Как Бош использует геймификацию для выстраивания аналитических HR способностей (Кейс)

Перевод статьи How Bosch Uses Gamification to Build HR Analytics Skills (Case Study) в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Авторы - Preeti Lokam - внешний консультант, внедрявшая технологию в Бош - и Steve Rinvelt - IT специалист Бош.

Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Читайте другие переводы Анастасии в нашем блоге. м. также

• Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё» 
• Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
• Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок
• Python вытесняет язык R?
• От рабочей силы к планированию рабочих задач
• Почему Net Promoter Score (NPS) уходит в прошлое

Итак,

Как Бош использует геймификацию для выстраивания аналитических HR способностей (Кейс)

В Бош Северной Америки, мы признаем, что можно эффективно использовать аналитику в HR-практике, чтобы поддержать позитивные результаты в бизнесе. В то время как руководство стремилось привнести аналитику данных в повседневную работу HR, мы знали, что простого внедрения ИТ-инструмента будет недостаточно для достижения желаемых результатов.

Чтобы преуспеть, нам нужно было изменить культуру в HR и построить правильный набор навыков для лучшего воздействия данных и их влияния на HR-темы в новом направлении.

Чтобы подключить HR к использованию данных и аналитики в управлении бизнес-результатами, нам нужно было построить набор аналитических навыков и изменить человеческое мышление, чтобы разработать стратегию человеческого капитала для организации. Эффективный план управления изменениями будет иметь решающее значение для успеха, и наш подход опирался на три основных принципа:

1. Геймификация
2. Спонсорство
3. Взаимодействие

Эти три принципа сыграли одинаково важную роль в этом критическом организационном изменении.

1. Геймификация

Для создания уверенности в работе с данными, мы разработали гид по системе геймификации для наших HR-партнеров через структурированный учебный процесс. 
В начале, мы наладили систему показателей, которая определила путь, с помощью которого можно стать чемпионом HR-аналитики. Система показателей сформировала мероприятия для HR бизнес-партнера, чтобы переместить нашу организацию в идеальное целевое состояние.В течение пути, были небольшие призы и моменты признания, чтобы отпраздновать обучение. Некоторые примеры мероприятий включали:

·        Участие в обсуждениях на форуме с другими HR бизнес-партнерами для обучения и обмена передовым опытом;

·        Обсуждение специфических проблем рабочей силы с другими лидерами бизнеса для определения возможностей HR, которые могли бы позитивно влиять на бизнес-результаты

·        Создание самостоятельного сообщества практиков, обменивающихся знаниями со всей HR-организацией

В дополнение к созданию системы показателей с целевыми задачами, мы собрали различные команды HRBP из разных стран, мест, подразделений и разного уровня опытности для принятия участия в симуляции бизнес-кейса. Команды сосредоточились на общих «болевых точках», таких как удержание талантов или планирование успешности. Они работали вместе, чтобы учиться анализировать данные, обмениваться опытом, и бросать вызов друг другу. Каждая команда составила план мероприятий базирующихся на их озарениях и презентовали как план HR-мероприятий способ разрешения проблем в бизнесе. HR бизнес-партнеры были довольны этим методом, говоря что «это был динамический путь обучения» который позволил им «креативно решать проблемы и находить общие решения».
Команды представили свой вариант использования для группы HR и бизнес-лидеров, которые выступали в качестве судей. Они были оценены по тому, насколько хорошо они смогли применить различные компоненты методологии анализа людей к своему бизнес-вопросу, а также по их способности к рассказыванию историй и сотрудничеству. Команда-победитель получила трофеи и имела возможность представить свои аргументы и выводы группе мировых лидеров.

2. Спонсорская поддержка обучения

Еще одним ключом к успеху является вовлечение главного спонсора. Чарли Акерман является старшим вице-президентом Bosch в Северной Америке и спонсором мероприятий по анализу данных в рамках HR. Поддержка м-ра Акермана сыграла важную роль в стратегии управления изменениями, поскольку он установил четкие приоритеты и руководство программой. Помимо других его ключевых качеств, он энергичен, полон энтузиазма и пользуется уважением. Он установил people-аналитику в качестве главного приоритета и продвигал ее как внутри, так и за пределами HR.

Наш главный спонсор предоставил руководство и поддержку HR-команде и отпраздновал их успехи. М-р Аскерман периодически присоединялся по конференц-связи, чтобы внести свой вклад в виде советов нашему HR подразделению в течение всей этой трансформации. Это вовлечение и поощрение показало его видение для организации и важность всех принимающих активное участие в нашем пути people-аналитики.

3. Обеспечение надежных ресурсов и прозрачности

Надежная и прозрачная коммуникационная стратегия является третьим столпом нашего успеха.  Мы использовали внутреннюю платформу социальных сетей в качестве универсального магазина по различным темам HR-аналитики. От учебных руководств до информационных бюллетеней до внешних исследований платформа предложила множество информации для расширения возможностей наших HR бизнес-партнеров со всем необходимым, чтобы узнать все тонкости применения аналитики данных в бизнесе.
В рамках платформы HR-специалисты могут просматривать полный список участников программы, а также ряд выделенных достижений и историй успеха. Этот простой шаг позволил создать межорганизационное обучение и обмен информацией.
Для дальнейшего укрепления обучения платформа также предлагает интерактивные мероприятия, такие как опросы и викторины. Дискуссионные форумы обеспечили место для специалистов по управлению персоналом во всех функциях и на всех уровнях для обмена передовым опытом, сотрудничества и разрешения вопросов.

Мы сделали это вместе

Эти три столба программы сыграли одинаково важную роль в вовлечении HR к организации, сосредоточенной на принятии решений, ориентированной на будущее и основанной на данных. Мы были намерены переплести стратегии для этих трех программных компонентов, чтобы укрепить наше видение.
Например, работники получили возможность заработать отличия, пока шел прогресс через их систему показателей. Мы показали эти признания на нашей странице участников и подчеркнули индивидуальные достижения в нашем информационном бюллетене и престижных наградах. 

Создание инструмента геймификации вокруг анализа данных привело к укреплению навыков наших HRBPs, чтобы лучше связать свои усилия с результатами бизнеса. Согласно исследованию LinkedIn, число HR-специалистов в Северной Америке, которые указали навыки аналитики в своих профилях, увеличилось в три раза. В Bosch мы гордимся тем, что наши HR-сотрудники могут рассчитывать на многих наших HR-партнеров среди этого сообщества лидеров управляющих данными.