Перевод статьи How to choose a performance rating scale that actually works
Статья от компании CultureAmp
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Шкалы оценок, используемые в обзорах эффективности сотрудников, имеют проблему с репутацией – и это не ново. Шкалы оценок часто воспринимаются как устаревшие, чрезмерно жесткие или недостаточно nuanced в том, как они фиксируют вклад сотрудников. И, мягко говоря, сотрудники тоже не склонны любить их. Они кажутся редукционистскими, потому что таковыми и являются. Шкалы оценок предназначены быть упрощенным представлением работы сотрудника и существуют ради сравнения. Некоторые организации отказались от оценок по этим причинам, но со временем вернулись к ним, потому что они необходимы для принятия решений.
В Culture Amp мы не считаем, что что-то не так с самими шкалами оценок, но то, как они разработаны и внедрены, может изменить то, как сотрудники воспринимают и принимают их внутри организаций.
Как говорит отраслевой аналитик Josh Bersin:
"Позвольте мне просто сказать, что после десятилетия обсуждений на эту тему, сами концепции оценок не являются проблемой. Организации должны принимать решения о людях... и эти решения по своей природе по сути являются оценочными.
Ключ сегодня в том, чтобы использовать много данных и обратной связи для принятия этих решений; делать их прозрачным и справедливым способом; четко сообщать, что ценится в компании; и давать людям видимость целей и проектов других."
Цитата Bersin здесь, в медийном плане, устарела. И все же, комментарии этого отраслевого эксперта о том, что необходимо для охвата всей полноты влияния сотрудника на работе, все еще остаются актуальными. Менеджеры должны получать данные о производительности своих подчиненных из нескольких источников по всему бизнесу. Они должны связывать эти данные с целями компании и команды. Оценки эффективности, используется ли шкала оценок или нет, служат конечной цели роста и развития сотрудников – чтобы ваши люди могли согласовать то, что они делают на работе, с тем, что нужно бизнесу.
Наше последнее исследование устойчивой высокой производительности показывает, что то, как вы оцениваете производительность, играет центральную роль в том, как сотрудники воспринимают рост, справедливость и уверенность в будущем вашей компании. Таким образом, оценки также влияют на более широкий опыт сотрудников на работе.
В этом блоге мы рассмотрим, почему оценки остаются важной частью управления эффективностью, выделим недавние данные из нашего исследования и предоставим рекомендации о том, как создать шкалу оценок, подходящую для будущего работы.
Почему оценивать эффективность сотрудников?
Это может казаться очевидным, но в своей основе: оценки помогают компаниям принимать решения. От компенсации до повышений до планирования развития, организациям нужен структурированный способ справедливо и последовательно оценивать производительность. Это особенно верно для более крупных организаций уровня предприятия.
Оценки также приносят пользу сотрудникам. Когда они назначаются прозрачно, оценки служат для уточнения ожиданий, обозначения путей роста и помогают людям понять, что означает "хорошо" в их роли. Согласно нашему недавнему исследованию, сотрудники, которые получают высокие оценки производительности, также сообщают о более сильном опыте с обратной связью, поддержкой и устойчивостью - все это критически важные компоненты для постоянного развития.
Сделанные правильно, шкала оценок производительности помогает дифференцировать превосходство, обеспечивать прозрачность и гарантировать, что люди вознаграждаются справедливо. Но "сделанные правильно" здесь делает много работы. Условия, при которых компания внедряет подход к производительности со шкалой оценок, изменяют то, как это будет воспринято и доверено сотрудниками.
Что делает шкалы оценок трудными для правильной реализации?
Когда мы разговариваем с сотрудниками об оценках, мы склонны слышать об их плохом опыте с устаревшими инструментами или ошибочными процессами. Например, принудительное ранжирование или нечеткие числовые шкалы могут привести к плохим данным и снижению морального духа. Вот почему это происходит:
Плохой дизайн шкалы: Компании любят проявлять творческий подход к шкалам оценок производительности. Многие шкалы не предлагают значимых различий между различными уровнями производительности, в то время как другие слишком подвержены интерпретации.
Предвзятость оценщика: При любом формате обзора производительности мы видим проблемы с предвзятостью. Неконтролируемые предубеждения, такие как снисходительность (дать всем высокий балл) и центральная тенденция (оценивать всех как средних), искажают результаты.
Недостаток обучения: Не все менеджеры делали обзоры производительности раньше и бросаются в это без особого обучения. Менеджеры могут не знать, как дифференцировать справедливо, особенно при оценке мягких навыков или вклада команды. Когда менеджеры с трудом различают "отлично" и "по-настоящему исключительно", мы видим завышенные оценки и упущенные возможности признать реальное влияние.
Сотрудники на 50% более вовлечены, если они чувствуют, что их производительность оценивается справедливо. С другой стороны, они также на 88% более склонны уйти в течение 12 месяцев, если категорически не согласны с тем, что их оценка была несправедливой.
Зная, что то, как сотрудник оценивается, может быть предиктором удовлетворенности на работе и работой, мы можем принимать более осознанные решения о том, какую шкалу оценок и процесс использовать.
Три способа разработать работающую шкалу оценок
Обеспечьте валидность и разброс
Если ваша шкала не может различить хорошее и отличное, она не работает.
Разброс относится к тому, насколько хорошо ваша шкала улавливает нюансированные различия в производительности. Это также известно как дисперсия, дифференциация или диапазон. Без этого вы увидите, что оценки группируются наверху. Фактически, наши данные показывают, что без структурированной калибровки предвзятость снисходительности может привести к инфляции оценок, что затрудняет соответствующее вознаграждение лучших сотрудников.
Валидность означает, что ваши оценки должны отражать поведение и результаты, которые вы пытаетесь оценить. Если ваша оценка не отражает то, что вы пытаетесь измерить, она не будет восприниматься серьезно - ни сотрудниками, ни менеджерами.
Настройте свои описания
Ваша шкала оценок и ее описания должны отражать бренд, ценности, бизнес-потребности и карьерные пути вашей организации. Чем конкретнее вы будете в определении каждого варианта ответа через описание, тем лучше и последовательнее ваши оценщики будут использовать шкалы. Создание четких, дифференцированных описаний становится еще более критичным по мере увеличения вариантов ответа (например, пять вариантов против трех).
Некоторые компании настраивают, чтобы уменьшить различные формы предвзятости. Мы поощряем настройку, и платформа Culture Amp позволяет вам изменять формат ваших вопросов и шкал оценок, чтобы соответствовать целям вашей организации и минимизировать предвзятости, которые вы могли видеть в предыдущих циклах обзора производительности.
Сделайте процесс прозрачным
Нет сомнений, что прозрачность строит доверие. Это утверждение особенно верно, когда речь идет об управлении эффективностью. Какую бы шкалу оценок вы ни выбрали, сообщите об этом своим людям. Или еще лучше, пусть лидеры сообщат, что измеряется в процессе производительности, почему это важно и как работает система. Более того, при обучении менеджеров тому, как оценивать своих подчиненных с использованием шкалы оценок, также дайте им рекомендации по установлению ожиданий с сотрудниками заранее (например, в регулярно запланированных 1:1).
Что вы можете сделать сейчас:
Добавьте больше деталей к оценкам верхнего уровня, чтобы помочь менеджерам определить различные уровни превосходства
Проводите сессии калибровки для обеспечения согласованности
Используйте подробные, соответствующие роли описания, которые помогают менеджерам различать реальные различия в производительности.
Рассмотрите возможность устранения нейтральных вариантов, чтобы уменьшить предвзятость центральной тенденции и стимулировать принятие решений
Запланируйте тщательный внутренний коммуникационный план для внедрения любых изменений в шкалу оценок, чтобы сотрудники были хорошо информированы о том, как они будут измеряться
Что мы узнали из 826 000 обзоров
В конце 2024 года мы запустили масштабный исследовательский проект, чтобы лучше понять, как оценки производительности связаны с вовлеченностью сотрудников. Для этого нам нужно было стандартизировать то, как компании оценивали производительность. В процессе стандартизации мы узнали МНОГО о шкалах оценок.
Например, мы узнали, что большинство компаний, использующих Culture Amp для измерения Производительности, используют 4-балльную шкалу (52%) или 5-балльную шкалу (31%).
В 2023 году мы обнаружили аналогичное распределение, поэтому среди компаний, использующих Culture Amp, наблюдается относительная стабильность в использовании шкал. Тем не менее, для проведения более широкого исследования нам все же потребовалось стандартизировать множество различных шкал, используемых этими компаниями.
Мы ограничили наш анализ действительными обзорами производительности (исключая испытательные обзоры, 1:1 и практические/демонстрационные аккаунты), проведенными между 31 августа 2022 года и 31 августа 2024 года. Затем мы сосредоточились на шкалах оценок, используемых как минимум 2 компаниями и/или более чем 400 сотрудниками, в результате чего получилась выборка из 1517 компаний, основанная на размере компании, представляющая более 462 000 сотрудников.
Чтобы сделать сравнения значимыми, мы стандартизировали любую шкалу оценок производительности, используемую более чем 400 сотрудниками или более чем 1 компанией, в следующую 4-балльную структуру:
Требует развития - эти сотрудники с низкой производительностью обычно составляют небольшую долю рабочей силы (медиана составляет 4%)
Постоянно соответствует ожиданиям - это надежные исполнители, и большинство оценивается в этой категории (медиана 45%)
Часто превышает ожидания - это отличные исполнители (медиана 33%)
Задает новый стандарт - это по-настоящему высокопроизводительные сотрудники (медиана составляет 8%)
Что мы узнали
Распределение оценок производительности немного различается по регионам.
В Северной Америке, например, более высокий процент сотрудников оценивается как "задающие новый стандарт", чем в других регионах.
NA - Северная Америка
APAC - Азиатско-тихоокеанский
EMEA - Европа, Ближний восток и Африка
Эти тонкие региональные различия могут повлиять на ваш выбор шкалы оценок. Если ваша компания базируется в Северной Америке и вы хотите шкалу, которая помогает предотвратить предвзятость снисходительности, вы можете рассмотреть ту, которая добавляет больше вариаций в верхней части шкалы.
С другой стороны, если ваша компания находится в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где самый высокий процент сотрудников находится в категории "соответствует ожиданиям", и вы хотите повысить производительность, вы можете рассмотреть шкалу оценок, которая больше ориентирована на поведение. Подробнее об этом ниже.
Мы также изучили формулировки и обнаружили, что неудивительно, слова, используемые в шкалах оценок, имеют значение.
Есть табуированные слова, когда дело доходит до шкал производительности
По сравнению со шкалами, которые используют более нейтральную терминологию, шкалы, которые используют термин "средний", как правило, смещены вверх. То есть мы видим более высокую концентрацию оценок, группирующихся в верхней части шкалы.
Шкалы оценок, которые действительно используют язык "среднего", обычно выглядят так:
1 = Ниже среднего
2 = Средний
3 = Выше среднего
4= Исключительный
Так почему же возникает перекос? Мы предполагаем, что это происходит потому, что менеджеры боятся, что сказать сотрудникам, что они средние, может демотивировать. Это может быть результатом психологического якорения, когда присутствие слова "средний" действует как якорь, влияя на оценщиков избегать его выбора и вместо этого выбирать категории, которые воспринимаются как немного выше или ниже среднего. Слово "средний" может создавать давление на менеджеров, чтобы они оценивали своих подчиненных более благосклонно – даже когда это не оправдано.
Наш совет: Используйте "соответствует ожиданиям" или "стабильная производительность" вместо "средний". Эти термины более обоснованы, ориентированы на рост и легче для менеджеров в справедливом использовании.
Примеры шкал оценок
4-балльная шкала, которая балансирует справедливость и подотчетность
Требует развития
Соответствует ожиданиям
Превышает ожидания
Задает новый стандарт
Этот формат устраняет среднюю позицию и помогает различить сотрудников, вносящих сильный вклад, и тех, кто демонстрирует пиковую производительность.
5-балльная шкала, которая способствует дифференциации на верхнем уровне
Не соответствует ожиданиям
Соответствует ожиданиям
Иногда превышает ожидания
Всегда превышает ожидания
Задает новый стандарт
Это побуждает менеджеров дифференцировать производительность среди высокопроизводительных людей, упрощая нижний уровень.
Шкала поведенческого наблюдения для оценки компетенций, которые трудно измерить
Используйте язык, основанный на частоте, например:
Редко наблюдается
Иногда наблюдается
Постоянно наблюдается
Всегда наблюдается
Этот подход полезен для оценки таких компетенций, как коммуникация, сотрудничество или инклюзивное поведение.
Заключительная мысль: проектируйте осознанно
Шкала оценок производительности является и должна считаться важным решением для организации. Это сигнал о том, что ценит ваша организация, как она принимает решения и как планирует расти.
Лидеры могут проектировать процесс оценки производительности, чтобы способствовать ясности, справедливости и даже продвигать высокую производительность вперед. И это действительно начинается со шкалы.
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Комментариев нет:
Отправить комментарий