6 истин об использовании личностных данных в управлении талантами

Перевод статьи 6 truths about using personality data for talent decisions в рамках нашего проекта переводы статей по hr аналитика на английском.

6 истин об использовании личностных данных в управлении талантами

То, чего ты не знаешь, может навредить тебе.
Алан Черч и Серхио Эзама (Allan H. Church and Sergio Ezama)
По мнению Бена Франклина, в этой жизни нет ничего определённого, кроме смерти и налогов. По-нашему же мнению - это смерть, налоги и использование персональных инструментов оценки в организациях.
То, что когда-то было немногочисленным набором инструментов развития (такие как тимбилдинги и коучинги) -  теперь по современным показателям является самостоятельной отраслью с доходом в 750 + миллионов долларов и с темпами прироста в 10 процентов ежегодно. По последним подсчетам сегодня на рынке появилось более 2500 видов личностных опросников, которые продолжают появляться. Их принцип работы основан как науке о человеческом поведении, так и под влиянием последних веяний консалтинга.
Современные инструменты измеряют компетенции, которые варьируются от оценки таких глубоких компонентов, как любопытство, целостность или обучаемость на опыте до более широкой пятифакторной модели «Большой пятерки», являющейся наиболее часто используемой в психологических исследованиях.
Более 2 миллионов людей в год проходят популярные опросники - такие как MBTI -, которые не имеют прочной доказательной научной базы и которые были опровергнуты с точки зрения предиктивной валидности. Учитывая вышеназванные данные, отделить зерна от плевел в вопросе выбора инструментов оценки становится поистине сложной задачей. Неудивительно, что многие руководители и HR – профессионалы не могут разгадать истинное качество инструмента.
Распространение опросников приобрели настольно массовый характер, что информацию о них можно найти на рейтинговых страницах в таких журналах (только по данным за 2018 год), как Вашингтон Пост, Нью-Йорк Таймз, Уолл Стрит Джоурналс., Фаст Копани, BBC.com, Харвард бизнес, Нью-Йоркер и даже Научная Америка.
Поэтому вы не должны удивляться факту, что применение инструментов оценки в управлении талантами растет и в текущей декаде. Например, в исследовании 2014 года, о котором сообщил Корпоративный Исполнительный совет, 62 процента респондентов проходили какие-либо виды личностных тестов в процессе рекрутмента. Эта цифра значительно возросла с тех пор как было проведено исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента в 2001 году, в котором показатели использования опросников составило 29 процентов.
Более поздние исследования показывают, что 60% ведущих компаний используют инструменты оценки для определения потенциала и оценки управленцев. Фактически, они уступают только оценке 360 градусов.
Учитывая эти тенденции, можно подумать, что HR - специалисты хорошо разбираются в тонкостях этих инструментов. Но как показывает практика популярность инструмента определяется хайпом, который создается вокруг него.
Благодаря нашему опыту работы с коллегами, которые работали как внутри, так и вне PepsiCo -  мы увидели, как люди делают неверные выводы о том, как эти инструменты работают, что они делают и что измеряют; когда их использовать и когда в них нет смысла. Итак, мы здесь, чтобы установить истину.
Ниже приведены шесть фактов об индивидуальных инструментах оценки в управлении талантами, которые принесли большую ценность нам в нашей работе в PepsiCo. Факты, которые мы назвали истинами сформированы благодаря комбинации внутренних исследований, проведенных нашей командой психологов, а также на нашей 50-летней истории оценки и развития управленцев с различным функционалом и в разных отраслях.

Истина №1: Личностные характеристики могут предсказать будущий потенциал гораздо лучше, чем занимаемая на данный момент управленческая роль

Об этом Вы узнаете из данной статьи впервые. Нами установлено, что личность индивидуума действительно не предсказывает успешный результаты или продвижение по службе управленцев, которые уже занимают данную должность в организации.
Разумеется, личностные характеристики являются ключевым элементом, наряду с когнитивными навыками, обучаемостью на опыте, мотивацией и тягой к успеху в определении потенциала фреш специалистов и менеджеров среднего звена. В отношении подобных людей, механизм работает точно так же, как Вы могли бы ожидать, и такое утверждение может быть статистически доказано.
Однако, основываясь на изучении свыше 180 руководителей высшего звена, которые прошли доступные батареи оценки, мы установили, что баллы не являются наиболее более качественным показателем, в отличии от послужного списка эффективности руководителей на этих уровнях или отзывах коллег о работнике, которые, по сути, являются самым мощным инструментом для составления прогнозов в целом (см. рис. 1).

Возможно, Вы могли бы задаться вопросом, почему так происходит? Большинство новичков и менеджеров среднего звена являются кадрами с меньшим опытом работы на различных должностях. У них было меньше времени и возможностей получить отзывы коллег и адаптировать свой стиль работы к меняющейся политической и культурной динамике, присущей организации.

Например, при смене компании и, в результате смене культуры может меняться и стиль поведения, который требует либо подстройки, либо выхода из организации. Те руководители, которые достигли вершины иерархии в конкретной компании вполне вероятно оттачивали свои навыки подстройки или находили способы выхода из потенциальных тупиковых ситуаций.

Даже руководители, перед которыми стояли непреодолимые препятствия за свою профессиональную службу проявили себя достаточно хорошо в условиях работы при дефиците времени, чтобы добраться до вершины карьерной лестницы.

Таким образом, предиктивная оценка возможности личностных характеристик на этом уровне, в лучшем случае ограничена. Кроме того, руководители высшего звена, нанятые в организацию извне, скорее всего, были оценены предварительно и обладают чутьем того, что им поможет в работе, а что скорее помешает. Тем не менее, предварительное изучение личности до найма на данном уровне обладает своими преимуществами, так как подобный подход позволяет избавиться от кандидатов ниже заданного порога (при этом, разбега в характеристиках за пределами Вашей организации больше, чем в ней самой).

Учитывая данные выводы, стоит ли по-прежнему использовать инструменты оценки личности руководителей на всех уровнях? Отходя от сценария предварительной оценки до найма, наш ответ – твёрдое да.

Даже среди тех руководителей высшего звена, которые уже когда-то пережили всё на своём опыте, показатели личностных характеристик представляют собой полезный способ построения целевых мероприятий, которые послужат на приближение их к успеху. Нами было установлено, что зачастую показатели личности являются скорее подкрепляющими теорию, нежели представляющими интерес на данном уровне. При этом более показательными факторами являются пояснения поведенческих характеристик другими людьми, например, по отзывам коллег о работнике 360 (что демонстрирует значительное влияние на текущие и будущие результаты даже на данном высоком уровне).

Кроме того, использование обратной связи по отклоняющимся характеристикам, связанным с карьерным ростом у данной группы людей, может иметь решающее значение в оказании помощи данным руководителями по сглаживанию «острых углов» при достижении верхних уровней в условиях повышенного давление и стресса, вероятнее даже для выявления подобных острых граней. В конечном счёте, мы задействовали и продолжаем задействовать личностные характеристики в нашем наборе инструментов отзывов и сосредотачиваемся на них прежде всего в плане развития. Мы также понижаем «удельный вес» результатов в наших алгоритмах на основе нашего внутреннего исследования.

Результаты данного исследования также напоминают нам об первоочерёдной осторожности, однако, не приводят к неправильному и слепому толкованию личностных характеристик на уровне вершины пирамиды и предоставлению доступу к данным тем, кто не обладает профессиональной квалификацией по их правильному толкованию. Не забывайте, что если инструментарий не предсказывает важные результаты в Вашей организации, то он не должен использоваться для принятия решений по развитию талантов.

Истина №2: Результаты тестов личностных характеристик довольно стабильны во временной парадигме и в различных областях применения управленческих талантов

Будучи тестируемыми ни раз можем отметить, что один из наиболее распространенных убеждений о теории личностных характеристик (по итогам исследования) заключаются в том, что одна из основных черт личности, вряд ли сильно изменятся с течением времени. Эпизодические жизненные травмы или долговременные продолжительные события (свыше 20 лет) откладывают достаточно неизгладимый отпечаток на портрете личности.

Именно поэтому управленческий коучинг, как правило, больше нацелен на стратегии смягчения отклонения личностных характеристик по сравнению с изменениями основополагающего характера присущих им черт. Поэтому, само собой разумеется, что любой опросник, которой измеряет конкретный показатель, должен быть неизменным и последовательным в течение долгого времени.

Кроме того, подобные виды тестов не должны применяться для тренировки и оттачивания отклоняющихся характеристик (например, сдав тест один раз, Вы сразу будете знать правильные ответы для улучшения баллов на следующий раз). Ввиду того, что тесты предусмотрены для проведения измерений, они не должны быть с лёгкость интерпретированы. В самом деле, даже у некоторых сложных инструментов, существуют специальные подшкалы или индикаторы, которые помечаются флажками для удобства получателя обратной связи, в случае если кто-то попытается ответить на вопросы в социально желательном виде (например, «имитация правильного отношения»), или будет стремиться сформировать откровенно противоречивые модели поведения в своих ответах.

Общее руководство, данное при принятии тестов на личностные характеристики, заключается в том, чтобы не думать излишне над Вашими ответами. Если Вы ответите на вопросы анкеты в том виде, в котором она была разработана семь раз из десяти, то Вы получите ту же картину результатов, используя хорошо разработанную и эмпирически проверенную оценку личности.

Не только опросник личностного потенциала Hogan (HPI), но и профессиональный личностный опросник (OPQ), опубликованный компанией «CEB SHL» представляют собой два самых популярных и комплексных теста, доступных сегодня для бизнеса. Данные опросники характеризуются надежными критериями точности при повторном тестировании (соотношение = 0,81). На самом деле, данные тесты более чем достаточны, однако большинство специалистов по оценке персонала, которые используют опросники характеристики личности в рамках своих программ управления талантами, рекомендуют проходить данные тесты раз в пять лет, учитывая высокий уровень стабильности.

Тем не менее, мы наблюдаем много примеров, когда руководители, менеджеры и специалисты по управлению персоналом выражали обеспокоенность по поводу потенциальных последствий при использовании тестирования личности для принятия решений, и по тому, как подобные результаты могут повлиять на полученные индивидуумом баллы. Люди также часто задаются вопросом по поводу того, могут ли данные инструменты подделываться или имитироваться. Несмотря на основные показатели теста при повторном тестировании, достаточные для обеспечения устойчивого показателя портрета личности (если отсутствует механизм для предотвращения расхождения показателей при повторном тестировании, то это четкого говорит о том, нужно принять меры предосторожности), мы решили исследовать эти вопросы самостоятельно.

Короче говоря, мы хотели бы видеть, как стабильные результаты отклонения характеристик личности действительно имели место существовать в нашей организации в течение долгого времени, и являются ли цели, ради которых были использованы инструменты, решающими для достижения их стабильности. Таким образом, разработка тестов только в противовес принятию решений. Используя данные, собранные в течении девяти лет у более чем 200 руководителей среднего и высшего звена (все из которых были участниками опросника личностного потенциала Hogan дважды с разрывом в три года между тестированиями), мы обнаружили некоторые интересные результаты.

Во-первых, личностные оценки по HPI (показатели «светлой стороны»), являются неизменными между первой и второй попыткой, вне зависимости от количества времени, прошедшего между ними, а также вне зависимости о того, знали ли участники о том, используется ли данный инструментарий только в лабораторных целях или в целях принятия решений. Иными словами, независимо от того, были ли опрошенные в курсе о целях оценки, баллы остались достаточно неизменными.

Во-вторых, показатели по HDS (показатели «темной стороны»), как правило, немного улучшались при второй попытки проведения опроса, вне зависимости от цели оценки. Несмотря на статистические значения, результативность была весьма незначительна (например, -5 баллов) и оказалась наиболее заметной по показателям скептичности, решительности, прилежности и исполнительности опрошенных.

Было ли это связано с индивидуальными отзывами о сотруднике и результатами тренинга, предоставленного всем участникам, или связано с общим положением дел, пока неизвестно. В любом случае, отношения между показателями на момент первой попытки и на момент второй попытки были всё ещё весьма значительными, и, возможно, также были одинаковыми (рис. 2).

В целом, теория о том, что основополагающие черты личности остаются неизменными, по сути, сохраняется. Конечно, время от времени мы видим различия на индивидуальном уровне (например, возможно, кто-то перенёс перелёт и испытывает синдром смены часовых поясов или же просто у него не задался день), а в целом значимых различий в несогласованности данных не наблюдалось.

Как руководителю, стремящемуся улучшить ситуацию, Вам рекомендуется лучше сосредоточиться на обходных или поведенческих решениях, чем стремиться проходить тест, с каждым разом в надежде улучшить результат или превратить его в инструментарий игры. Не исключается, при этом, работа специалистов по передовым знаниям, как например психологов, в целях разбора тестов и установления отклонений личностных характеристик, чтобы повлиять на результаты, тогда как обычный руководитель или менеджер не должен уж слишком вдаваться в результаты оценки. На то они и тесты. Первостепенным всё-таки является то, каким образом опросники заполняются опрошенным.

HR-ам также не следует беспокоиться о целях инструментов до тех пор, пока до сотрудников не будет доведена четкая и правильная цель использования опросников. Наконец, вы должны придерживаться поставленных сроков (например, пятилетний срок возобновления тестирования является хорошей периодичностью) и сосредоточить внимание на факторах, которые могут оказывать влияние на более регулярной основе, такие как лидерское поведение по отзывам коллег по работе.

Истина №3: Найм людей, использующих личностные характеристики, может быть более комплексным, чем Вы думаете

Для обычного человека, перспектива использования портрета личности перед предварительным опросом людей для подбора в организацию может привести в замешательство и в потенциальной перспективе привести к избирательности. Идея, заключается в том, чтобы уровни соответствия личности потенциальных кандидатов совпадали в точках пресечения «идеального профиля» совершенного работника.

Как же всё-таки можно узнать соответствуют ли они желаемому портрету личности, ведь в противном случае мы просто будет нанимать одинаковых людей к тем, кто у Вас уже есть в штате? Такой механизм не будет отражать комплексный подход к привлечению талантов и открытости к инновациям, новым способам мышления или творчества. В конце концов, такой подход затруднил бы культуру организации, и вероятно, ускорил бы её падение.

Подобный страх, казалось бы, является логичным, но он совершенно не обоснован. Практика использования тестов личностных характеристик для отбора, как правило, гораздо шире, чем может показаться. В самом деле, стандартный подход часто основан на компенсационной модели, а это означает, что подшкалы оценки от конкретной оценки (или даже различных оценок) складываются вместе, чтобы достичь общего порога. Если кандидат превышает порог, то как правильно считается прошедшим процедуру оценки. Всё просто.

То, что делает оценку еще более неоспоримой заключается в том, что, как правило, только некоторые компоненты теста характеристики личности (то есть те, которые являются наибольшим предиктором успеха) используются в данных условиях. Так что, Вам не придется достигать наивысших баллов по сразу всем разнородным критериям в инструментарии; достаточны только те, которые имеют решающие значение.

Короче говоря, любая комбинация будет достаточной до тех пор, пока является удовлетворительной. Таким образом, при его использовании, личностные тесты не отсеивают людей на входе, но вместо этого они служат для откалибровки определенной группы тех, чья оценка может быть низкой по признакам наиболее важным для успешного портрета в организации.

Давайте рассмотрим пример. Используя опросник личностного потенциала Hogan (HPI), предположим, что ваша портрет включает в себя три черты: целеустремлённость (амбициозность), коммуникабельность (экстраверсия), и прилежность (исполнительность), а столбик предусмотрен на отметке 100 баллов с использованием компенсационного подхода (основанный на анализе беспристрастности). Это означало бы, что Вам могли бы пройти несколько кандидатов с очень разными профилями личности (см. рис. 3).

• Кандидат №1 – представляет собой нижнюю рамку трех шкал в совокупности и, вероятно, будет сбалансированным, но не особенно амбициозным, слегка интровертным, и более открытыми в своем подходе к работе. Будь он на несколько пунктов ниже на любом из этих столбцов, он бы совсем не прошёл тест.
• Кандидат №2 – вероятно, будет весьма амбициозным лидером, который сосредоточен на процессах и деталях, но менее эффективен при контактах с другими людьми (возможно, даже узурпатором).
• Кандидат №3 – скорее всего очень общительный и прекрасно заводит связи, но потенциально не доводит дела до конца и способен вести за собой других. При этом, о качествах, присущих лидеру, и речи не может быть.
• Кандидат №4 – является потенциально самым сильным лидером в целом, который будет прекрасно вести беседу и демонстрировать исключительно сбалансированный подход в адаптации к ситуации и предоставлению результатов.

Так что помните: прежде чем приступить к использованию исключительных критериев отбора по личностным характеристикам, удостоверьтесь в их правильном понимании и определите правильные пороговые значения. Когда дело доходит до выбора профессионального, управленческого, исполнительного профиля кандидатов, есть вероятность, что этот процесс окажется гораздо более гибким, чем вы думаете.

Истина №4: в организации тоже работают личности, и то, как Вы к ним относитесь, влияет на успешность компании в долгосрочной перспективе

Особенности характера предоставляют собой сочетание характеристик или качеств, которые формируют неповторимую личность человека. Если мы считаем, что организации представляют собой коллектив людей, которые в них работают, то значит, что и у каждой организации также могут быть и личности со своими особенностями характера.

Общие черты личности трансформируются в культуру организации и проявляются в её повседневной деятельности.

В то время как корпоративная культура стала популярной темой выступления у многих практиков в области развития организации, в самом разгаре бушует война за таланты, в которой компании все больше сосредотачивают свои усилия на кодификации корпоративной культуры и её воплощении в виде полноценного погружения в неё сотрудникам за счёт качественно сбалансированных точек соприкосновения.

Сегодня все эти мероприятия касаются создания или стремления обеспечить правильный компенсационно-социальный пакет (EVP), чтобы оказать как можно большее влияние на формирование желаемой культуры. Определение того, что значит желаемая культура и лидерское поведение, неизбежно вызывает формирование уникальной личностной особенности организации, которая обогащается в течение долгого времени из-за её саморазвивающейся природы.

На практическом уровне, мы уже видели два основных случая, когда этот процесс воплощается в жизни. Во-первых, на уровне команды. Для практики управления талантами важно быть в курсе особенностей состава коллектива. В то время, как в любой группе может преобладать общий набор личностных черт, мы установили, что существует истинная ценность обращения внимания на общую структуру характеристик, которые полностью соответствуют тому, что ожидается от самого коллектива, как от единицы лидерства.

В некоторых случаях, например, речь идёт об образовании однородных групп с уникальными характеристиками для достижения определенных результатов (напр. инновации, НИОКР или электронная коммерция), в то время как в других группах, речь идёт о намеренном укомплектовании штата специалистами с неоднороднодными навыками, опытом и способностям во благо трансформации бизнеса.

Уникальные условия функционирования этой организации (портфолио, бизнес-модель, эффективность, культура) и конкретный набор результатов будут обуславливать идеальный состав личностных характеристик отдельно взятых коллективов в любой момент времени, а также производную личностную коллективную характеристику данной рабочей группы.

Другой пример мы наблюдали в роли организационных личностных характеристик в разрезе слияний и поглощений компаний. В течение многих лет, «сценарий» выполнения успешного слияния компаний заключался в следующем. Приобретаемая организация была, по существу, целиком поглощена организационной личностной характеристикой приобретателем во имя полного использования синергии обеих компании и объединения усилий, подчёркивающих выгодность сделки.

Во многих случаях, мы проводили прямую черту к созданию ценности, которая быстро превратилась в разрушение этой самой ценности. Губительные последствия такого подхода обычно материализуются в оттоке талантов, что в конечном счете, является наиболее распространенной первопричиной, ведущей к неудовлетворенному росту обещаний или урезанию бюджетов.

Извлечённые уроки из наших собственных ошибок, как и ошибок многих других компаний, позволяют нам сегодня применять более целенаправленный и деликатный подход к интеграции организаций с характерными особенностями в условиях слияния и объединения компаний. Когда компания «PepsiCo» объявила о приобретении компании «Soda Stream» (бренд номер один по производству газировки в мире), стало очевидным сразу, что поддержание их самобытности и сохранение компенсационно-социального пакета имеют решающее значение для успешности предприятия на рынке.

Принимая данное обстоятельство во внимание, мы оказали меры по сохранению ценностных качеств компании, сохраняя уникальные организационные личностные характеристики, отделяя их от других или делая их отличительными друг от друга. Подобные модели были успешными, в тот момент, когда традиционные компании создавали дополнительные возможности силами самого предприятия, которые закольцовывались в сфере новых технологий (напр. цифровые технологии, аналитические учреждения, или дизайнерские фирмы).

Наш опыт работы с различными группами, как и с нашими коллективами по электронной коммерции и проектными группами, указывает на то, что покуда мы стремимся защитить общее ядро убеждений и коллективных качеств, мы не должны оставлять в стороне нашу уникальную команду, а содействовать внутри организации развитию в ней личностей с особенностями характера. Масштабные компании, такие как «PepsiCo» в будущем будут только продолжать процветать, если признают, что личности с особенностями характера (напр. культур и субкультур) могут и должны сосуществовать в коллективе, чтобы максимизировать создание ценностей в рамках всей организации.

Истина № 5: Использование надежных инструментов определения личности помогает компенсировать аналогичные методы поиска «ярких» личностей.

Несмотря на то, что на рынке доступно свыше 2500 инструментов определения личности, с каждым днем их становится ещё больше. При этом есть и хорошие новости. Используемые сегодня передовые методы оценки личности, как правило, могут видоизменяться для измерения тех же базовых параметров оценки, которые также используются для подавляющего большинство выявления «ярких» личностей с аналогичными для этого инструментами.

Мы говорим не об уникальных единичных мерах, а скорее о тех тщательно исследованных и эмпирически обоснованных инструментах, основанных на многолетней психологии, в частности, таких как опросник Хогана, профессиональный личностный опросник и др.

Поскольку все опросники опираются на «крупную пятёрку» универсальных черт личности, эксперты в области инструментариев оценки могут видоизменять и подстраивать подшкалы для того, чтобы «подогнать под ответ» практически любую другую концепцию, основанную на характеристиках. Они могут даже развеять миф о многих новых концепциях лидерства, о которых все так много говорят, например, о том, что нужно человеку на данный момент для того, чтобы быть динамичным или стать лидером в цифровом мире.

Несмотря на то, что опросники не могут полностью заменить собой отзывы коллег о работнике, моделирования, когнитивные тесты или другие методы, которые дополняют уникальные подходы к официальным подходам к оценке для принятия решений, опросниками возможно снять необходимость в дополнительных более кардинальных измерениях. До тех пор, пока мы сосредоточены на ключевых чертах или индивидуальных характеристиках людей, данные, полученные с помощью этих инструментов, могут быть объединены с подшкалами из одного и того же инструмента (или даже из разных инструментов) для выработки новых комбинированных мер.

Пока разработчики тестов не стремятся публиковать то, что Вы читаете в данной статье (и мы не рекомендуем, если у вас нет соответствующей подготовки), смысл сей статьи заключается в том, что, если у Вас есть надежный профиль личности, хорошенько взвести все «за и против», прежде чем отказаться от использования теста и перейти к другому – доступному на сегодняшний день новейшему тесту-опроснику.

К сожалению, в связи с тем, что существует так много тестов личности и других инструментов обратной связи, добавление новых видов оценки часто приводит к возникновению обилия повторяющихся опросов и отчетов, применяющихся одновременно по всей организации. Они имеют свойство с течением времени собираться в кучу и порождать путаницу из-за пересекающихся концепций и смены сфер применения, и, в конечном счете, проявляется пренебрежение к форме эффективной оценки и развития персонала. 

Согласно нашему опыту, создание интегрированной и прочной практики оценки и развития персонала в рамках кадрового направления, основанной на комплексной системе оценки множественных характеристик, является инвестицией, приносящей дивиденды. Ярким примером такого подхода является программа «LeAD» компании «PepsiCo» и служба «Экспертного центра», которая разработала данный подход и успешно его применяет на практике.

Подумайте, например, о вдохновляющем лидерстве. Кто-то, кто хорошо разбирается в подшкалах «опросника Хогана», может получить хорошее представление по данному подходу, принимая во внимание сочетание параметров: подстройка (высокая), межличностная чуткость (высокая), сдержанность (низкая) и эмоциональность (низкая). 

Подобные комбинации могут быть использованы для приближения к таким понятиям, как, помимо прочего: смелость, добропорядочность, рассудительность или созидательность. Несмотря на то, что вновь созданные шкалы могут не точно соответствовать концепциям, либо до сих пор применяться в процессе принятия решений, они могут обеспечить данные и познания, которые очень близки к тем, что применяют при измерениях другие специалисты.  

В конце концов, иногда Вы можете предпочесть использовать более популярную модель нового теста-опросника, либо по той причине, что Вам нравится его содержания для испытуемых, либо потому, что Вам нравится глубина и уникальные аспекты, которые в нём содержаться (например, аспекты, связанные с любопытством или способность к обучению). Тем не менее, подобное решение должно приниматься по причинам, отличным от убеждения в том, что измеряемые на текущий момент параметры недостаточны.

Истина №6: по одной только причине, что кто-то говорит Вам, что тест правомерен, не означает, что он подходит Вашей организации

Последняя истина о характере личности проста, но очень существенна. Инструменты оценки личности общепризнаны и оправданы с правовой точки зрения для принятия решений по кадровым вопросам в организациях, только при условии предварительного признания их правомерности в Вашей собственной компании. 

Только лишь потому, что консалтинговая фирма или поставщик тестов говорит Вам, что у них есть эффективный инструментарий, то вовсе не значит, что его можно использовать вне стен предприятия для своих собственных нужд. Все, о чем говорится, так это то, что они сами проводили исследования, чтобы предоставить доказательства о том, что тест измеряет всё, что, по их словам, соотносится с показателями эффективности в определенных условиях. Если Вы хотите использовать комплекс тестов-опросников по Хогану в Вашей компании для принятия решений, прежде всего Вам следует провести некоторое внутреннее изучение особенностей такого подхода к решению задачи.

Правомерность является крайне неправильно трактуемым и потенциально неправильно используемым понятием. Большинство руководителей и специалистов по управлению персоналом в организациях, если с них спросят, им придётся убедить оппонентов в том, что инструменты оценки и обратной связи являются правомерными. Проблема заключается в том, что многие не понимают, что из этого следует с научной или юридической точки зрения, или что необходимо воплотить в их собственной организации. 

Многие люди в разговорной речи используют термин «правомерный» для обозначения законности, но в рамках оценки и тестирования он имеет весьма конкретное значение. Будь то новейший инструмент измерения умственных способностей или старая добрая четырехсекторная поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определённой ситуации, к примеру, на случай, если Вы хотите использовать его для тимбилдинга или индивидуального психологического тренинга, то такой подход абсолютно приемлем.

Однако, как только Вы начинаете обмен собранными данными с другими сотрудниками, которые могут влиять на принятие решений в компании и оценку результатов работы талантливых специалистов, у Вас возникает следующая проблема. Если Вы не предоставили результатов исследований эмпирическим способом (с помощью юридически оправданной методологии), то результаты, полученные с помощью инструмента прогнозирования критических показателей в Вашей организации, повлияют на уже Вашу дальнейшую судьбу в этой организации. В этом и состоит суть.

Что бы Вы ни делали, не используйте инструменты ни для чего, кроме их явной цели. Некоторые личностные показатели предназначены только для развития и сплочения коллектива, и таковыми они и должны оставаться. Это все равно, что использовать кувалду, чтобы поменять лампочку – неразумно по многим причинам. Когда возникают сомнения, обратитесь к штатному психологу и попросите о помощи. Вы обязательно подберете и назначите талантливых людей требуемого профиля, используя правильные методы и инструменты для обеспечения устойчивого роста Вашего бизнеса. 

Доктор философии Аллан Х. Черч – старший вице-президент компании PepsiCo по оценке и развитию талантов. 

Серджио Эзама главный директор по работе с талантами и CHRO Global Groups and Functions в PepsiCo.