Перевод статьи Secrets To Employee Experience: The Definitive Guide Launches Today

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
4. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Josh Bersin: секреты опыта сотрудников (Employee Experience): полное руководство

На этой неделе мы анонсируем результаты одно из самых важных исследований: всесторонний обзор опыта сотрудников. Мы называем это «Опыт сотрудников: полное руководство», и вы можете скачать отчет здесь.

Об исследовании

Наше исследование EX было начато в январе этого года. В исследовании были собраны данные 982 компаний о 90 практиках, связанных с опытом сотрудников, включая дизайн рабочих мест, управление, дизайн рабочего места, здоровье и благополучие, возможности роста, технологии и услуги.

Цели исследования:

Цели исследования заключались в следующем:

• Дать четкое определение термину «опыт сотрудников». В настоящее время такого стандарта не существует; этот термин имеет разное значение для разных аудиторий.
• Оценить, используя исследования и тематические исследования, почему EX важен для HR-организаций и руководителей бизнеса.
• Выявить методы, которые имеют наибольшее влияние на опыт сотрудников.
• Предлагать конкретные рекомендации о том, как организации могут улучшить опыт сотрудников и достичь совершенства EX.

Основные выводы:

Было установлено, что из 90 проанализированных практик 15 имеют наибольшее влияние, когда они связаны с финансовыми, человеческими и инновационными результатами.

• Практики, связанные с доверием, прозрачностью, вовлеченностью и заботой, оказывают несоразмерное воздействие. Важные практики включают регулярное и прозрачное общение со стороны руководителей, демонстрацию заботы о сотрудниках, упор на честность и сочувствие в рамках всей организации, четко определенную миссию компании и культуру, которая развивает чувство принадлежности и вовлеченности среди всех сотрудников.
• Исследование выявило четыре уровня зрелости EX: уровень 1, транзакционная эффективность; Уровень 2, Благоприятная среда; Уровень 3, Целевой бизнес; и Уровень 4: Справедливый рост. Лишь 20% компаний, представленных в опросе, относятся к Уровню 4.
• Использование технологий имеет решающее значение для создания и поддержания положительного опыта сотрудников. Без правильной технологии компании не смогут понять настроения сотрудников, предоставить персонализированный и актуальный для работы опыт и возможности развития или поддержать сотрудников в масштабах. Это исследование показало, что использование определенных типов технологий коррелирует с разными уровнями зрелости опыта сотрудников.

Почему культура так важна?

Как видно из результатов, наиболее важные практики связаны с культурой. Почему культура так важна?

Во-первых, мы находимся в центре одного из самых конкурентных рынков труда за последние десятилетия. В апреле более 4 миллионов американцев добровольно бросили работу, продемонстрировав свой уровень неудовлетворенности и рыночную власть. Итак, сотрудники смотрят по сторонам. И пока они смотрят, они ищут чутких, заботливых и ответственных работодателей.

Стресс - это одна большая проблема. Сегодня, согласно последнему опросу миллениалов, проведенному компанией Deloitte (21 000 респондентов в 46 странах), более 46% молодых работников говорят, что они «постоянно находятся в стрессе», и почти половина заявляют, что их работодатель «ничего не сделал», чтобы им помочь. 

Что вызывает стресс у людей? Много вещей. Четверо из десяти считают, что глобальное изменение климата достигло «точки невозврата». Две трети считают, что богатство распределяется несправедливо, и причина кроется в «жадности и корысти бизнеса / богатых людей». И шесть из десяти считают, что системный расизм широко распространен.

И вопрос о принадлежности вырисовывается очень остро. Почти четверть рабочих считает, что работодатель лично их дискриминирует. И каждый пятый чувствует себя лично дискриминируемым «все время» из-за того или иного аспекта своего происхождения.

Поэтому, прежде чем мы просто повысим заработную плату или добавим льготы, чтобы сделать сотрудников счастливыми, мы должны сосредоточиться на самом ядре.

• Сотрудники хотят знать  цель своего работодателя.
• Они хотят доверять своим лидерам и компаниям.
• Они хотят чувствовать свою принадлежность им, и что их команда позаботится о них.
• Они хотят, чтобы с ними обращались справедливо, уважая уникальность и индивидуальность.
• И они хотят, чтобы компания инвестировала в их зарплату, рост и продвижение по службе.

Что такое компании сегодня?

Хотя многие компании хорошо справляются с этими факторами, их все же меньшинство. Когда мы сгруппировали респондентов в группы, мы обнаружили, что только каждый пятый достигает того, что мы называем EX Excellence. Слишком многие думают, что EX - это программа, направленная на повышение эффективности человеческих ресурсов: на самом деле это только начало пути.

И да, технологии имеют значение. Исследование выявило несколько очень важных инвестиций в технологии: инструменты для прослушивания сотрудников, инструменты аналитики для выявления проблем и инструменты искусственного интеллекта, которые предоставляют предложения для благополучия и повышения производительности.

Рентабельность инвестиций в опыт сотрудников

Поскольку тема EX выросла из вовлеченности сотрудников, компании не всегда понимают окупаемость инвестиций. Что ж, теперь совершенно очевидно, что когда удовлетворенность сотрудников высока, за ними следуют удовлетворенность клиентов и финансовый рост. Как я часто говорю клиентам в наших беседах, ваши сотрудники «являются» вашей компанией, поэтому чем они более продуктивны и вовлечены, тем быстрее будет расти ваша компания.

Наши исследования убедительно доказали это.

Несколько извлеченных уроков

Во-первых, EX - это не чисто технологическая инициатива.

Компании часто думают, что стратегия EX - это техническая стратегия. Да, технологии важны (наше исследование показало, что системы прослушивания очень важны), но культура превыше всего. А создание систем совместной работы не создает культуры сотрудничества. Верно и обратное: какую бы технологию вы ни купили, она укрепит вашу культуру.

Подумайте о каждой своей работе. Временами мешали технологии, но даже когда эти проблемы были устранены, решающее значение имели менеджмент, командная работа и сама работа.

Во-вторых, сосредоточьтесь на уважении, вовлечении и принадлежности лидеров.

Исследование Deloitte указывает на то, что я наблюдал за последние несколько лет: сегодня каждый сотрудник хочет чувствовать себя уникальным. И этот акцент на уникальности означает, что мы должны создать чувство вовлеченности, принадлежности и уважения.

Знаете ли вы, например, что в современных HR-системах существует более 40 определений «гендера»? Это указывает на то, что люди преуспевают в своей индивидуальности и отличиях от других, и все, что они просят, - это чтобы ваша компания уважала и понимала эти различия.

В-третьих, инвестируйте в программы, помогающие людям расти.

Многие из наших исследований показали, что когда люди уходят из организации, движущей силой №1 является «отсутствие прогресса». И в этой экономике каждый должен постоянно расти и учиться. Так что дайте людям возможность учиться, просить других о помощи и пробовать новые задания. Эти возможности роста, развития и мобильности чрезвычайно важны. У таких компаний, как Bank of America, уровень удержания клиентов резко вырос, если они регулярно развивают и расширяют свой розничный бизнес.

В-четвертых, удвойте миссию и цель компании.

Мне интересно, что многие молодые сотрудники хотят, чтобы руководители бизнеса были более этичными. Опрос миллениалов показал, что почти 70% работников считают, что «бизнес-лидеры жадны и эгоистичны», и это то, что сдерживает общество. (Я должен сказать, что наблюдение трех миллиардеров, соревнующихся за полет в космос, когда у нас есть такие огромные проблемы, связанные с бездомностью, неравенством доходов и климатом, действительно заставляет меня задуматься.)

Это означает, что вы, как менеджер или руководитель бизнеса, должны постоянно напоминать своей команде, «почему мы здесь».

Я разговаривал с сотнями компаний по этому поводу, и простая история такова: компании зарабатывают деньги на том, что они делают; они не зарабатывают деньги как цель. Финансовые показатели - это результат решения индивидуальных или общественных проблем, изобретения новых продуктов и услуг и постоянного улучшения жизни людей. Если вы не так думаете о своей компании, вы упускаете огромную возможность.

В-пятых, упростите технологию и сосредоточьтесь на том, чтобы сотрудники слушали.

Как я говорю в подкасте, технологии - большая часть EX. Хотя это не так важно, как многие культурные вопросы, это может иметь огромное значение. В отчете показано, как создавать архитектуру EX и что делают различные инструменты, но основная идея состоит в том, что мы хотим, чтобы технологии «ушли». Люди не должны перегружать себя инструментами: их должно быть легко брать и использовать.

Среди всех рассмотренных нами технологий наибольшее влияние на результаты оказали аудирование и аналитика. Каждая компания имеет множество инструментов для опроса и анализа, отличная программа EX включает программу и интегрированную платформу для прослушивания, обратной связи и ответа.

В-шестых, сделайте благополучие частью всей своей бизнес-стратегии.

Это исследование также подтверждает простую идею о том, что люди не могут добиться успеха на работе, если они не преуспевают в своей жизни. Дисциплины управления, такие как признательность (поблагодарить людей), гибкость (позволить людям работать там, где и как они предпочитают), сосредоточенность (не просить людей делать слишком много дел одновременно) и пространство (дать людям возможность взять отпуск) имеют важное значение. к EX.

Работа может быть интересной, полезной и полезной для вашего эго. Но если люди не будут чувствовать себя здоровыми и бодрыми, пострадает бизнес.

EX - это бизнес-императив, а не HR-программа

Позвольте мне закончить еще одним замечанием: EX - это не просто стратегия сотрудников. Компании с большим опытом сотрудников просто выигрывают во всех отношениях. Когда вы заботитесь о своих сотрудниках, они заботятся о вашей компании.

Перевод статьи 13 Signs That Someone Is About to Quit, According to Research

Статья из Гарвард Бизнес Ревью, авторы

1. Timothy M. Gardner is an Associate Professor of Management at the Jon M. Huntsman School of Business at Utah State University. 
2. Peter W. Hom is a Professor of Management at the W. P. Carey School of Business at Arizona State University

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

В тему статьи рекомендую курсы

• Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни сотрудника в Excel
• Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

и 

Услуга Расчет среднего срока жизни сотрудника

13 признаков, что сотрудник планирует увольняться (согласно исследованиям)

Summary

Если вас попросят определить наиболее убедительные признаки того, что сотрудник собирается уволиться, многие менеджеры перечислили бы такие варианты поведения, как ношение одежды для собеседования в офис или оставление резюме. Однако, по мнению Гарднера и Хорна, сигналы гораздо более тонкие. Они определили 13 ключевых моделей поведения, которые сотрудники обычно демонстрируют перед уходом. Хотя ни один фактор не указывает на текучесть кадров, Гарднер и Хорн обнаружили, что чем больше сотрудник проявлял поведение перед увольнением, тем больше вероятность, что он уйдет из организации в течение 12 месяцев. Умение распознавать эти 13 моделей поведения - важный навык для менеджеров и сотрудников, рассматривающих возможность ухода со своих нынешних должностей. Руководители должны использовать эту информацию, чтобы попытаться удержать звездных сотрудников или разработать план на случай возможного ухода. Сотрудник на рынке труда должен осознавать, как его поведение может повлиять на его коллег.

Несмотря на столетние предположения менеджеров и ученых, мы очень мало знаем о том, могут ли определенные сигналы или знаки, показанные сотрудниками, предсказать, собираются ли они уволиться.

Чтобы помочь менеджерам и компаниям выявлять сотрудников, которым грозит увольнение, мы исследовали этот самый вопрос и обнаружили ряд поведенческих изменений, проявляемых сотрудниками - то, что мы называем поведением перед увольнением, - которые являются сильными предикторами добровольного увольнения в течение 12 месяцев после их увольнения. наблюдают менеджеры. Наше исследование было основано на исследовании психологов-эволюционистов Дэвида Басса и Тодда Шакелфорда, показавшего, что романтические партнеры подают сигналы, указывающие на то, совершают ли они неверность. Серия классических исследований психолога Джона Готтмана подтверждает это, определяя, как определенные вербальные и невербальные сигналы, выражаемые супружескими парами во время коротких видеозаписей, могут предсказать их возможный развод.

Но романтическое царство - не единственное место, где могут появляться сигналы. Игроки в покер издают «жесты», которые показывают силу их рук, в то время как игроки в американский футбол читают поведение своих соперников, чтобы решить, как они будут действовать после того, как мяч будет захвачен. Исследования показывают, что преступники научились находить среди них информаторов или тайных офицеров.

Чтобы понять, как теллы могут проявляться на рабочем месте, мы сначала попытались определить большой набор поведенческих изменений, которые демонстрируют сотрудники, которые сигнализируют об их будущей текучести. Мы попросили около 100 менеджеров ответить на следующий вопрос: подумайте на мгновение о коллегах и подчиненных, которые добровольно покинули вашу организацию за последние два года. Чем изменилось их поведение за несколько месяцев до того, как они бросили курить, которые могли бы сказать вам, что они собираются уйти? Мы также попросили 100 сотрудников описать свои собственные изменения в поведении перед уходом с предыдущей работы. Эти запросы выявили более 900 различных вариантов поведения перед увольнением. Респонденты сообщили об относительно необычных поведенческих изменениях (например, «перестали заботиться о своей внешности»; «стали агрессивнее по отношению к другим сотрудникам»), а также о многих обычных (например, «меньшее желание добровольно участвовать в специальных проектах»; «снижение посещаемости. на собраниях персонала »).

На следующем этапе исследования мы отредактировали и сократили список из 900+ моделей поведения до структурированного вопросника из 116 пунктов. Мы провели этот предварительный опрос для трех дополнительных выборок менеджеров. Первая группа менеджеров оценила, как часто предыдущие выпускники придерживались такого поведения перед тем, как уйти. Половина из 116 моделей поведения была исключена, потому что они возникали нечасто (например, «они просили коллег о контактах в других компаниях»; «они демонстрировали внезапные и частые изменения в своем настроении»). Затем мы разослали этот сокращенный опрос другой группе менеджеров, которые оценили, как часто их нынешние подчиненные проявляют эти действия. Затем мы проанализировали эти рейтинги и выделили группу из 13 сильно коррелированных моделей поведения, которые лучше всего отражают склонность сотрудников к добровольной смене кадров в ближайшем будущем. Наконец, мы дважды проверили этот вывод, попросив еще одну группу менеджеров описать поведение своих сотрудников в заключительном опросе из 13 пунктов.

Вот эти пункты:

1. Их производительность труда снизилась больше, чем обычно.
2. Они действовали менее как командные игроки, чем обычно.
3. Они выполняли минимальный объем работы чаще, чем обычно.
4. Они были менее заинтересованы в том, чтобы доставить удовольствие своему менеджеру, чем обычно.
5. Они были менее склонны придерживаться долгосрочных сроков, чем обычно.
6. Они продемонстрировали негативное изменение отношения.
7. Они проявили меньше усилий и мотивации к работе, чем обычно.
8. Они проявили меньше внимания к вопросам, связанным с работой, чем обычно.
9. Они выражали недовольство своей нынешней работой чаще, чем обычно.
10. Они выражали недовольство своим руководителем чаще, чем обычно.
11. Они уходили с работы раньше обычного.
12. Они потеряли энтузиазм по поводу миссии организации.
13. Они проявили меньше интереса к работе с клиентами, чем обычно.

На английском

1. Their work productivity has decreased more than usual.
2. They have acted less like a team player than usual.
3. They have been doing the minimum amount of work more frequently than usual.
4. They have been less interested in pleasing their manager than usual.
5. They have been less willing to commit to long-term timelines than usual.
6. They have exhibited a negative change in attitude.
7. They have exhibited less effort and work motivation than usual.
8. They have exhibited less focus on job related matters than usual.
9. They have expressed dissatisfaction with their current job more frequently than usual.
10. They have expressed dissatisfaction with their supervisor more frequently than usual.
11. They have left early from work more frequently than usual.
12. They have lost enthusiasm for the mission of the organization.
13. They have shown less interest in working with customers than usual.

Самым интересным выводом из этого второго этапа нашего исследования было поведение, которое не выдержало нашего процесса проверки. Обратите внимание, что в 13 основных правил поведения не входят «ношение более элегантной одежды на работу», «оставление резюме на принтере» или «пропуск работы на прием к врачу чаще, чем обычно». Эти и многие аналогичные модели поведения, которые вошли в фольклор менеджеров и являются ключевыми признаками надвигающегося ухода, редко наблюдались или статистически не совпадали с основным поведением, представляющим общую склонность к увольнению. Такое поведение может предсказать будущую текучесть кадров, но не так последовательно, как 13 основных моделей поведения перед увольнением в широком диапазоне рабочих мест, отраслей и географических регионов.

В нашем последнем исследовании мы исследовали, насколько точно 13 основных моделей поведения перед увольнением предсказывают будущую добровольную смену. В январе и феврале 2014 года мы попросили большую выборку менеджеров, работающих в разных компаниях, использовать опрос из 13 пунктов для описания недавних поведенческих изменений случайно выбранных подчиненных. Затем, 12 месяцев спустя, мы снова связались с менеджерами, чтобы узнать, работали ли эти сотрудники по-прежнему или уволились добровольно. После статистического контроля различных характеристик сотрудников, которые могут предсказать будущую текучесть кадров (возраст, срок пребывания в должности, образование и т. Д.), А также личных ожиданий руководителей относительно того, уволится ли сотрудник в следующие 12 месяцев, наша шкала по-прежнему предсказывала уход сотрудника. Чем больше сотрудник демонстрировал 13 вариантов поведения перед увольнением, тем больше у него шансов уволиться.

Есть много способов инвестировать в сотрудников, которых вы опасаетесь потерять: повышение заработной платы, продвижение по службе, специальные проекты и т. Д. Один из способов - использовать так называемые «собеседования с пребыванием». Вместо того, чтобы проводить только собеседования на выходе, чтобы узнать, что заставило хороших сотрудников уволиться, проводите регулярные индивидуальные собеседования с нынешними высокоэффективными сотрудниками, чтобы узнать, что заставляет их работать в вашей организации и что можно изменить, чтобы они не сбились с пути.

Также стоит отметить, что уходящие сотрудники часто берут с собой информацию о клиентах или фирменную информацию о продукте. И, как известно большинству из нас, быстрый уход может оставить брешь в деятельности компании, которая нанесет долгосрочный ущерб. Хотя важно понимать, что нет никакой гарантии, что сотрудники, демонстрирующие поведение, предшествующее увольнению, обязательно уйдут, следует отслеживать нежелательное поведение тех, кто определен как неблагополучный. Планирование преемственности для их ухода может предотвратить убытки, возникающие в результате неожиданного ухода.

А если вы ищете новую работу? Может оказаться трудным скрыть свое собственное поведение. Учитывая негативные последствия текучести кадров, знайте, что ваши менеджеры и коллеги, вероятно, следят за очевидными и незаметными изменениями в поведении, и что ни одно отдельное действие не является бесполезным. Вместо этого модели поведения с течением времени, которые могут показаться вам неуловимыми, могут подсказать вашему начальнику. Мы предлагаем вам продолжать заниматься своей работой, продолжать проявлять энтузиазм по отношению к миссии организации и проецировать постоянный уровень энергии отношений на членов вашей рабочей группы.

Основной принцип управления текучестью заключается в том, что в конечном итоге все уходят. Но «когда» может показаться загадкой. Хотя наше исследование не следует рассматривать как единственный способ идентифицировать сотрудника, готового уволиться, оно указывает на набор моделей поведения, которые, вместе взятые, могут дать ключ к разгадке, и оно не учитывает поведения, которые ошибочно считались подсказками. . Так что в следующий раз, когда вы будете подозревать, собирается ли кто-то уйти, знайте, что вы можете что-то натолкнуть, если будете принимать во внимание правильные индикаторы. 

Перевод статьи Walmart Offering Full College Tuition And Books For Employees

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Walmart предлагает полное обучение в колледже и книги для сотрудников

Стремясь помочь уменьшить растущую задолженность студентов по всей стране, Walmart объявил во вторник, что компания начнет предлагать бесплатное обучение в колледже и книги своим 1,5 миллионам сотрудников в США с 16 августа.

Начиная со следующего месяца, розничный гигант заявил, что снизит существующую плату в размере 1 доллара в день для сотрудников, которые участвуют в его образовательной программе Live Better U. В результате примерно 1,5 миллиона сотрудников Walmart и Sam's Club, работающих неполный или полный рабочий день, в США смогут получить диплом о высшем образовании или приобрести торговые навыки без бремени накопления долгов в колледже.

«Мы создаем возможность для наших сотрудников развивать свою карьеру в Walmart, чтобы они могли и дальше строить лучшую жизнь для себя и своих семей», - сказала Лоррейн Стомски, старший вице-президент по обучению и лидерству в Walmart. Вторник. «Эти инвестиции - еще один способ поддержать наших сотрудников в стремлении к достижению их целей и достижению цели, устраняя при этом барьеры, которые слишком часто мешают взрослым работающим учащимся получить ученую степень».

Образовательная программа Live Better U была создана три года назад, чтобы помочь сотрудникам расти и продвигаться внутри компании.

Сотрудники могут выбирать из множества учреждений, в том числе: Johnson & Wales University, the University of Arizona, the University of Denver and Pathstream - в дополнение к существующим «академическим партнерам»: Brandman University, Penn Foster, Purdue University Global, Southern New Hampshire University, Wilmington University, Voxy EnGen.

По словам Walmart, с момента запуска программы в 2018 году в ней приняли участие более 52000 сотрудников, а 8000 уже закончили обучение.

«Как компания, которая делает одну из крупнейших в стране инвестиций в образование для рабочей силы Америки, Walmart устанавливает новый стандарт того, как выглядит подготовка работников к работе в будущем», - сказала Рэйчел Карлсон, генеральный директор и соучредитель Guild. Образование. «Walmart создает возможности роста для своих сотрудников и готовит их к будущей работе».

Чек-лист требований к HRIS (Human Resource Information Systems): руководство для начала работы

Перевод статьи HRIS Requirements Checklist: A Guide for Getting Started

Читайте в тему Как успешно выбрать и внедрить HRIS (Human Resource Information Systems) – информационную систему управления персоналом

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Чек-лист требований к HRIS: руководство для начала работы

HRIS - это основа вашей HR-технологии, поскольку она централизует все HR-данные. Вот почему вам нужно тщательно выбирать его в зависимости от потребностей вашей организации. Вот контрольный список требований к HRIS, который поможет вам найти подходящего поставщика.

Содержание

1. Зачем нужен HRIS?
2. Выбор HRIS
3. Контрольный список основных требований и функций HRIS

Зачем нужен HRIS?

HRIS (HRIS) - это программная система, которая упрощает управление процессами и данными HR. Он объединяет и объединяет в одном месте несколько функций, таких как учетные записи сотрудников, выходные дни, расчет заработной платы и льготы. я

Инвестирование в эффективный HRIS предоставит вашей организации множество преимуществ, в том числе:

• Оптимизация и улучшение доступа к информации в единой системе
• Создание полезных отчетов
• Экономия времени на административных задачах за счет исключения дублирования данных
• Обеспечение сохранности данных
• Поддержка усилий по соблюдению нормативных требований
• Улучшение опыта ваших сотрудников и соискателей

Как в малых, так и в крупных организациях HR отвечает за многие важные обязанности, включая документирование, хранение и извлечение данных. Обработка этого в цифровом виде с помощью квалифицированного HRIS приводит к более эффективному отделу кадров.

Следующие обстоятельства могут указывать на то, что пора рассмотреть вопрос о внедрении HRIS или переходе на новую систему:

• Ваша рабочая сила быстро растет.
• Вы знаете, что есть способ лучше справиться с бумажной работой.
• Вы хотите упростить процессы и отслеживать больше данных.
• Вы хотите получить полную картину данных о ваших сотрудниках.
• К проверке нужно быть готовым.

Выбор HRIS

Выбор подходящего HRIS - серьезное мероприятие, которое зависит от уникальных требований и бюджета вашей организации. Также важно сравнить несколько вариантов, прежде чем принимать решение.

Попробуйте выполнить следующие шаги в процессе выбора HRIS:

• Знайте потребности и долгосрочные планы своей организации.
• Соберите команду из сотрудников отдела кадров, ИТ-специалистов, менеджеров, ключевых лиц, принимающих решения, и других, чтобы получить информацию и получить представление о создании контрольного списка требований к системе управления персоналом.
• Проведите обширное исследование авторитетных поставщиков программного обеспечения для управления персоналом, которые предлагают продукты с необходимыми вам возможностями в рамках вашего бюджета.
• Запросите бесплатные пробные версии и живые демонстрации у поставщиков. Используйте эту возможность, чтобы оценить их обслуживание клиентов.
• Сделайте осознанный выбор, а затем повторно оцените его после реализации.

Чек-лист основных требований и функций HRIS

Что должно быть в HRIS? Это зависит от того, что нужно вашей организации для достижения своих целей. Следующий контрольный список ни в коем случае не является исчерпывающим, и некоторые функции могут пересекаться, но он включает общие требования и компоненты, которые необходимо учитывать. Возможно, вам все это не понадобится, но вы можете использовать контрольный список для создания индивидуального шаблона требований HRIS.

Следующие спецификации требований к системе HR разбиты на семь технических аспектов (с примерами функций для каждого модуля) и пять рекомендуемых элементов:

Технические соображения

Управление информацией о сотрудниках

Ваш HRIS будет хранить записи о сотрудниках, которые включают информацию, необходимую для принятия кадровых решений и поддержки сотрудников. Вы также можете использовать его для отслеживания и отчетности.

• Персональная информация
• История вакансий
• Дисциплинарные взыскания
• Отслеживание численности персонала
• Инвентарь навыков

Финансовый менеджмент / расчет заработной платы

Обеспечение правильной оплаты вашей рабочей силы и ведения точной финансовой отчетности являются ключевыми функциями HRIS. Другими словами, вам необходимо включить в свой контрольный список требований HRIS функции управления финансами и заработной платой.

• Расчет заработной платы (если расчет заработной платы не включен или вы хотите продолжить использование существующего решения для расчета заработной платы, убедитесь, что оно интегрировано с HRIS.)
• Расчет сверхурочной работы
• Автоматические отчисления
• Управление заработной платой и история
• Комиссии и бонусы
• Банковская и налоговая информация
• Поощрительный менеджмент

Управление льготами и бенефитами

HRIS должна управлять администрированием льгот. Сюда входит управление изменениями личной информации, вариантами регистрации и изменениями статуса на протяжении всего жизненного цикла льгот.

• Страхование
• ВОМ
• Компенсация проезда
• Пенсионные планы
• Программы оздоровления сотрудников

Compliance

Соответствие требованиям HRIS может быть двояким. Прежде всего, он должен поддерживать соблюдение местных и национальных законов и правил о занятости. Кроме того, для европейских компаний ваша HRIS должна соответствовать требованиям Общего регламента по защите данных (GDPR) в отношении обработки данных о сотрудниках.

HRIS может быть разработан для отправки предупреждений о сроках подачи отчетов и о том, когда необходимо принять меры для соблюдения любых изменений нормативных требований.

• Право сотрудника (I-9)
• Заработная плата / соблюдение налоговых требований и отчетность
• Соблюдение EEO
• Стандарты ISO
• GDPR
• Отслеживание / управление соответствием для конкретной компании

Обучение и развитие

HRIS может централизовать программы обучения, обучения и развития персонала для ваших сотрудников. Это особенно полезно для компаний, которым требуются лицензии и сертификаты. Вы также можете использовать его для создания отчетов для инвентаризации навыков и планирования преемственности.

• Зачисление Enrollment
• Сертификация / завершение обучения
• Составление бюджета / затраты

Управление временем и посещаемостью

Все вопросы, связанные со временем, могут обрабатываться HRIS и интегрироваться с программным обеспечением для администрирования заработной платы и льгот. Он предлагает функции отслеживания посещаемости и планирования / утверждения отпусков для согласования с кадровыми потребностями в организации и улучшения операций.

Управление расписанием

• Отслеживание посещаемости
• Биометрическая идентификация
• Начисление и использование ВОМ
• Календарь праздников
• Оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска
• Управление сверхурочной работой
• Сравнение расписания и фактического отработанного времени

Возможности набора и адаптации

Использование HRIS улучшит весь процесс найма. Он упрощает выполнение множества задач, от публикации вакансии на нескольких веб-сайтах и платформах социальных сетей до структурирования адаптации для ускорения работы с документами и ознакомления. Эта автоматизация также может гарантировать, что новые сотрудники не начнут работать, пока не будут заполнены все необходимые документы.

Рекрутинг

• Объявления о вакансиях
• Интеграция соцсетей
• Онлайн-приложения
• Система отслеживания кандидатов (или интеграция)
• Авто-ответ
• Предварительный отбор кандидатов
• Письма с предложениями о трудоустройстве

Адаптация персонала

• Подготовка к трудоустройству
• Заполнение безбумажного учета сотрудников электронной подписью
• Инструкция по существенной информации
• Представление компании и ключевого персонала
• Соблюдения правовых норм

Рекомендуемые элементы HRIS

Как только вам удастся сократить выбор поставщиков до пары, рассмотрите следующие элементы функциональности в процессе составления короткого списка поставщиков:

Возможности интеграции

Возможности интеграции HRIS означают, что существует бесшовная связь между каждым HR-процессом и даже другими системами в вашей организации. Данные всегда синхронизируются и отображаются в режиме реального времени, что исключает трудоемкий двойной ввод информации. Например, если вы измените ставку заработной платы сотрудника в системе расчета заработной платы, она будет автоматически обновлена во всех остальных применимых записях.

У вас есть легкий доступ к согласованным данным и эффективной отчетности. Кроме того, разумно иметь HRIS, который содержит возможности интеграции для размещения любых новых систем в будущем.

Самообслуживание сотрудников

В идеале HRIS предоставит сотрудникам возможность самообслуживания для просмотра общекорпоративных ресурсов и собственной информации. Руководители также должны иметь возможность получать соответствующие данные для управления своими сотрудниками. Это экономит время отдела кадров, когда сотрудники могут использовать портал самообслуживания, чтобы запросить отгул, зарегистрироваться на льготы и обновить свои личные записи.

Поскольку большинство сотрудников привыкли к цифровому миру, они предпочитают совершать транзакции самостоятельно и иметь немедленный доступ к необходимым им материалам и ответам на свои вопросы. Имейте в виду, что ваши сотрудники оценят понятный и удобный интерфейс. 

Импорт и экспорт данных

Наличие средств для импорта и экспорта данных из одной системы в другую обеспечивает большую эффективность. Если вы можете заполнить свой новый HRIS, извлекая как можно больше текущих данных из других источников, это будет гораздо менее утомительно, чем ввод вручную.

Учитывая постоянные изменения в технологиях и кадрах, вполне вероятно, что переход на другую HRIS не за горами. Возможность экспорта данных сделает переход более плавным.

Безопасность данных

Работодателям доверяют значительную часть конфиденциальных и конфиденциальных данных своих сотрудников. Ваш HRIS будет содержать личные данные, такие как банковская информация и личные идентификационные номера. Утечки данных могут нанести ущерб участникам. Таким образом, вы должны быть уверены, что ваша HRIS имеет безопасность, необходимую для защиты как от внутренних, так и от внешних угроз.

Он должен быть достаточно сложным, чтобы не только блокировать хакеров, но и гарантировать, что каждый пользователь имеет разрешение только на просмотр или изменение информации, на которую он имеет право. Вот почему необходима система, обеспечивающая разные уровни доступа.

Обратите особое внимание на то, что поставщики HRIS предлагают для защиты, и на то, как их клиенты оценивают качество безопасности программного обеспечения. Начиная с этапа реализации, кибербезопасность должна стать приоритетом. Затем продолжайте применять строгие меры безопасности и меры предосторожности, чтобы обеспечить безопасность данных ваших сотрудников.

Облака

Облако, также называемое «программное обеспечение как услуга» (SaaS), представляет собой сеть серверов, которые хранят данные, запускают приложения и предоставляют онлайн-услуги. HRIS может быть облачным с подпиской или получаться из локального оборудования с программным обеспечением HR.

Поскольку облачная HRIS полностью подключена к сети, она, безусловно, экономит физическое пространство и накладные расходы по сравнению с внутренней системой. Есть и другие преимущества, в том числе:

• Интеллектуальные приложения, предлагающие простой индивидуальный пользовательский интерфейс.
• Масштабируемость с учетом меняющихся обстоятельств и потребностей бизнеса.
• Простые и доступные обновления для новейших технологий.
• Современные функции безопасности и конфиденциальности данных.
• Обслуживание клиентов и техническая поддержка включены в абонентскую плату.

Резюме

HRIS предоставляет технологии, которые требуются в современном деловом мире для лучшей поддержки HR и всей вашей организации. Первый шаг к успешному выбору HRIS - это полное понимание того, что нужно вашей компании и вашему HR-отделу. Затем вы можете изучить контрольный список требований HRIS, чтобы найти лучшего поставщика.

Если вам сложно понять технические особенности, не стесняйтесь проконсультироваться с коллегами из других отделов, например ИТ.

Перевод статьи 10 Employee Training Metrics You Should Know, автор Erik van Vulpen.

Читайте в тему 

• 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать
• 70 HR-метрик с примерами (постройте свой собственный дашборд)
• 14 примеров HR-метрик
• 21 Метрика эффективности сотрудников
• 10 метрик HR, которые вы можете, но, вероятно, еще не используете

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

10 hr-метрик обучения сотрудников, которые вы должны знать

Одна из самых известных деловых цитат принадлежит Питеру Друкеру (основоположнику управленческого мышления): «Если вы не можете измерить это, вы не сможете его улучшить». Цитата вполне уместна, когда дело доходит до понимания показателей обучения сотрудников, потому что как еще вы можете показать результаты и внести улучшения?

Из года в год отделы L&D в организациях тщательно планируют тип обучения, который им необходимо предоставить сотрудникам для достижения бизнес-целей и улучшения общих бизнес-результатов. Но действительно ли это работает? И если он работает, оптимизирован ли он на 100% для достижения желаемого результата?

Руководители обычно скептически относятся к инвестированию денег в обучение без каких-либо четких результатов или показателей. Это понятно, поскольку все больше людей стремятся сократить расходы, и, как правило, бюджет на обучение является одной из первых статей, на которые это влияет.

Отслеживание показателей обучения сотрудников помогает вашей организации убедиться, что проводимое вами обучение увлекательно и, что наиболее важно, способствует достижению целей организации.

Содержание

Что такое hr-метрики обучения сотрудников?

Почему вы должны использовать показатели обучения для оценки обучения?

Ключевые показатели обучения сотрудников

Что такое hr-метрики обучения сотрудников?

Показатели обучения сотрудников выполняют множество функций, в том числе:

• Оценка успешности тренинговой программы.
• Измерение эффективности обучения программы.
• Использование точек данных и идей для согласования обучения с целями организации.
• Оценить различные компоненты тренинговой программы.

Основное внимание в показателях обучения сотрудников уделяется «эффективности». Допустим, вы работаете в компании, которая продает одежду через Интернет. Чтобы стимулировать продажи, вам необходимо улучшить SEO (поисковую оптимизацию) вашего веб-сайта, чтобы привлечь потенциальных клиентов и, в конечном итоге, увеличить продажи. Однако после быстрого анализа вы понимаете, что у ваших сотрудников нет необходимых навыков SEO, поэтому вы отправляете их на учебный курс. Показатели обучения сотрудников помогут ответить на следующие вопросы:

• Было ли обучение сотрудников SEO успешным?
• Удовлетворены ли обучающиеся обучением?
• Увеличились ли продажи на сайте? Произошло ли заметное увеличение лидов?
• Ваш сайт более оптимизирован для SEO?
• Какое дополнительное обучение необходимо для дальнейшего развития навыков SEO?

В рамках организации результаты обучения действительно становятся очевидными, когда есть четкая цель, связанная с обучением. Предположим, ваша цель - увеличить количество посещений веб-сайта на 15% за шесть месяцев. В этом случае вы сможете развернуть соответствующий уровень обучения для достижения этой цели - и, таким образом, измерить показатели обучения по этой конкретной бизнес-метрике.

Почему вы должны использовать показатели обучения для оценки обучения?

Использование показателей обучения сотрудников при оценке обучения позволяет принимать решения на основе данных. Это устраняет предвзятость и позволяет избежать принятия решений по прихоти. С организационной точки зрения это обеспечивает процедурную справедливость и оправдывает любые финансовые вложения, сделанные в обучение. Кроме того, использование показателей обучения позволяет:

• Финансовые показатели, которые необходимо измерить. Вы можете связать показатели обучения с показателями финансовой эффективности (например, рентабельность инвестиций, ликвидность, показатели рентабельности).
• Отслеживание производительности с течением времени - использование одних и тех же показателей и ключевых показателей эффективности позволяет вам наблюдать любое заметное улучшение как прямой результат ваших усилий по обучению.
• Сравнение тренировок с конкурентами. Использование согласованных показателей позволяет сравнивать вашу программу тренировок с программами конкурентов и определять, тратите ли вы меньше средств или перерасходуете.
• Прозрачное общение с сотрудниками - вы можете показать сотрудникам ценность обучения и ценность вложенных в них инвестиций.

Одна из главных причин, по которой сотрудники уходят из организации, - это отсутствие обучения. Иногда использование показателей обучения может быть простым способом показать сотрудникам ценность вложенных в них инвестиций. Иногда дело не в том, что делается, а в том, как это выражается.

Ключевые показатели обучения сотрудников

При оценке обучения вы можете использовать разные показатели обучения в зависимости от вашей цели - измерение удовлетворенности обучением и вовлеченности, планирование бюджета на обучение, повышение вашего участия и показателей успеваемости или оценка бизнес-результатов. Вот 10 распространенных показателей обучения.

1. Стоимость обучения на сотрудника / Training cost per employee

Это простой показатель, который делит общую стоимость обучения на количество сотрудников. Это может быть определенная программа или сумма всех тренировок, проведенных за определенный год. Формула будет такой:

Стоимость обучения на сотрудника = стоимость обучения / количество сотрудников

В качестве примера предположим, что ваше обучение в течение года стоит 100 000 долларов, а у вас 75 сотрудников.

Стоимость обучения на одного сотрудника = 100 000 долларов США / 75 = 1333,33 доллара США

Например, средняя отрасль по обучению обнаружила, что средние расходы на одного сотрудника в год составляют 1046 долларов. Таким образом, вы можете определить, тратите ли вы слишком много средств или это оправдано. Более того, вы также можете использовать этот показатель для планирования бюджета на обучение на следующий год.

2. Вовлеченность учащихся

Вовлеченность учащихся измеряет количество времени и усилий, которые учащиеся вкладывают в процесс обучения. Это означает, что учащиеся на самом деле тратят время на то, чтобы зарегистрироваться и обработать подготовленный учебный материал.

Хотя нет точных показателей для измерения этого, есть некоторые статистические данные о вовлеченности, которые вы можете посмотреть. Это включает время, потраченное на модули или курсы. Эти функции встроены в большинство систем LMS. Естественно, чем больше времени учащийся проводит на обучающей платформе и взаимодействует с ее различными функциями, тем больше он вовлечен.

Однако это не всегда может быть правдой, поскольку в некоторых случаях учащиеся просто «щелкают» по модулям, не обучаясь. Вот почему, чтобы измерить вовлеченность, вы должны комбинировать ее с другими показателями, такими как завершение курса, рейтинг удовлетворенности и производительность сотрудников.

3. Окупаемость инвестиций в обучение

Окупаемость инвестиций (ROI) в обучение измеряет эффективность или рентабельность денег, которые вы вкладываете в обучение. Обычно это связано с увеличением доходов и влиянием на бизнес. Вам не нужно измерять рентабельность инвестиций по каждой учебной инициативе в вашей организации. Обычно вы отслеживаете этот ключевой показатель только для 5% самых эффективных программ тренировок.

Один из самых популярных способов измерения рентабельности инвестиций в обучение:

Окупаемость инвестиций в обучение = (Возврат прибыли - Инвестиционные затраты) / Инвестиционные затраты x 100

Допустим, вы потратили 45 000 долларов на обучение, чтобы сотрудники службы поддержки быстрее решали проблемы. В результате они смогли повысить уровень удовлетворенности клиентов и увеличить объем продаж, что привело к увеличению чистой прибыли от продаж на 100 000 долларов США. Следовательно:

(100 000–45 000 долларов США) / 45 000 x 100 = 122% окупаемости инвестиций в обучение.

4. Удовлетворенность опытом обучения.

Это один из самых популярных показателей обучения для измерения, и его обычно можно найти в опросе после обучения. Он используется для оценки степени удовлетворенности учащихся полученным обучением. Вы можете использовать показатель Net Promoter Score (от 1 до 10) с вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете это учебное занятие другу или коллеге?», Чтобы собрать отзывы и измерить удовлетворенность опытом обучения.

Это отличный показатель для оценки того, было ли обучение успешным в глазах учащихся. Для NPS подходит значение от 0 до 30. Все, что выше 30, отлично. Оценка ниже 0 может вас заинтересовать.

5. Оперативная эффективность

Обучение должно повысить операционную эффективность, если оно проводится эффективно и устраняет определенные пробелы в навыках, необходимых для оптимизации процессов на рабочем месте.

Например, в настоящее время вы можете пропустить 40% ваших сроков. Если программа обучения сотрудников развернута для решения этой конкретной проблемы, должно произойти заметное улучшение (например, снижение до 20% или 5% с течением времени). Операционные показатели, такие как «время ремонта», «время восстановления», «время до отказа», «цена за клик», можно измерить до и после обучения, чтобы отметить любое повышение эффективности.

6. Данные о зачислении на курс

Это просто для того, чтобы измерить, сколько студентов записывается на курс. Вы можете использовать эту метрику, например, чтобы улучшить то, как вы сообщаете о тренинге сотрудникам.

Вы можете использовать здесь тестирование A-B, где вы сообщаете программу обучения сотрудникам, используя разные сообщения, чтобы измерить эффективность различных изображений и заголовков сообщений электронной почты, используемых при презентации курса.

Кроме того, в нем также указывается, подходит ли развернутое обучение для сотрудников. Вы можете делать небольшие вещи, чтобы улучшить регистрацию на курсы (например, поощрять менеджеров продвигать курс среди своих команд) и видеть, как он улучшается со временем.

7. Процент завершенных курсов.

Наконец-то студенты записались на ваш курс! Но только 50 из 1000 зачисленных студентов закончили курс на 100%. Показатель завершения курса дает вам представление о том, какую часть курса закончил студент.

Существуют творческие способы поощрения прохождения курса, такие как геймификация и создание небольшого контента.

8. Коэффициент отсева учащихся

Это снова показатель того, сколько учащихся либо начали курс, но не завершили его, либо решили покинуть курс. Это показатель качества содержания учебных материалов или может даже указывать на проблемы совместимости браузеров на платформах онлайн-обучения. В идеале вы измеряете, на каком этапе курса ученики прекратили обучение. Это поможет вам понять, есть ли проблемы с определенной частью тренировки.

9. Успешно пройденный ассессмент и оценочные баллы.

Коэффициент успешной сдачи экзамена показывает, сколько учащихся прошли или не прошли пройденный курс. Например, если 200 сотрудников сдали тест в конце курса, и только 45 человек прошли, это будет 22,5%.

Это могло указывать на то, что оценка курса была сложной, или, возможно, это было сделано намеренно, чтобы отфильтровать лучших студентов. Если ваши проходные и оценочные баллы неожиданно низкие, вы можете выяснить, чем это вызвано. Студенты потратили слишком много времени на прохождение курса и забыли то, чему они научились вначале? Или вопросы были излишне подробными?

Иногда сдача аттестации является обязательной, и студентам необходимо сдавать ее повторно, пока они не пройдут курс. В соответствии с нормативными требованиями, эти показатели успешности аттестации и баллы необходимы при составлении отчетов о статистике пройденного юридического обучения (например, нормативного обучения, необходимого для соответствия требованиям как компании).

10. Повышение эффективности работы сотрудников по окончании обучения.

Пост-обучение производительности сотрудников рассматривает повышение производительности сотрудников в сверхурочные часы, связанные с обучением. Влияние тренировки может быть заметно сразу или только через более продолжительный период времени, в зависимости от сложности обучаемого навыка.

Вы можете измерить это, отслеживая показатели производительности сотрудников, такие как количество продаж или решение при первом обращении на уровне отдельного сотрудника, или доход на сотрудника на уровне организации до и после обучения, а также сравнивая результаты. Опять же, как и в случае с рентабельностью инвестиций обучения, вы будете измерять ее только для наиболее эффективных тренировок.

Откуда брать эти данные?

Чтобы получить данные для ваших показателей обучения, вам нужно посмотреть на:

• Система управления обучением - в ней хранятся все основные данные, такие как показатели завершения курсов, показатели регистрации, оценки, показатели успешности и некоторые показатели вовлеченности.
• Опросы - это помогает вам собирать данные, такие как оценки удовлетворенности и качественные данные об эффективности вашего обучения.
• Фокус-группы - Иногда бывает полезно провести фокус-группы для сотрудников, чтобы честно и открыто обсудить полученное обучение.
• Данные об эффективности сотрудников - в них содержатся любые показатели улучшения производительности, наблюдаемые с течением времени в результате обучения.

Резюме

Эффективное обучение сотрудников является ключом к будущему вашей организации. Вот почему вам нужно убедиться, что он приносит желаемые результаты. В этом вам поможет отслеживание правильных показателей обучения.

Перевод статьи The 25 Micro-Habits of High-Impact Managers

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

25 микро-привычек высокоэффективных менеджеров

Большинство управленческих советов, как правило, сосредоточено на решении самых важных задач: сбор высокоэффективных команд путем найма, предоставление жесткой обратной связи и регулярная проверка. Конечно, проведение регулярных встреч один на один и честные performance reviews - важные пункты в контрольном списке вашего менеджера, чтобы добиться правильного результата, но создание великолепного произведения искусства также зависит от более тонкой работы по формированию этого камня по крупицам. В конце концов, именно мельчайшие движения и сложная проработка деталей делают статую достойной экспонирования в музее. Однако на это часто не обращают внимания.

«Признаки того, что у вас отличный менеджер, - это действия, о которых вы не задумываетесь. Часть еженедельного разговора, когда они останавливаются и слушают команду, ожидая, пока у всех будет возможность поделиться своими мыслями. Или то, как они вовлекают вас в разговоры с поддержкой, зная, что вы рискуете, но они всегда вас поддержат. Даже случайный рассказ о своей жизни, чтобы показать, что вы все люди », - говорит Майкл Келлар, старший менеджер по продуктам Corvus Insurance.

Это заставило нас задуматься - какие маленькие повседневные привычки часто остаются незамеченными, но, если их соединить вместе, складываются в невероятно прочную цепочку между менеджером и непосредственным подчиненным? С этой целью мы провели последние несколько недель, обращаясь к людям всего сообщества Первого раунда, чтобы они ответили на этот вопрос:

Какие мелочи, которые делал ваш менеджер, выделялись для вас на протяжении всей вашей карьеры?

Далее следует список из 25 целевых тактик, которые нельзя пропустить, для улучшения вашей управленческой игры - механических тренировок не требуется. Некоторые люди говорили, исходя из своего опыта в качестве непосредственного подчиненного любимого менеджера в своей карьере. Другие лидеры стартапов, которыми мы восхищаемся с огромным опытом управления людьми, открыли свои собственные сценарии. Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером, опытным ветеринаром или имеете цели взять на себя руководящую роль в будущем, у вас есть множество тактик развития лидерства, которые вы можете записать.

Чтобы упростить усвоение мега-списка, мы разделили его на восемь категорий. Каждая категория определяется мягкими навыками, такими как уязвимость и построение доверия, за которыми следуют несколько советов по применению этих аморфных черт на практике, например, ежемесячные размышления или тактика для осторожного предоставления обратной связи. Мы составили этот список в надежде, что вы найдете хотя бы несколько идей, которые захотите опробовать, и с большей признательностью относимся к микродействиям, которые отличают звездных менеджеров.

Разрешите вашей команде действовать как владелец.

Большинство людей не собираются заниматься микроменеджментом, но когда приоритеты накапливаются, а ваш босс требует от вас результат, желание взять бразды правления в свои руки трудно игнорировать. Но отказ от этой привычки имеет решающее значение для того, чтобы дать людям возможность размять мышцы, которые в противном случае атрофировались бы и помешали бы им полностью раскрыть свой потенциал.

1. Не уворачивайтесь от дискуссии.

«Оглядываясь назад на мою карьеру, мои любимые менеджеры позволяли мне принимать решения, даже если они не соглашались со мной. Они не могли делать это для каждого решения - некоторые были слишком дорогими или их было трудно отменить. Но если они увидели для меня возможность принять решение, они позволили мне бежать с ним. Этому часто предшествовали оживленные дискуссии, в ходе которых они подвергали сомнению мои предположения и заставляли меня обдумывать различные исходы. Затем они дали мне возможность принять решение и возможность проиграть и учиться (а иногда и удивлять их) », - говорит Ян Чонг, вице-президент по техническим вопросам в Tally.

Шон Тверски, вице-президент по операциям в UserLeap, предлагает менеджерам сохранить в памяти одну конкретную фразу - и использовать ее без ограничений.

2. Будьте щедры делиться своими идеями.

«Лучший менеджер, который у меня когда-либо был, был одарен придумывать большие идеи. Он видел невероятные рыночные возможности и постоянно думал о программах, которые улучшили бы наши предложения. Но что сделало его лучшим, так это то, как он передал эти идеи команде, чтобы воплотить их в жизнь. Вместе с ними он разделил бы свою крайнюю уверенность в том, что мы сделаем их лучше, чем он когда-либо мог себе представить. Это позволило мне заняться одними из самых творческих работ в моей карьере, и я чувствовал поддержку и доверие на этом пути », - говорит Камилла Рикеттс, руководитель отдела маркетинга в компании Notion. 

3. Считайте себя капитаном команды, а не главным тренером.

«Я считаю, что здоровые взрослые не получают никакого удовольствия от« водопадной »структуры власти.

Когда менеджер понимает, что его роль - координатор приоритетов и не действует с позиции авторитета, он обычно принимает более широкую концепцию участия в команде, в которой каждый член команды в равной степени несет ответственность за успех, которому доверяют выполнение своей работы как взрослые », - говорит Майкл Папет, администратор базы данных Edify Labs.

Клэр Бирн, старший менеджер по работе с клиентами в Outlier, говорит об этом просто:

Лучшие менеджеры «спрашивают» больше, чем «рассказывают».

4. Задайте тон с кроссфункциональными партнерами.

Предоставление непосредственным подчиненным свободы действий в качестве собственников выходит за рамки вашей непосредственной команды - прядьте эту нить через всю структуру компании. «Часто другие руководители компании могут обращаться ко мне как к партнеру в продвижении решения или инициативы. Вместо того, чтобы сразу приступить к делу, я стараюсь порекомендовать им обратиться непосредственно к одному из моих непосредственных подчиненных. Я сообщаю как партнеру, так и своему непосредственному подчиненному, что я доступен в случае необходимости, но доверяю своему подчиненному полную способность принимать решения », - говорит Эдвин Чау, технический директор Brex.

Будьте уязвимым и осознанными (vulnerable and self-aware)

Как рождается hr-аналитика в компании

Наткнулся на совет «коллеги» в одной из групп.

Цитирую

Когда надо задуматься над внедрением BI системы в HR?

• нужно интегрировать информацию из нескольких источников;
• нужно обеспечить оперативный доступ к HR данным;
• увеличилось число пользователей, которым нужен доступ к информации или аналитике;

Ну и так далее. Подозреваю, что у большинства hr текст не вызовет негатива, но, на мой взгляд, такие «советы» либо отдаляют внедрение HR-аналитики в компании, либо приводят к «мертворожденным» дашбордам.

Хотя бы потому, что язык описания – язык исполнителя / аналитика, а задумываться над внедрением аналитики должен руководитель (в тот момент, кстати, когда аналитиком и не пахнет). Руководителю / заказчику аналитики должно быть совершено фиолетово, сколько источников данных, его должен интересовать продукт аналитики, а источники данных -это уровень исполнителя.

Руководитель погружается в тему источников данных обычно только в том случае, когда исполнителю не хватает административного ресурса, чтобы получить доступ к различным источникам данных, и он обращается к руководителю а помощью, попутно посвящая того в магические заклинания аналитики типа «модель данных».

Возвращаясь к рождению аналитики.

Есть гипотеза, что в бОльшей части компаний HR-аналитика имеет две возможные причины для рождения:

1. Как у коллег. Подсмотренные красивые картинки, например, на конференции хочется занести в свою компанию;
2. Руководитель / собственник, который предлагает HR начать наконец считать и показывать цифры, и бедный HR начинает колдовать над тем, чтобы угодить султану.

Все это, очевидно, далеко от реальных потребностей аналитики. Ниже я нарисую сферического коня в вакууме – ситуацию реального рождения HR-аналитики в компании. Такого в природе не бывает, но очень хочется.

В приведенном выше примере «коллега» далее показывает дашборд, где на первом мете стоит показатель времени закрытия вакансий, вот его и возьмем как пример сферического коня.

1. Во-первых, если бизнес не жалуется на рекрутинг, что тот долго ищет кандидатов и закрывает вакансии, то никакой потребности в показателях и аналитике не возникнет. Аналитика возникает, когда есть проблема – жалобы на время закрытия вакансий и т.п.
2. Во-вторых, от руководителя или участника процесса требуется активная роль – большинство устраивают сроки, нарисованные в голове заказчиков или “экспертов”.

Потому что рождение аналитики или просто аналитика, или продукт аналитики в данном случае должен выглядеть таким образом: когда заказчик заказывает закрыть новую вакансию, аналитика выдает цифру, которая показывает среднее закрытие подобных вакансий. Эта цифра - ориентир для заказчика и рекрутера, им уже можно не тратить ресурсы на выяснение отношений. Но цифра эта, повторюсь, должна считаться, если мы строим аналитику, а не браться из головы даже очень умных экспертов.

А далее пошли технические вопросы, которые решает аналитик в паре с заказчиком аналитики (не заказчиком вакансии).

• В каких разрезах считать срои закрытия? Уровни позиции, регион, профессии, по рекрутрам и т.п? понятно, что сроки закрытия зависят от этих показателей.
• Учитывать ли в расчете сроков закрытия вакансии, которые были отменены? А такое бывает не так уж редко. Вакансию отменили, но время-то на ее закрытие было потрачено.
• Учитывать ли в расчете сроков вакансии в работе? А с учетом, что средний срок закрытия часто несколько недель и даже месяцев, то таких вакансий в моменте немало и странно их не учитывать.
• И так далее….

А далее пошли вопросы второго слоя:

• Как меняются сроки закрытия вакансии во времени? Стали ли мы закрывать вакансии быстрей в этом году в сравнении с прошлым?
• Есть ли сезонность во времени закрытия? Например, летом времени требуется больше.
• Какие факторы влияют на скорость закрытия?
• На каких этапах воронки рекрутинга мы больше всего теряем времени?
• Вот самый минимальный минимум вопросов по hr-аналитике только одного показателя. В каком месте здесь возникают «несколько источников» (возвращаюсь к цитате «коллеги»)?

HR-аналитика и сложнее, и интереснее простого расчета показателей. 

Вы все еще хотите узнать, какие метрики правильные?

О. Генри. Короли и капуста и рассказы

Опубликовано в телеграм канале Рекомендации ниг для hr

И снова каюсь: не читал я О. Генри. Даже экранизации смотрел, но не читал.

Выбор неслучаен. Помните, мы прошлой осенью голосовали за список книг, рекомендуемых HR?

Вот он Книги, которые необходимо прочитать HR. 

Вот я просто иду по списку и читаю непрочитанное.

О. Генри (настоящее имя Уильям Сидни Портер) очень даже попадает в

менеджерский ритм. Большинство его рассказов написаны для газеты. Отсюда размер и масштаб действия: тысячи наемных работников покупают газету, садятся в нью-йорский сабвей (метро) и успевают прочитать рассказ по дороге на работу (или с работы). 

И да, О. Генри признанный гений неожиданной развязки – а в “Короли и капуста” главная загадка идет через всю повесть – и это единственное, что скрепляет текст в повесть.

Но мне кажется, писатель хорошо угадал с полнотой описания героев, характеров. Это ровно настолько и теми словами, насколько мы знаем и можем описать своих знакомых, коллег. Мы живем слишком быстро, соприкасаемся с коллегами не так долго, выхватываем порой яркие черты их характера, но без глубокого погружения в душу. 

О. Генри как раз нашел идеальный формат описания душ – без погружения (нет-нет Достоевского или Толстого там не найти. И даже намека на масштаб личности Финансиста Драйзера, который жил в одно время с О. Генри. Но, кстати, вопрос: оказала ли влияние тюрьма на творчество писателя?), но очень яркими, контрастными мазками. И не надоедая читателю, умудряется показать, «что такое хорошо, что такое плохо». Этакий «менеджерский масштаб души». Он запоминается, он не идеален и не слишком мерзок, к нему не успеваешь привыкнуть, он не вызывает слишком сильных чувств, но может вызвать сильные эмоции. И да, всегда доля недосказанности – ну как всегда бывает в менеджерских отношениях.

Но да, герои О. Генри всегда остаются людьми. 

Говоря о том, рекомендовал бы я рассказы О. Генри или нет, отвечу так: его произведения не вопрос рекомендаций, а вопрос гигиены – как обязательная прививка (и тут пандемия дает себя знать) культуры.

Перевод статьи 5 Areas Where People Analytics Drives Critical Impact

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

5 направлений, в которых People Analytics оказывает решающее влияние

People Analytics определяет ценность во многих основных областях, создавая путь к глубокому экономическому воздействию. Фактически, европейские публичные компании, использующие Visier, имеют на 51% более высокую рентабельность капитала и на 48% более высокую операционную маржу, чем в среднем по Европе.

Мы воспользовались возможностью на фантастической конференции HR of Tomorrow Conference, чтобы глубже изучить области ценностей кадровой аналитики, спросив участников - включая руководителей кадровых служб, глав и вице-президентов HR, CXO и директоров - где кадровая аналитика окажет наибольшее влияние на их организацию . Вот что они сказали:

1. Развитие критических навыков и компетенций - Building critical skills and competencies - 31%
2. Планирование персонала / будущее работы - Workforce planning/future of work - 22%
3. Дизайн организации и управление изменениями - Organisation design and change management - 22%
4. Опыт сотрудников - Employee experience - 22%
5. Текущая и будущая сила бенчмарка - Current and future bench strength - 3%

Продолжайте читать, чтобы узнать, почему эти приоритеты сегодня более актуальны, чем когда-либо, и как кадровая аналитика может сдвинуть с мертвой точки.

1. Развитие важнейших навыков и компетенций

Неудивительно, что развитие критически важных навыков стало главным драйвером ценности кадровой аналитики, набрав 31% голосов. Необходимость выявления и восполнения пробелов в навыках была неотложной приоритетной задачей в течение многих лет, но большинство предприятий не добились значительного прогресса, несмотря на большие успехи в зрелости HR-аналитики.

Фрагментация и непоследовательность - главные камни преткновения. «Сейчас основная потребность заключается в том, чтобы обеспечить соответствие людей бизнес-требованиям по мере развития организации», - говорит Иэн Кук, наш вице-президент по аналитике персонала.

У вас есть стандартная таксономия должностей, которая позволяет вам легко понять навыки в вашем бизнесе? Можете ли вы легко сравнить себя с рынком? Есть ли у вас последовательная, согласованная структура навыков в масштабах всей организации?

Скорее всего, нет. Нюансы и сложность, связанные с масштабированием, означают, что у вас, вероятно, есть несколько различных терминов и описаний компетенций, которые применимы, например, к продавцу. И у ваших конкурентов, вероятно, есть еще несколько терминов и описаний, плохо согласованных с вашими.

Это проблема, потому что вы не можете легко понять, какие навыки вам нужны или где есть ваши потенциальные пробелы. People Analytics решает эти проблемы, объединяя фрагментированные данные - внутренние и внешние - в единое целое и предоставляя информацию, на которую вы можете действовать.

Anglo American была привержена использованию People Analytics для гибкого принятия стратегических кадровых решений. Но несогласованность данных и чрезвычайно фрагментированный технологический ландшафт чрезвычайно затрудняли агрегирование данных и распространение информации в масштабах компании.

Благодаря Visier у Anglo American теперь есть общие определения и стандарты данных для данных сотрудников. Впервые руководители бизнес-подразделений могут получить практическую информацию о своих кадрах и профессиональных навыках - и теперь у Anglo American есть ясность, чтобы осмысленно ставить цели и поддерживать прогресс в их достижении.

2. Кадровое планирование и будущее работы

Во время пандемии перераспределение талантов на разные проекты для лучшего удовлетворения потребительского спроса было приоритетом, определяющим успех. Регистрация кадрового планирования в качестве второго фактора воздействия кадровой аналитики (с 22% голосов) свидетельствует о сохраняющихся здесь вызовах и возможностях.

Учитывая прогнозируемое медленное время восстановления и ускорение сбоев, гибкость прочно закрепилась в качестве основной силы успеха в бизнесе. Наиболее сильными оказались организации, которым доступна прозрачность данных для сокращения циклов кадрового планирования, и они будут продолжать укреплять свое лидерство.

Подобно развитию навыков, лучшее планирование кадровых ресурсов зависит от объединения фрагментированных данных для создания единого источника правды.

«People Analytics может комбинировать и стандартизировать различные источники данных, внутренние и внешние, чтобы создать единое целое. Этот единый источник правды означает, что компании могут начать разбираться в своих данных и начать отвечать на важные вопросы о своих сотрудниках », - объясняет Майк Эверитт, старший консультант по решениям в Visier.

Объединив разрозненные данные о людях и бизнес-данные из всей организации, руководители отдела кадров могут принимать действительно основанные на данных решения, способствующие достижению хороших бизнес-результатов.

3. Организационная структура и управление изменениями

Почти четверть респондентов определили структуру организации и управление изменениями как самую большую область влияния кадровой аналитики. Это свидетельство сегодняшней все более конкурентной и постоянно нарушающейся деловой среды, которая делает дизайн организации неотъемлемой частью успеха - и даже выживания.

Организационная структура наиболее эффективна, если вы применяете совместный, кросс-функциональный подход - руководители отдела кадров работают вместе с руководителями бизнес-подразделений для интеграции действий.

Для Якоба Нильсена, специалиста по People Insights в Grundfos, главная задача здесь - повысить квалификацию руководителей кадровых служб, чтобы они могли уверенно запрашивать данные, чтобы они могли обращаться к руководителям бизнес-подразделений как к активным создателям идей.

«Мы хотим, чтобы наши HRBP обращались к бизнес-лидерам, а не спрашивали« чем я могу вам помочь? », А говорили:« Вот что мы должны сделать для бизнеса », - объясняет Джейкоб. «Такой подход имеет решающее значение для получения поддержки в качестве надежного советника для бизнеса, а не только для отдела кадров».

Вот где People Analytics имеет трансформирующий потенциал. Правильная платформа демократизирует данные, расширяя возможности широкого участия и улучшая повседневное принятие решений.

4. Опыт сотрудников (EX)

Наш опрос отражает растущую стратегическую важность EX: 22% респондентов определили это как самую большую область влияния для HR-аналитики. Пандемия привела к возникновению срочных вопросов о том, как мы разрабатываем и улучшаем качество обслуживания сотрудников.

Когда-то это было приоритетом только для HR, но теперь руководители высшего звена признают, что опыт сотрудников имеет большое значение для бизнеса. В частности, причинно-следственная связь между опытом сотрудников (EX) и опытом клиентов (CX) и последующее влияние метрик сотрудников на ваши наиболее важные бизнес-метрики.

Чтобы добиться прогресса в EX, нужно понимать, какова реальность ваших людей. Как говорит Ян: «Ключ к сосредоточению внимания на правильных рычагах взаимодействия с сотрудниками - это получить правильное представление, а затем предпринять соответствующие действия».

Людская аналитика дает вам надежную, непрерывную и контекстную информацию о том, как ваши люди действительно чувствуют себя на рабочем месте. Таким образом, вы можете предупреждать проблемы, выявлять тенденции и определять правильные действия, которые повлияют на ваших сотрудников и клиентов.

Многонациональная компания, занимающаяся инфраструктурой энергетики, Enbridge использовала программное обеспечение для управления опытом сотрудников для сбора отзывов в нескольких точках взаимодействия, но они изо всех сил пытались внедрить непрерывное прослушивание или масштабировать идеи.

С Visier People они могут интегрировать внутренние и внешние данные в одну центральную платформу, анализируя данные в контексте, чтобы получить более детальное представление. Благодаря улучшенному вниманию сотрудников и аналитике людей, Enbridge теперь может собирать информацию, сообщать участникам о результатах и показывать, как мнение сотрудников влияет на решения.

5. Текущая и будущая сила бенчмарка

Хотя только 3% наших респондентов определили прочность скамейки как самую большую область влияния для HR-аналитики, это серьезная проблема. И усиливающийся, учитывая прогноз Gartner, что более 40% руководящих ролей будут значительно отличаться в течение пяти лет.

Сари Уайлд, управляющий вице-президент Gartner, говорит: «Эта неуверенность в том, как будет выглядеть работа в будущем и какие навыки потребуются лидерам, чтобы добиться успеха, затрудняет создание сильной скамьи лидеров».

Прогнозная кадровая аналитика особенно эффективна, потому что она позволяет перейти от планирования на основе реактивного предложения к упреждающему прогнозированию спроса.

«Использование аналитики для понимания того, где могут измениться ваши требования к навыкам и насколько велик разрыв в настоящее время, поможет понять, насколько агрессивной должна быть ваша команда для устранения этих пробелов посредством найма и обучения», - говорит Ян.

Повышение эффективности HR с помощью HR-аналитики

Поскольку пандемия усиливает безотлагательность решения многих из самых серьезных проблем HR, звучит настоятельный призыв использовать идеи людей в качестве катализатора перемен.

Но влияние движущих сил может казаться непреодолимым, особенно если классифицировать кадровую аналитику только как проблему данных и технологий.

«Успех в HR-аналитике достигается благодаря выявлению бизнес-вопросов, на которые необходимо ответить, и последующей работе на них в обратном направлении, через метрики к необработанным данным», - советует Ян.

Чтобы добиться немедленных результатов, начните с определения самых неотложных вопросов сотрудников, расставляя приоритеты на основе ценности для бизнеса, имеющихся данных и согласованности ресурсов.

Как отмечает Джейкоб Нильсон из Grundfos: «Вы должны выиграть свои первые войны: преуспеть как можно раньше и укрепить доверие».