5 HR-трендов, на которые стоит обратить внимание в 2020

Перевод статьи 5 workplace and HR trends to watch in 2020 в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Damon Klotz, Work Culture Evangelist, Culture Amp. Компания Culture Amp считается одним из самых сильных провайдеров в проведении корпоративных опросов.

Перевод Наталии Сарансковой (Киев) (ссылка на ее профиль Линкедин - добавляйтесь в контакты).

5 HR-трендов, на которые стоит обратить внимание в 2020 

Деймон Клотц,

Евангелист рабочей культуры, Culture Amp

Это то самое время года. Не День Благодарения или Рождество, а время года, когда нам стоит задуматься о тенденциях и прогнозах. Вероятно, мы увидим еще большое количество подобных статей. Тогда чем же отличается эта?

Одно из моих любимых занятий, как евангелиста рабочей культуры  - анализировать, казалось бы, совершенно разные темы и складывать все в общую картину. Но сперва важно отметить, что в этой статье я не делаю никаких прогнозов. Она не о том, почему 20% вашей рабочей силы к концу 2020 года будут роботы.

Это статья, в которой я, при поддержке старшего научного аналитика по работе с людьми Вивиан Ву, рассмотрел тенденции в культуре на рабочем месте и проанализировал их на основании почти миллиона данных собранных Culture Amp в более, чем тысяче компаний.

Эти тенденции, конечно же, не единственное, о чем вам следует думать, входя в 2020 год. Но для меня, безусловно, они главный приоритет.

Тенденция 1: Организации, движимые миссией

Есть несколько тенденций, которые я связываю и которые делают вышеуказанный первый тренд актуальным в 2020 году. Экономика платформ, определенная Deloitte как любой тип цифровой платформы, который использует интернет, чтобы связать сети отдельных людей для облегчения цифрового взаимодействия между ними, привела к тому, что все больше сотрудников в мире получают возможность относить себя не только к одной организации. Возможность работать в нескольких компаниях одновременно - это значительное отличие нынешнего поколения от предыдущего, которому был характерен более длительный средний срок работы.

Также наблюдается переход от только лишь разговоров о корпоративной социальной ответственности. Но иметь высокую цель и стремиться к бесконечной игре - намного больше, и КСО это только один из компонентов.

Просмотрев глобальные данные по бенчмаркам за 2019 год от Culture Amp’s, мы обнаружили, что совпадение по задачам и целям компании становится довольно актуальным. Сотрудники не хотят работать в компании, ценности которой не совпадают с их ценностями. Лидеры, обратите внимание, что на это влияет не только само видение компании. Вы, по-прежнему, должны доносить это видение так, чтобы это мотивировало ваших сотрудников.

Данные исследований:

Вклад в общую цель является самым существенным фактором (91%) из 11 пунктов. Интересно, что люди, получившие высокий балл по этому фактору, более вовлечены (+15 баллов), чем те, у кого этот фактор низкий. “Когда люди выбирают, в какой компании работать, единственное, что они реально знают о ней - это то, чем компания занимается. Если сотрудник не согласен с тем, что компания делает (например, как табачная компания), он не хочет там работать. Вот почему этот фактор так высок: люди выбирают для себя компании, в которые они верят. Если есть конфликт между целями компании и ценностями сотрудника, мы видим снижение вовлеченности”, объясняет Вивиан.

Лидерство также играет значительную роль, помогая сотрудникам понять миссию, которую они реализовывают. Это сводится к тому, как руководители общаются с сотрудниками. Отвечая на вопрос “Представили ли лидеры компании видение, которое мотивирует меня?”, 67% сотрудников в нашем тесте ответили положительно, и 23% ответили нейтрально. Эти оценки могут показаться  низкими, но более высокая доля нейтральных ответов указывает на потенциальную неопределенность или даже смешанные сообщения. Видение может быть сильным, но при этом коммуникация может и не быть.

Тенденция 2: Организации с гибким подходом в обучении

Гибкий HR и организации с гибким подходом в обучении давно были мне близки. Я начинал свою карьеру 10 лет назад в корпоративном обучении, в департаменте развития  государственного агентства. Мы пытались развернуть обучающие программы, построить карты способностей и развитие навыков для 65,000 сотрудников. Не простая задача. Длительное время организации использовали локальные системы управления обучением (LMS) для развертывания учебных решений.

Но это не будет работать в 2020 году. То, как мы обучаемся меняется и пришло время использовать на работе программное обеспечение, которое соответствует нашему опыту с технологиями и в остальной нашей жизни. Также не имеет смысла формальное обучение, которое мы проводим. Организации с гибким подходом к обучению понимают, что сотрудники могут и должны обучаться следующими способами: обучение через опыт на работе, обучение навыкам у других сотрудников, постоянное повышение уровня уже имеющихся навыков.

Данные исследований:

Мы изучили 85 новых технических организаций и сравнили 10% лучших компаний (42 компании) с 10% нижней планки с точки зрения их показателей вовлеченности и отношения к обучению. Как говорит Вивиан, “Сравнение 10% наиболее вовлеченных компаний с 10% наименее вовлеченных является показателем “хорошей культуры” по сравнению со “слабой культурой”. Предполагается, что хорошая культура будет более благоприятной для гибкого подхода в обучении, нежели слабая”.

Самый большой разрыв между 10% компаний с наиболее высоким показателем вовлеченности и 10% компаний с наименьшим показателем находится в области ценности людей, вклада в развитие и реализации новых идей. Давайте взглянем на несколько самых значительных отличий на основании опросника вовлеченности сотрудников.

Вопрос: руководители компании, в которой я работаю, демонстрируют важность людей в достижении успеха компанией.

Существует разница в 41 балл между компаниями с наиболее высоким уровнем вовлеченности (90%) и компаниями с наиболее низким уровнем вовлеченности (49%). “Это значит, что в компаниях с высоким уровнем вовлеченности есть лидеры, которые показывают, что люди важны. Что касается гибкости, то все начинается с людей. Как руководство может ожидать гибкости от сотрудников, если они не показывают их значимости?”, говорит Вивиан.

Остальные вопросы в опроснике вовлеченности относящиеся к обучению показывают такие отличия:

• Мне дают возможность развивать навыки соответствующие моим интересам - разница в 22 балла между компаниями с наибольшей вовлеченностью (78%) и с наименьшей (56%)
• У меня есть доступ к обучению и развитию, которое мне необходимо для работы - разница в 22 балла между компаниями с наибольшей вовлеченностью (77%) и с наименьшей (55%)
• Компания вносит существенный вклад в мое развитие - разница в 22 балла между компаниями с наибольшей вовлеченностью (88%) и с наименьшей (59%)

Тенденция 3: Карта пути сотрудника

Это новый термин, который я обсуждал с компаниями и то, что является продолжением идеи, что на самом деле значит “быть полностью вовлеченным в работу”. В моем подкасте Эстер Перель сказала то, что действительно оживило эту идею: “Сотрудники могут быть включены в работу полностью, а могут и не быть, хотите вы того или нет.”

Если мы согласны, что это происходит, нам необходимо более ясное понимание того, как мы можем измерить и понять весь опыт сотрудника. Термин, который я назвал “Карта пути сотрудника”. При этом учитывается индивидуальная вовлеченность, производительность, эффективность и готовность осваивать новые навыки, чтобы действительно понять возможности для признания, вознаграждения, роста и обязательств. Рассматривая все эти данные, в сочетании со знанием, что на них влияет опыт как внутри, так и за пределами работы, мы можем понять опыт сотрудника более целостно.

В конечном счете, чем больше мы понимаем о всем опыте, который мы имеем на работе, тем больше мы можем организовать этот опыт так, чтобы обеспечить более высокий коэффициент удержания. Чтобы понять, почему сотрудники задумываются остаться или покинуть организацию, мы изучили глобальные бенчмарки, с целью выявить ключевые темы, связанные с удержанием.

Данные исследований:

Анализируя опыт сотрудника, мы видим, что темы, которые высоко коррелируют с текущим и будущим удержанием, фокусируются на принятии решений, карьерном росте/развитии, лидерстве и будущей производительности компании, приоритетов компании (включая людей) и инвестициях. Если вы хотите сфокусироваться на удержании ваших людей, вам необходимо сосредоточиться именно на этих областях.

• В компании, где я работаю для меня есть хорошие карьерные возможности
• Моя компания эффективно распределяет ресурсы (финансирование, люди и усилия) для достижения целей компании
• Я доволен своей текущей ролью относительно того, что мне было описано
• Компания вносит существенный вклад в мое развитие
• Руководство компании демонстрирует важность людей для достижения успеха компанией

Тенденция 4: Организации, работающие удаленно, устанавливают стандарты коммуникации сотрудников

Коммуникации сотрудников часто упускаются из виду с точки зрения важности, и недостаточно инвестируются в плане приоритетов. Дэвид Герген, широко известный эксперт по ключевым сообщениям в эффективной коммуникации, как-то сказал: “История учит нас, что почти ничего, что было сказано руководителем единожды, не будет услышано.” Чтобы сотрудники усвоили то, что мы хотим, нам нужно повторять это сообщение так часто, пока нам самим не надоест слушать себя.

По моему мнению, лучшее место, где мы можем научиться правильной коммуникации с сотрудниками, это работающие удаленно организации. Такие компании как Zapier и Buffer не полагаются на то, что сотрудники смогут услышать все с первого раза или через сарафанное радио. Вы можете услышать больше о том, как Buffer и Zapier коммуницируют и выстраивают взаимоотношения с удаленными сотрудниками в эпизоде 1 Culture First Podcast.

Кроме того, организации, работающие удаленно, правильно инвестируют в помощь сотрудникам коммуницировать различными способами. Gitlab даже сформулировал манифест удаленной работы, который помогает их сотрудникам и таким помешанным на людях гикам, как мы, лучше понять, как работать удаленно.

Один из моих любимых примеров - их ресурс по эффективному иответственному общению через текст. Полезная информация для любой, работающей удаленно или нет, компании. Многие организации полагаются на личные встречи для достижения выполнения работы, что может привести к недостатку информации, отсутствию документации и необходимости быть в головном офисе, чтоб чувствовать себя включенным. Помогая сотрудникам общаться более эффективно через текст, мы можем снизить культуру встреч, которую развивают компании, и создать культуру, которая все документирует.

Следует рассматривать коммуникацию, как наиболее важный способ привлечения сотрудников в путешествие с вами. Когда я спросил Амброзию Вертези, бывшего вице-президента по персоналу в Duo Security and Hootsuite, какова роль коммуникации в привлечении сотрудников, она сказала: “Без общения нет пути.”

Данные исследований:

Для того, чтобы посмотреть, почему мы все время должны думать о важности коммуникации, мы проанализировали данные по глобальным бенчмаркам за 2019 год, с целью увидеть драйверы вовлеченности сотрудников. Два самых сильных драйвера относятся к тому, как руководителями доносится мотивирующее видение. Учитывая, что коммуникация драйвит вовлеченность, она должна быть в фокусе всех организаций.

Тенденция 5: Гибкий дизайн организаций и команд

Я твердо верю в силу хорошо сформированных команд с понятными целями, договоренностями и пространством, которое допускает уязвимость и предполагает высокий уровень доверия.

В докладе по трендам в подходах к человеческому капиталу за2016 год Deloitte опросил 7000 компаний из более, чем 130 стран и наиболее острым вопросом среди руководителей было, как перестроить организационную структуру. Почему компании должны двигаться в сторону более гибкого подхода? Берсин (отчет Deloitte за 2019 год) и Дэвид Маллон с Тимоти Дейвисом (“6 главных выводов для построения завтрашних компаний сегодня”) обнаружили, что высоко-производительные компании в 19 раз чаще склонны регулярно оценивать степень, в которой их дизайн соответствует текущей внешней среде.

Есть большая разница между гибкой организационной структурой и отсутствием организационной структуры, слабо определенными целями и плохой коммуникацией между отделами. Я не пропагандирую реорганизацию целых компаний, но я верю, что нам следует уделить больше времени обдумыванию, как использовать маленькие команды для достижения больших целей.

Один из технологических трендов, который позволяет более гибко подходить к формированию команд, это повышение прозрачности отслеживания целей и производительности. Когда происходят существенные изменения, которые требуют формирования новой команды и быстрого реагирования, это помогает описать текущие проекты и цели, над которыми люди могут быстро работать. Это, в связке с навыками членов команды, помогает понять, кого стоит добавить в команду и как это решение повлияет на проекты, которые уже в работе.

Данные исследований:

Мы изучили данные по бенчмаркам за 2019 год и сфокусировались на новых технологических компаниях размером <200 200-500="" 500="" o:p="">

Маленькие технические компании, похоже, имеют и наименьшее количество индикаторов необходимости изменений, т.к. они самые низкие только в отношение  отчетности и управления сотрудниками с низкой производительностью. Они также, вероятно, будут работать в более гибкой манере в силу маленького размера команды и постоянных изменений. C какими вызовами эти компании сталкиваются по мере их расширения?

Среднего размера технологические компании имеют несколько индикаторов реструктуризации: эффективность управления ресурсами, эффективность процессов, вовлеченность сотрудников, управление сотрудниками с низкой производительностью - все эти показатели будут самыми низкими. Крупные технологические компании имеют наибольшее количество сигналов к изменениям: кросс-функциональное сотрудничество, эффективность процессов, вовлеченность сотрудников, управление сотрудниками с низкой производительностью - будут самыми низкими показателями. Когда мы знаем, что грядут такого рода изменения, как организации нам необходимо быть готовыми провести структурные изменения, которые поддержат нашу организацию и команды.

Готовимся к 2020

В конечном итоге, за последнее десятилетие тенденций организационного дизайна, я понял, что нет единой структуры или подхода, которые мы все сможем применить. Быстро отвечать на постоянно меняющиеся темпы работы, в которых находятся многие из нас, нам позволит объективный взгляд на внутреннюю и внешнюю динамику рынка и отрасли наряду с гибким подходом к дизайну команды и проектов.

Мы будем рады узнать, что вы думаете на счет этих тем в преддверии 2020 года.