Перевод статьи It’s Time to Re-Onboard Everyone
Статья с сайта Гарвард Бизнес Ревью.
Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.
Настало время заново проводить адаптацию всех сотрудников компании
Высокая текучесть кадров, переход к гибридной работе и сохраняющаяся неуверенность в завтрашнем дне означают, что каждый сотрудник нуждается в поддержке. Эти потрясения означают, что даже ветераны компании, которые годами строили свою репутацию в организации, теперь могут чувствовать, что начинают с нуля. Это имеет огромное значение для производительности, инноваций и благополучия. Воспользовавшись этой осенью как моментом, чтобы снова привлечь всех к работе, менеджеры могут повысить сплоченность, производительность и благополучие команды. Автор представляет пять шагов, которые должны предпринять менеджеры.
«Я самый среднестатистический сотрудник в своей команде, - сказала мне моя подруга Джойс, старший менеджер по маркетингу. «Но я чувствую себя новым сотрудником».
Несмотря на то, что она проработала в своей компании четыре года, множество недавних изменений заставили Джойс почувствовать себя непричастной. После того, как в июне ее менеджер уволился, Джойс месяц проработала в подвешенном состоянии, пока у нее не появился новый начальник. Она начала возвращаться в офис два дня в неделю, но вскоре перестала из-за опасений по поводу варианта вируса Delta. Трое ее товарищей по команде ушли, и их заменили четыре новых сотрудника.
«Я почти не знаю никого из своей команды, - продолжила Джойс. «Я могу найти документы очень легко, но кроме этого, я мог бы присоединиться вчера».
Не только Джойс чувствует себя новичком в компании, в которой она проработала много лет. Как эксперт по эмоциям на работе и руководитель отдела контента в Humu, компании, занимающейся изменением поведения на рабочем месте, я регулярно помогаю лидерам, менеджерам и командам найти более эффективные методы работы. В данных и в беседах я обнаружил две силы, дестабилизирующие сотрудников: беспрецедентная текучесть кадров и неопределенность. Количество людей, меняющих работу, резко возросло до исторического максимума в результате того, что эксперты называют «Великой отставкой». В то же время команды начинают переходить на гибридную работу.
Эти потрясения означают, что даже ветераны компании, которые годами строили свою репутацию в организации, теперь могут чувствовать, что начинают с нуля. Это имеет огромное значение для производительности, инноваций и благополучия. Когда мы начинаем работать в новой среде или с новыми коллегами, мы, как правило, чувствуем себя неуверенно, потому что у нас еще не было возможности проявить себя. Наша неуверенность в себе снижает вероятность того, что мы будем предлагать нестандартные идеи, задавать вопросы или делать необходимые перерывы.
Хорошая адаптация помогает людям восстановить уверенность в себе и сокращает время, необходимое им, чтобы начать работу. Но новые сотрудники - не единственные, кто может извлечь выгоду из такого рода структурированной поддержки. Прямо сейчас всем в вашей компании нужна какая-то форма адаптации.
Если вы лидер, вы не можете сидеть сложа руки и надеяться, что ваши сотрудники успешно справятся с такими потрясениями. Надежда - ужасная стратегия. Вместо этого воспользуйтесь тем фактом, что август, как правило, является более медленным месяцем на работе, и подготовьте менеджеров к адаптации осенью для всей команды. Вот пять шагов, к которым вы должны подтолкнуть менеджеров этой осенью.
Начните с коммуникаций.
Когда я спросил Джойс, что сделал ее менеджер, чтобы сплотить ее команду, она покачала головой. "Немного."
Неудивительно, что на работе Джойс чувствовала себя выключенной. В периоды высокой текучести кадров вам нужно особенно тщательно создавать возможности для знакомства сотрудников друг с другом.
Чтобы настроить свою команду на успех, вкладывайтесь в эмоциональную связь как можно скорее и как можно чаще. Планируйте случайные 30-минутные встречи между участниками в соотношении 1: 1 и начинайте встречи с беззаботной подсказки. (Личный фаворит: «Какая еда недооценена?») Ритуалы - также отличный способ создать пространство для людей, чтобы они могли открыться. Попробуйте «High, Low, Ha» (видимо, американская идиома, значение не знаю - переводчик), где каждый поделится одним ярким событием своей недели, одним низким баллом и одной вещью, которая заставила их смеяться.
Приветствуем уникальность.
Одно из первых сообщений, которые должны услышать ваши отчеты, - это то, что они будут цениться за все, что их отличает. В ходе адаптивного эксперимента исследователи случайным образом распределили новых сотрудников на одну из трех различных приветственных сессий. Первый побудил людей задуматься о том, как их уникальные взгляды могут помочь им добиться успеха в их новых ролях, другой попросил их подумать о том, почему они гордятся тем, что присоединились к компании, а третий был сосредоточен на обучении навыкам. Через шесть месяцев сотрудники первой группы с меньшей вероятностью уволились и получили более высокие оценки удовлетворенности клиентов.
В формате 1: 1 попросите каждого человека подумать о том, в чем он хорош и как он может применить эти навыки в своей текущей должности. На основе этих разговоров назначьте начальные задачи, которые позволят людям продемонстрировать свои способности. На собраниях команды четко распознавайте новаторские предложения. Попробуйте что-нибудь вроде: "Я не думал об этом таким образом, спасибо, что указали на это".
Помогите людям узнавать проблемы команды и сотрудников.
Наиболее эффективные команды обладают высоким уровнем «общих знаний» или коллективного понимания индивидуальных знаний, того, кто за что отвечает и как все работают вместе для достижения цели. Чтобы накопить общие знания, создайте ранние возможности для членов команды для совместной работы и раскрытия уникальных талантов друг друга. Вы также можете создать переписку по электронной почте или канал, где члены команды могут опубликовать проблему для других, которые могут иметь соответствующий опыт, чтобы поделиться своими идеями.
Один менеджер, с которым я разговаривал, провела трехчасовой спринт, в котором она попросила свою недавно сформированную команду изменить дизайн презентации продаж. После этого она провела подведение итогов, в ходе которого группа обсудила уникальный вклад каждого человека. Это упражнение подбодрило команду и помогло им лучше понять уникальные таланты каждого.
Сплотите всех вокруг трехмесячной цели.
Быстрые победы повышают мотивацию и уверенность. Чтобы дать вашей команде возможность достичь общих побед на ранних этапах, объедините группу вокруг амбициозной, но достижимой краткосрочной цели. Алекс, технический менеджер, поставил перед своей командой трехмесячную миссию по запуску новой функции продукта, о которой клиенты спрашивали в течение многих лет. Наличие конкретной важной цели облегчило группе определение четких ролей и процессов. Команда Алекса составляла 30-, 60- и 90-дневные планы и в конце каждой недели собиралась, чтобы отпраздновать общий прогресс и рассказать об индивидуальных достижениях друг друга.
Четко сформулируйте культурные и организационные ожидания.
Когда вы новичок, кажущиеся незначительными сомнения («Могу ли я выключить видео во время длительных разговоров?») могут стать большим источником стресса. Чтобы справиться с этим беспокойством, выделите время для вашей команды, чтобы согласовать культурные и эмоциональные нормы. Наука показывает, что четкое определение ожиданий может оказать сильное влияние на производительность сотрудников. Вот несколько подсказок, с которых можно начать:
- Как мы можем гарантировать, что товарищи по команде, которых нет в офисе, по-прежнему имеют право голоса?
- Как мы будем отслеживать прогресс и обновления в течение недели?
- Как каждый из нас предпочитает получать отзывы?
- Какие ориентиры мы должны установить для встреч?
- Каковы нормы работы? (например, делайте перерывы или задавайте вопросы)
Обязательно запишите свои ответы и сохраните их там, где они будут доступны каждому.
Подкрепляйте здоровые и продуктивные нормы признанием.
Демонстрация блестящей работы или поощрение за поддерживающее поведение - один из самых быстрых способов повысить мотивацию, создать более четкую картину того, что ценится в вашей команде, и положительно закрепить здоровые нормы. Подумайте о том, чтобы отметить усилия небольшой группы людей, а не только одного человека или всех. В полевом эксперименте исследователи разделили сотрудников на группы по восемь человек, а затем случайным образом отправили либо лучшему исполнителю, либо трем лучшим исполнителям, либо всем в группе карточки с благодарностью за их усилия. Признание трех лучших исполнителей в группе привело к наиболее значительному повышению общей результативности.
Наконец, создайте возможности для коллег узнавать друг друга. Исследования показывают, что комплимент от коллеги может заставить новых сотрудников почувствовать связь с организацией даже быстрее, чем похвала от менеджера. В Humu мы создали канал Slack под названием #cheersforpeers. Каждый месяц каждый, кто был упомянут на канале или узнал кого-то еще, имеет право на розыгрыш приза.
Высокая текучесть кадров, переход к гибридной работе и сохраняющаяся неуверенность в завтрашнем дне означают, что каждый сотрудник нуждается в поддержке.
