках, которые сами компании уже давно совершают в таких основных областях, как найм, развитие карьеры и наставничество. Они предлагают несколько практических советов о том, как лидеры могут добиться большего успеха для своих работников и своих организаций.

Несмотря на все их усилия с лета 2021 года по возвращению фронтлайн работников в свои ряды, компании изо всех сил пытаются повторно нанять и вернуть операции к допандемическому нормальному состоянию. В результате они не смогли предоставить продукты и услуги, потеряли доход и разочаровали своих клиентов. Цепочки поставок остаются запутанными, а склады и операции по доставке ужасно недоукомплектованы персоналом. Продуктовые магазины и аптеки не в состоянии обеспечить свои полки товарами. Ресторанам не хватает поваров, уборщиц и официантов. Гостиничные сети не могут бронировать на полную мощность, потому что им не хватает обслуживающего персонала. Авиакомпании были вынуждены отменить сотни рейсов.

В 2021 году компании убедили себя, что нехватка рабочей силы, с которой они столкнулись, — это временное явление, и в ответ они предложили стандартные краткосрочные решения: повышение заработной платы на несколько долларов в час, присуждение бонусов за подписку и рекомендации и даже предложение большей гибкости. в рабочие смены. Но ни одна из этих мер не была особенно эффективной. Поэтому в 2022 году, когда ситуация с трудовыми ресурсами ухудшилась, некоторые компании прибегли к тактике, противоречащей их основным стратегиям. CVS и Walgreens начали закрывать магазины раньше или закрываться по воскресеньям. Domino’s, не сумев найти водителей, переключила свое внимание на доставку и вместо этого предложила клиентам «чаевые» в размере 3 долларов, если они забирали свои заказы самостоятельно. Другие приняли чрезвычайные меры, чтобы заполнить фронтлайн рабочие места. Когда у Qantas не хватило обработчиков багажа, Qantas попросила топ-менеджеров добровольно сортировать, сканировать и перевозить багаж в течение трех месяцев.

Компании винили в нехватке рабочей силы всех, кроме себя: пандемия стала потрясением для системы, вызвавшей нехватку. Правительство усугубило проблему, выпустив стимулирующие чеки. Высокий уровень оттока был фактом жизни в мире низкооплачиваемой работы.

Но это мышление было ошибочным. Изучая эту тему в течение нескольких лет в рамках проекта Гарвардской школы бизнеса по управлению будущим сферы труда, мы пришли к выводу, что реальная проблема заключается в том, как организации неправильно управляют своими почасовыми работниками: они недостаточно инвестируют в этих сотрудников и наносят ущерб своим собственным. стратегические интересы.

Как компании сбиваются с пути? Не признавая тот вклад, который низкооплачиваемые работники вносят в реализацию своих стратегий. Не измеряя все скрытые издержки постоянного оттока. Не внедряя методы управления, которые могли бы повысить производительность низкооплачиваемых работников и побудить их остаться и процветать в компании. Уделяя гораздо больше внимания — когда речь идет о таких основах, как прием на работу, повышение квалификации, обратная связь на рабочем месте, развитие карьеры и наставничество — наемным работникам, чем почасовикам, даже несмотря на то, что последние составляют более 40% рабочей силы США.

Эта модель отрицания и пренебрежения вредит работникам таким образом, что имеет серьезные социальные издержки. Как бы усердно и долго они ни работали, многие низкооплачиваемые работники не могут вырваться из бедности. Мы изучили судьбу 181 891 работника, которые в 2012 году устроились на низкооплачиваемую работу, и обнаружили, что спустя пять лет 60% из них так и остались на таких должностях. Люди, которым удалось избежать этой работы, чаще всего делали это, увольняясь из таких отраслей, как гостиничный бизнес, общественное питание и розничная торговля, которые являются классическими ловушками низкой заработной платы. Во всех отраслях женщины были чрезмерно представлены на низкооплачиваемых должностях и, скорее всего, остались в бедности.

Эта модель также влечет за собой всевозможные прямые и косвенные издержки для компаний, в том числе более низкий уровень удержания и более высокий уровень невыходов на работу, увеличение сверхурочной работы, зависимость от кадровых агентств для предоставления временных работников, постоянный набор и обучение новых сотрудников, снижение морального духа, потеря институциональные и технологические знания, снижение доброжелательности клиентов, испорченная репутация среди соискателей, стагнация или более низкие показатели производительности — и снижение доходов.

Остановки из-за Covid и борьба за возвращение к нормальной работе вынудили компании признать, что их низкооплачиваемые работники незаменимы.

Компании должны работать лучше. Оказывается, если низкооплачиваемые работники хорошо управляются и получают соответствующую профессиональную ориентацию и наставничество для развития, они обычно хотят остаться и расти в организациях, в которых они работают. И когда они это делают, не только большинство из них преуспевают лично и профессионально, но и компании, в которых они работают, получают существенную выгоду: для работодателей инвестиции в обучение и наставничество приводят к повышению производительности, что ведет к лучшей оплате и перспективам продвижения по службе. рабочие. Компаниям легче заполнять критические позиции. Они видят снижение текучести кадров, улучшение обслуживания клиентов и повышение способности привлекать фронтлайн работников. А внутреннее продвижение помогает компаниям достичь своих целей в области разнообразия, потому что низкооплачиваемая рабочая сила непропорционально набирается из недостаточно представленных групп населения.

Ошибки, которые допускают работодатели

Остановки из-за Covid и борьба за возвращение к нормальной работе вынудили компании признать, что их низкооплачиваемые работники незаменимы. На самом деле, они являются «необходимыми» в том же смысле, в каком правительства использовали этот термин для медицинских работников и транспортных работников. Тем не менее, наше исследование постоянно показывало, что руководители не понимают и не отслеживают вклад, который вносят низкооплачиваемые работники. Вместо этого компании долгое время рассматривали фронтлайн рабочих как товары, которые можно легко заменить, и предполагали, что высокая текучесть кадров и низкий моральный дух неизбежны для низкооплачиваемой рабочей силы. Однако в процессе восстановления после пандемии компании на горьком опыте узнают, что такое отношение не является ни устойчивым, ни целесообразным.

Опираясь на наше исследование, мы выявили шесть крупных ошибок, которые компании уже давно допускают в отношении низкооплачиваемых работников.

Они не понимают, что низкооплачиваемые работники хотят остаться с ними. Компании признают, что многие из их низкооплачиваемых должностей связаны с трудной, грязной или опасной работой — вождением на большие расстояния, уборкой туалетов, дежурством по 12 часов. По их мнению, высокая текучесть кадров на таких должностях — это просто жизненный факт. Примерно половина работодателей, участвовавших в нашем опросе, подсчитали, что текучесть кадров среди их низкооплачиваемых работников превышала 24% в год, а почти четверть — более 50%.

Компании путают причину и следствие, когда анализируют высокий уровень текучести: они склонны полагать, что работники непостоянны и постоянно меняют работу, в то время как, как правило, это ошибочные или плохо реализованные методы управления, которые побуждают работников увольняться. Наши опросы показали, что низкооплачиваемые работники на самом деле сильно предрасположены остаться со своими нынешними работодателями. Фактически 51% опрошенных проработали в своей компании четыре года и более, в том числе 17% — более 10 лет. Несмотря на их долгий срок пребывания в должности, их заработная плата все еще была достаточно низкой, чтобы соответствовать нашим критериям низкой заработной платы. (Мы определили низкооплачиваемого работника как человека, который живет в семье из трех человек с годовым семейным доходом в размере 39 970 долларов США или меньше или кто зарабатывает 20 долларов в час или меньше — пороговые значения дохода, которые не более чем в два раза превышают уровень, считающийся федеральной чертой бедности. .)

Вполне логично, что 62% опрошенных нами работников заявили, что повышение заработной платы или продвижение по службе побудит их остаться у нынешнего работодателя. Некоторые даже сказали, что были бы готовы остаться на том же уровне оплаты труда, если бы работодатель предложил им больше навыков (9%) или больше ответственности (6%). А 22% согласились с утверждением: «Даже если моя компания не предлагает мне более высокую оплату, обучение навыкам и большую ответственность, я бы предпочел остаться в моей нынешней компании».

Они недооценивают важность местоположения и стабильности. Компании, похоже, не понимают, почему низкооплачиваемые работники хотят оставаться на этих трудных должностях. Наше исследование выявило два важных фактора, объясняющих это желание. Во-первых, рабочие с почасовой оплатой высоко ценят местоположение. Когда они устраиваются на работу, они часто сигнализируют о своем желании работать именно в этом конкретном месте. Это потому, что транспорт может быть проблемой для них. Чем удобнее поездка на работу, тем больше вероятность, что они останутся с работодателем. Когда мы спросили, почему они сменили работу в прошлом, 64 % назвали удобство в пути на работу — главная причина, намного опережающая как заработную плату (43 %), так и поддержку членов команды (41 %). Однако работодатели понятия не имели, насколько важны местоположение и транспорт. В наших опросах они даже не включили удобство доступа к работе в число пяти основных причин, по которым работники могут сменить работу. Во-вторых, учитывая крайнюю сложность преодоления бедности, низкооплачиваемые работники превыше всего ценят стабильность. Переход в другую компанию влечет за собой сбои, которых они предпочитают избегать.

Большинство компаний либо не знают, либо предпочитают не признавать давления, которое испытывают низкооплачиваемые работники. В дополнение к обязанностям по уходу и решению вопросов, связанных с работой и личной жизнью, большинство из них проводят долгие часы, иногда на нескольких работах. Работники, живущие в семьях, зарабатывающие менее 40 000 долларов в год, а иногда даже менее 20 000 долларов, часто находятся на грани бездомности, отсутствия продовольственной безопасности и неплатежеспособности. Работодатели, которые не обращают внимания на свои личные обстоятельства, не могут увидеть, что для них действительно важно: стабильность и безопасность.

Они недооценивают доброжелательность рабочих. Мы обнаружили, что даже несмотря на то, что низкооплачиваемые работники часто выполняют самые неблагодарные задачи внутри организации, они, тем не менее, на удивление позитивно относятся к своим работодателям. Многие (47%) сказали нам, что с большой вероятностью порекомендуют свою текущую работу другу, оценив ее на 8 или выше по шкале от 1 до 10, где 10 означает «крайне вероятно, что порекомендуют». Только 19% оценили свою текущую работу как плохую с оценкой ниже 5. Гораздо больше работников согласились, чем не согласились с тем, что они чувствовали себя «причастными к компании», их «ценили» и они «работали в отличном месте». Этот удивительно большой запас доброй воли представляет собой огромный и бесценный актив, который компании игнорируют в ущерб себе. Они предоставляют работникам возможность инициировать обсуждение карьеры. Наши опросы показали, что работодатели редко прилагают какие-либо систематические усилия, чтобы помочь почасовым работникам перейти на следующий уровень. На вопрос, кто несет ответственность за восходящую мобильность низкооплачиваемых работников, 53% работодателей указали на самих работников. Только 32% заявили, что их компания несет такую ответственность. В открытых ответах многие работодатели заявили, что работники должны «проявлять инициативу» или «говорить с руководителем открыто» в разговорах о карьере.

Этим работникам гораздо труднее, чем признают работодатели, взять на себя инициативу. Многие из них очень не решаются поднимать вопрос о повышении зарплаты или продвижении по службе, потому что боятся оттолкнуть руководство и поставить под угрозу безопасность, которую они так высоко ценят. Каждая сторона ждет, пока другая выступит, и в результате преобладает молчание. Из опрошенных нами работников 33% сообщили, что они не знали о какой-либо возможности для продвижения в своей организации. Даже большинство из тех, кто проработал на одной и той же работе не менее трех лет, не знали, какой может стать для них следующая ступень или две по лестнице.

Компании также не предоставляют работникам четкую, своевременную и полезную обратную связь о том, как улучшить их текущую работу. Более 50 % опрошенных нами работников сообщили, что их руководители не обсуждали, какие навыки им следует развивать, чтобы улучшить свою работу и повысить свои шансы на продвижение по службе. И только 55% сказали, что у них когда-либо был руководитель или наставник, который помог им добиться успеха. Неудивительно, что многие из этих работников оказались в ловушке на низкооплачиваемых должностях — никто не говорит им, как продвигаться вверх.

Мы также обнаружили, что в объявлениях о вакансиях работодатели упоминали о доступности путей карьерного роста редко (5% времени) или вообще не упоминали, и они почти никогда не обсуждали ценности и преимущества компании. В большинстве организаций руководство просто не планирует разговоров, раскрывающих амбиции и предпочтения низкооплачиваемых работников.

Они игнорируют стратегическое значение низкооплачиваемых рабочих. Для высококвалифицированных должностей — ученых в фармацевтической компании, скажем, или партнеров в консалтинговой фирме — компании делают все возможное, чтобы привлечь и удержать сотрудников. Почему? Потому что ясно, что конкурентоспособность в этих отраслях зависит от наличия лучших талантов. Но компании нуждаются в своих низкооплачиваемых работниках точно по той же причине. Лишь немногие из них осознают или признают этот факт.

Когда мы представили руководителям и старшим менеджерам 60 практик, которые, как известно, способствуют карьерному росту, большинство из них сказали нам, что они уже применяют многие из них в своих организациях. Чем выше были руководители, тем более они были непреклонны: если в их компании существовала политика карьерного роста, то отдел кадров наверняка ее реализовывал. Фронтлайн начальники и низкооплачиваемые рабочие рассказывали совсем другую историю. В то время как руководители, как правило, говорили, что они всегда применяли определенную практику, рабочие часто говорили, что их компания никогда не применяла ее или что они не знали об этом. Это несоответствие раскрывает тревожную реальность: вопреки собственным стратегическим интересам организации делают очень мало для привлечения и удержания низкооплачиваемых работников. У них могут быть политики и практики для этого, но они плохо справляются с их выполнением.

Они подводят рабочих по трем самым важным вещам. Чтобы стать более продуктивными и работать лучше, работникам нужны руководители, которые могут помочь в трех областях: наставничество, карьерные пути и рекомендации по обучению и развитию. Треть работодателей сообщила, что в их компании среднее количество работников под началом одного руководителя колеблется от 11 до 20; еще 11% сообщили, что их было 21 или больше. Столь высокое соотношение сотрудников к руководителям означает, что трудно предоставлять работникам регулярную и полезную обратную связь; выявить пробелы в навыках и предложить соответствующее обучение; или предложить индивидуальное карьерное наставничество и коучинг. Таким образом, лишь немногие из опрошенных нами низкооплачиваемых рабочих смогли указать конкретные способы, с помощью которых им необходимо улучшить свою производительность. Они мало что понимали в том, как улучшить свои перспективы, они понятия не имели, как продвигаться по карьерной лестнице в своих организациях, и они не получали указаний о том, какое обучение и развитие им может понадобиться для продвижения вперед.

Работодатели, со своей стороны, признали, что у них мало или совсем нет формальных механизмов, позволяющих напрямую узнавать от работников об их карьерных устремлениях и препятствиях, с которыми они сталкиваются при их реализации. Работодатели также сообщили, что они не знали о личной ситуации своих работников, и часто выражали обеспокоенность тем, что вопросы о них вызовут юридические или кадровые проблемы.

Раскрытие потенциала низкооплачиваемых работников

Многие низкооплачиваемые работы всегда будут трудными, требовательными, а иногда и опасными. Но работодатели могут сделать их более терпимыми, понимая обстоятельства своих сотрудников и внедряя методы, помогающие привлекать и удерживать их. За последние несколько лет компании быстро создали новую норму для высокооплачиваемых работников — гибкий график, работу на дому, более высокое качество работы и более широкое принятие обязанностей по уходу. Им необходимо применять тот же творческий подход и гибкость в политике в отношении своих низкооплачиваемых работников. Это улучшит не только жизнь работников, но и собственную конкурентоспособность компаний за счет расширения доступа к талантам и увеличения удержания среди своих сотрудников.

Мы считаем, что большинство организаций хотят поддерживать своих низкооплачиваемых сотрудников, но они не совсем знают, что делать. Для начала их лидеры должны сосредоточиться на четырех ключевых действиях:

Понять бизнес-кейс. Компании быстро подсчитывают затраты на инвестиции в развитие навыков низкооплачиваемых работников, но они, как правило, игнорируют скрытые затраты на постоянный поиск, наем, адаптацию и обучение сотрудников, не говоря уже о выплате сверхурочных существующим сотрудникам, чтобы получить необходимое. работа выполнена. Другими словами, они сосредотачиваются на инвестициях и игнорируют доход. Неудивительно, что они не хотят инвестировать.

У компаний могут быть политики и методы привлечения и удержания низкооплачиваемых работников, но они плохо справляются с их выполнением.

Disney — одна из немногих крупных компаний США, которые продемонстрировали, что понимают экономическое обоснование повышения квалификации рабочей силы на переднем крае. В 2018 году компания запустила Disney Aspire, образовательно-инвестиционную программу для работающих как полный, так и неполный рабочий день в Соединенных Штатах. После того, как отвечающие требованиям сотрудники проработали в Disney в течение 90 дней, они могут зарегистрироваться в программе, которая позволяет им выбирать между получением степени или аттестата об окончании средней школы и приобретением нового профессионального навыка, при этом Disney оплачивает 100% стоимости их обучения авансом. и возмещение им соответствующих сборов и книг. Академические партнеры Disney Aspire включают Государственный сельскохозяйственный и технический университет Северной Каролины (HBCU), Университет Джонсона и Уэльса, специализирующийся на кулинарии, и несколько учреждений рядом с двумя крупнейшими местами почасовой занятости Disney: Калифорнийский государственный университет, Фуллертон и Фуллертонский колледж; и Университет Центральной Флориды и Колледж Валенсии.

В настоящее время в Disney Aspire работает более 14 000 почасовых сотрудников. Из них 50% работают над получением степени бакалавра или магистра. С момента запуска программы ее закончили 3500 человек. Компания Disney смогла продвинуть более 2800 студентов и выпускников внутри компании, поскольку Aspire предоставила им навыки и возможности для профессионального роста. Это помогает компании создать более разнообразную организацию: из тех работников, которые в настоящее время зачислены в программу, более 50% — цветные люди, а более 60% — женщины. Наконец, программа помогает компании привлекать таланты: четверть всех людей, которые претендуют на почасовую работу, говорят, что они были мотивированы сделать это, потому что знали, что могут получить доступ к образованию, обучению и карьерному росту через Aspire. Результаты впечатляют: Aspire позволила, например, почасовому оператору аттракциона стать младшим инженером-электриком в отделе объектов, а мерчендайзеру стать глобальным сотрудником отдела кадров в корпоративной команде.

Содействовать лучшему общению сверху вниз. Наше исследование показывает, что в основе высокоэффективных усилий по продвижению низкооплачиваемых работников лежат три практики: предложение и обнародование четких карьерных путей, подробное описание конкретных возможностей обучения и развития для отдельных работников и обеспечение наставничества. Работники, получившие прибавку к зарплате и продвижение по службе, гораздо чаще сообщали о том, что воспользовались преимуществами этих трех практик, чем работники, не имевшие опыта продвижения по службе.

Чтобы такая практика укоренилась, инициатива, обмен сообщениями и построение доверия должны начинаться сверху. Чем больше организации сообщают информацию о возможностях карьерного роста, тем больше доверия у работников к этому процессу и у их работодателей.

Учитывая хронически высокие показатели текучести кадров в сфере общественного питания, Chipotle не стесняется рассказывать о своих методах своим сотрудникам. «Мы любим продвижение изнутри», — заявляет компания на своем веб-сайте, отмечая, что более 80% ее руководителей поднялись по служебной лестнице. На сайте также публикуется общая сумма заработной платы плюс льготы, полученные на каждой должности: член экипажа (41 300 долларов США), заведующий кухней (46 300 долларов США), менеджер по обслуживанию (49 400 долларов США), подмастерье (71 100 долларов США), генеральный менеджер (87 500 долларов США), сертифицированный менеджер по обучению. (106 600 долларов США) и ресторатор (112 300 долларов США и более). В нем приводятся истории успеха и подсказки о том, как работники могут развивать свою карьеру и проявлять активность в организации, а также сообщает членам экипажа начального уровня, что, если они того пожелают, они могут воспользоваться обучением навыкам лидерства и подняться до руководящей должности. в течение 18 месяцев. Все это создало в Chipotle культуру, которая облегчает общение между работниками и руководителями. Вместо того, чтобы неохотно спрашивать о возможностях продвижения по службе, члены команды Chipotle чувствуют себя вправе проявить инициативу. Более того, ожидается, что их руководители будут инициировать разговор.

Познакомьтесь с препятствиями, с которыми сталкиваются работники. Кристиан Гуэрра всегда гордился тем, как его компания относилась к своим рабочим. Гуэрра является вице-президентом и генеральным менеджером по операциям в Avanzar Interior Technologies, поставщике Toyota в Сан-Антонио, в котором работает более 1500 сотрудников. Но однажды Гуэрра пришел на работу пораньше и обнаружил на заводской стоянке спящего в машине работника. Впоследствии он узнал, что сотрудник, который был известен своей безупречной посещаемостью, несколько месяцев был бездомным и каждую ночь спал на парковке, чтобы вовремя появляться на работе. Это был поворотный момент для Гуэрры, которому было стыдно осознавать, что он не так хорошо понимает свою рабочую силу, как он думал.

Когда Гуэрра опросил своих временных и штатных сотрудников, он был потрясен, обнаружив, что за предыдущие три месяца 16% из них страдали как минимум от одной из трех уязвимостей: отсутствие продовольственной безопасности, отсутствие безопасности жилья и неспособность оплачивать счета. Он начал проводить выездные интервью рабочих своего цеха, потому что у них была высокая текучесть кадров, и он хотел понять, почему. Он узнал, что 43% бросают работу из-за проблем с транспортом и уходом за детьми.

Герра решил, что он и его компания приложат усилия, чтобы уменьшить отток клиентов. С этой целью они вложили средства в систему руководства для рабочих. Теперь в компании работают наставники (Гуэрра называет их «консультантами»), которые объясняют варианты обучения и пути продвижения по службе в компании.

«В какой-то момент, — сказал нам Герра, — вам нужно просто остановиться и сказать: «Хорошо, у нас есть подходящая структура для выполнения этого?» Можем ли мы, как менеджеры, эффективно проникнуть в образ мыслей работника начального уровня и понять, в чем заключаются ограничения, проблемы и непонимание?» Я считаю, что ответ положительный».

Герра говорит, что его усилия окупились: прогулы и текучесть кадров снизились. «Если члены команды поймут, что они могут работать здесь 20 лет, — говорит он, — я смогу повысить их до управленческих уровней изнутри, и мне не придется искать квалифицированных менеджеров в других частях страны».

Сотрудничайте с другими компаниями. Невозможно продвинуть всех ваших работников вверх по карьерной лестнице в организации. Но компании могут улучшить удержание, предложив возможность карьерного роста за пределами предприятия. Имея более 1,5 млн рабочих мест с почасовой оплатой в сфере складирования, доставки и розничной торговли, Amazon запустил программу Career Choice, которая превратилась в популярную общенациональную программу. Идея состоит в том, чтобы дать работникам возможность приобретать навыки, дипломы и степени во время работы, чтобы они могли либо продвигаться по карьерной лестнице в Amazon, либо готовиться к работе и карьере в других компаниях и отраслях.

Небольшие компании тоже могут это сделать. Рассмотрим Butterball Farms, производителя кулинарного масла и маргарина. Признавая, что у большинства низкооплачиваемых работников нет финансовой подушки безопасности и мало ресурсов, которые можно было бы использовать в кризис, и что Butterball, будучи небольшой компанией, имеет лишь ограниченные возможности помочь им самостоятельно, генеральный директор Марк Питерс создал консорциум. из 25 компаний под названием The Source. Цель, как сказал нам Питерс, состоит в том, чтобы связать фронтлайн работников с различными государственными, местными и благотворительными службами, которые помогут им остаться на своих рабочих местах и подняться по карьерной лестнице. С этой целью в консорциуме работают «навигаторы по ресурсам», которые регулярно посещают компании-члены и предлагают рекомендации и помощь фронтлайн сотрудникам в шести областях, жизненно важных для стабильности работы и карьерного роста: надежное жилье, продовольственная помощь, транспорт, управление финансами, забота о здоровье семьи. и расходы на образование детей. «Показатель, который мы используем, — сказал нам Питерс, — заключается в том, что если The Source помог вашей организации три раза, это считается сохранением рабочих мест. Каждая сохраненная работа стоит более 3000 долларов, потому что мы снижаем затраты и улучшаем удержание. Все компании-члены платят членские взносы The Source, и мы считаем, что в среднем получаем более 200% прибыли от этих инвестиций».

. . .

Фронтлайн работники выполняют всевозможные критические задачи в организациях. Слишком долго компании предполагали, что эти работники находятся на «плохой работе»; что негативные системные эффекты, такие как высокая текучесть кадров и низкий моральный дух, неизбежны; и что если существуют политики по сокращению оттока, кто-то должен их внедрять. Это нужно изменить. Организации должны лучше понимать своих работников и ценить их важный ресурс. Во многих компаниях уже есть хорошо разработанная схема привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Пришло время расширить этот подход, чтобы улучшить перспективы людей в нижней части организационной пирамиды — жизненно важного фундамента, на котором держится все остальное.