Перевод статьи Using Advanced Analytics in HR

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Использование продвинутой аналитики в HR

«Компании, не обладающие возможностями HR-аналитики, находятся в невыгодном конкурентном положении. Всем организациям нужны данные и аналитическая информация, чтобы определить факторы, определяющие ключевые результаты, такие как вовлеченность, продуктивность и удержание лучших талантов, поскольку они часто противоречат непроверенным предположениям и теориям, которые слишком часто определяют важные кадровые решения в HR ». Крейг Старбак, вице-президент по аналитике персонала в Mastercard

Функция HR созрела для переосмысления. Исследования IBM показывают, что с этим согласны 70% руководителей HR. Руководители по талантам планируют удвоить усилия, чтобы повысить квалификацию своих HR-специалистов в отношении новых возможностей в течение следующих двух лет. Кроме того, 67% ведущих организаций планируют связать программы вознаграждения с повышением квалификации, а 74% ведущих организаций планируют инвестировать в продвинутую hr-аналитику, чтобы понять навыки сотрудников.

HR не только должен трансформироваться, но и должен играть важную роль в руководстве организацией через цифровую трансформацию. Эта функция находится под давлением со всех сторон организации, требуя разработать кадровую стратегию, соответствующую эпохе цифровых технологий. Более 60% руководителей HR-подразделений сообщают о давлении со стороны генерального директора, чтобы обеспечить сотрудников навыками, которые им понадобятся в будущем. В то же время 69% руководителей HR-подразделений сообщают об усилении давления со стороны сотрудников с целью предоставить им возможности для развития, которые подготовят их к будущим должностям, по сравнению с тем, что было три года назад.

Роль аналитики в эволюции HR-функции

В исследовании новой операционной модели People Analytics, проведенном Insight222 в 2020 году, роль «Data Scientist» имела самый высокий прогнозируемый рост: 57% опрошенных компаний прогнозировали увеличение численности датасаентистов. Это предполагает переход к более продвинутой и сложной hr-аналитике.

С другой стороны, роль архитектора данных / разработчика дашбордов (Data Architect / Dashboard Developer) стабилизируется. В то время как 58% опрошенных фирм заявили, что в настоящее время они выполняют эту роль, большинство опрошенных компаний (72%) прогнозируют либо отсутствие роста, либо сокращение численности персонала в этой роли. Интересно, что 42% опрошенных компаний не имеют этой роли, что указывает на то, что они либо перенесли основные данные / работу с панелями мониторинга в другое место в организации, либо автоматизировали ее. Это укрепляет идею о сокращении инвестиций в тактическую и операционную аналитику в HR-аналитику.

Как перейти от данных к анализу, который приводит к результатам

Рассмотрим восьмиступенчатую модель интеграции продвинутой hr-аналитики в  проекты и принятие решений в HR. Очень важно, чтобы организации не сразу переходили к анализу или внедрению новейших технологий, не понимая бизнес-проблемы, которые они пытаются решить.

Четвертый шаг касается продвинутой hr-аналитики, но перед ним есть критический этап: формулирование бизнес-вопросов и построение гипотез.

Еще один способ рассмотреть контекст, окружающий Advanced Analysis, - это понять цепочку создания стоимости, в которой должны работать все проекты HR-аналитики:

Продвинутая hr-аналитика не происходит на пустом месте. Она должна определяться драйверами клиента - бизнес-стратегией, проблемами заинтересованных сторон и кадровой стратегией - и должна приводить к результатам для бизнеса - коммерческой ценности, улучшению опыта сотрудников и организационным изменениям.

Как HR может использовать продвинутую аналитику в своих проектах с персоналом?

С пониманием контекста продвинутой hr-аналитики в рамках более широкого процесса, который обеспечивает ценность для бизнеса, мы можем более подробно рассмотреть, как именно использовать продвинутую hr-аналитику в hr-проектах.

Хотя Excel является важным инструментом, который служит ясной цели для новых и продвинутых hr-аналитиков данных, он может начать сбоить под давлением больших наборов данных или импорта данных из нескольких источников данных. Выполнение нескольких статистических тестов в Excel также может быть сложной задачей, поэтому важно изучить, как вы можете перейти от электронных таблиц к скриптам для анализа данных.

Среди других инструментов, популярных среди HR-профессионалов для проведения продвинутой hr-аналитики, являются RStudio, python, Tableau и SPSS. R часто рекомендуется как отличное место для начала, когда вы уходите от Excel.

R - отличный инструмент для статистического анализа, способный работать с большими наборами данных. В отличие от Excel, R позволяет визуализировать данные более широким спектром способов, используя широкий спектр различных пакетов. 

«Не существует золотого стандарта для аналитической работы, и, в конце концов, это вопрос возможностей, стоимости и тем более предпочтений. Я рекомендую тем, кто только начинает идти по этому пути, взглянуть на R. " Ричард Розенов, People Analytics Business Intelligence & Solutions в Nike

Проблемы, которые может решить передовая HR-аналитика

Отличный пример применения R в HR дает Facebook (по ссылке - PDF файл с презентацией с конференции), который поделился подробной презентацией о ряде проблем, которые они решают с помощью R, в том числе:

• Предложение оценщиков-коллег во время проверки эффективности
• Создание оптимальных команд внутри компании
• Оптимизация схем рассадки для максимальной производительности
• Автоматическая фильтрация внутренних каналов сотрудников для доставки персонализированного контента каждому сотруднику
• Предложение новых взаимодействий с коллегами (на основе связей второй степени), которые могут быть полезны для работы.
• Предоставляя менеджерам больше информации о взаимодействиях своих сотрудников

Перевод статьи Time Management Won’t Save You

Статья с сайта Гарвард Бизнес Ревью. Автор Dane Jensen is CEO of Third Factor, an inter-disciplinary leadership development firm that operates in sport, business, academia, and government. He is affiliate faculty at the Kenan-Flagler School of Business at the University of North Carolina, teaches at the Smith School of Business at Queen’s University in Canada, and is the author of the book, “The Power of Pressure”

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Тайм-менеджмент вас не спасет

Обычный тайм-менеджмент часто неэффективен в борьбе с перегрузками и снижении стресса. Его ориентация на более эффективную работу только побуждает нас брать на себя еще больше задач. Лучший подход - в первую очередь сократить количество задач, которые мы берем на себя, установить конкретные принципы для решения, какие категории вещей вы не будете делать, и создать такие структуры, как установление дня, когда собрания не будут проводиться.

Главный источник стресса для многих - это всепроникающее чувство, что времени никогда не хватает. В ответ многие из нас обращаются к тайм-менеджменту. Мы стараемся втиснуть часовые встречи в получасовые спринты, будучи «более эффективными», или помещаем более мелкие задачи в пробелы в нашем календаре, чтобы минимизировать непродуктивное время. И все же, как это ни парадоксально, тайм-менеджмент часто увеличивает стресс, с которым мы сталкиваемся, вместо того, чтобы уменьшать его. По мере того, как мы становимся более эффективными, мы освобождаем место для еще большего количества задач и чувствуем еще большее давление. Когда мы чувствуем себя подавленными, нам лучше бороться с первопричинами: огромным объемом задач, решений и отвлекающих факторов.

Ловушка тайм-менеджмента

Переход к удаленной работе после начала пандемии Covid-19 стал интересным естественным экспериментом, который иллюстрирует парадокс управления временем. Более трех четвертей людей сообщают, что работа из дома экономит им время, обычно связанное с поездками на работу и деловыми поездками, а около половины удаленных сотрудников сообщают, что они более продуктивны.

Несмотря на самооценку экономии времени и повышения производительности, данные компании Atlassian, производящей корпоративное программное обеспечение, показывают, что средний рабочий день во всем мире увеличился на полные 30 минут - в отличие от того, что мы ожидаем от людей, использующих свое время более продуктивно. Проблема усугубляется тем, что дополнительные 30 минут работы приходятся в основном за счет того, что обычно является вечерним досугом.

Тайм-менеджмент обещает нам, что, если мы станем более эффективными, мы сможем освободить место для комфортного размещения всех наших дел. И все же управление временем похоже на рытье ямы на пляже: чем больше яма, тем больше воды устремляется, чтобы заполнить ее. В мире потенциально бесконечных потребностей освобождение часа в вашем календаре сродни запуску сигнальной ракеты, объявляющей о вашей способности перейти к другому проекту или взять на себя дополнительную роль.

Это не означает, что тайм-менеджмент не имеет ценности. Производительность важна. Но в мире, где выгорание стремительно растет, нам также нужны стратегии для устранения объема, а не просто для его приспособления. Есть три вещи, которые вы можете сделать, чтобы выбраться из ловушки.

1. Уменьшите объем задач.

Задачи представляют собой соглашение: «Я займусь обновлением бюджета к встрече на следующей неделе», «Я возьму что-нибудь на ужин по дороге домой» или «Я пришлю вам обновленную презентацию PowerPoint сегодня вечером. ”

Как только соглашение заключено, оно начинает создавать давление, требующее выполнения. Если нам нужно разорвать или пересмотреть соглашение, мы добавляем дополнительный стресс из-за сложного разговора и чувство вины за то, что подвели кого-то. Чтобы уменьшить давление со стороны объема задач, держите очередь впереди, чтобы вам не пришлось пересматривать переговоры позже. То, как вы держитесь линии, зависит от того, будет ли ваша куча дел расти из задач, которые вам назначены, или из задач, которые вы решите взять на себя.

При выполнении порученных вам задач думайте о приоритетах, а не о времени. Когда начальник просит вас что-то сделать, ответ «у меня нет на это времени» может показаться слишком резким. Вместо этого подумайте о том, чтобы спросить: «Где вы хотите, чтобы я расставил приоритеты по сравнению с x, y и z?» Это позволяет добиться двух вещей. Во-первых, ответственность за расстановку приоритетов ложится на начальника, а не на вас. Во-вторых, он переводит обмен с бинарного выбора на совместное обсуждение того, что является наиболее важным.

Для задач, которые вы планируете добавить на себя, сначала блокируйте календарь. Мы часто подавляем себя, потому что слишком оптимистично оцениваем свои возможности. Мы смотрим в наш календарь, видим дневной свет и думаем: «Хорошо, я, наверное, сделаю это к пятнице». А потом наступает пятница, и - о чудо - нам нужно пересмотреть договор.

Проблема в том, что в вашем календаре обычно отображаются только утверждения о вашем времени, связанные с синхронной работой (задачи, которые вы выполняете с другими людьми одновременно с ними): встречи, телефонные звонки, кофейные чаты и т. Д. Ваши задачи - это параллельный список соглашений с другими людьми об асинхронной работе (задачи, которые вы выполняете самостоятельно, а не в режиме реального времени с другими), которые требуют вашего времени. Решение? Объедините свой календарь и список дел, заблокировав время в календаре для каждого из ваших дел. Получив полное представление о взятых на себя обязательствах, вы сможете увидеть свои реальные возможности, прежде чем согласитесь взять на себя больше.

2. Замените решения принципами

Прошлый год был отмечен бесконечным парадом решений: отправлять ли я детей в школу? Могу я навестить родителей? Безопасно ли вернуться в офис? Постоянное принятие решений с важными последствиями и неполной информацией может привести к тому, что ученые называют когнитивной перегрузкой, когда требования от умственной работы, которую нам необходимо выполнять, превышают наши способности справляться. Когнитивная перегрузка увеличивает вероятность того, что вы совершите ошибку, и в значительной степени способствует возникновению чувства подавленности.

Вы можете начать снижать когнитивную нагрузку, заменив решения абсолютными принципами. Например, наука о похудании говорит нам, что гораздо эффективнее сказать: «Я не буду есть после 19 часов», чем «Я ограничу свои перекусы после 19 часов». Последнее создает бесконечное количество перекусов. последующие решения: «Можно мне эту чашку йогурта? А что насчет фрукта? " Абсолютный принцип отказа от еды после 19:00 закрывает дверь раз и навсегда. Решения исчезают.

Тим Феррис, успешный автор и подкастер, называет это «поиском единственного решения, которое отменяет 100 решений». Для Феррисса это означало установление принципа не читать новых изданных книг в 2020 году. После многих лет, когда авторы и их публицисты заставляли читать, рецензировать или анонсировать десятки новых или готовящихся к выпуску книг в неделю, этот общий принцип освободил его от сотни индивидуальных решений.

Известно, что Стив Джобс решил носить одно и то же каждый день, чтобы избавиться от усталости, связанной с выбором наряда каждое утро. Джон Макки, управляющий директор канадской компании по подбору руководителей Heidrick & Struggles, установил принцип отсутствия встреч по пятницам. Не сумев сэкономить время для глубокой работы, приняв индивидуальные решения о том, какие встречи принимать или отклонять, он создал день в неделю, на котором он может сосредоточиться.

3. Используйте структуру, а не силу воли, чтобы свести к минимуму отвлекающие факторы.

Отвлекающие факторы отвлекают нас от выполнения наших задач и принятия наиболее важных решений. Отвлечение является особенно разрушительным фактором, вызывающим чувство подавленности, потому что они мешают нам почувствовать, что мы делаем успехи в борьбе с источниками давления.

Когда вы пытаетесь использовать силу воли, чтобы не отвлекаться, например, в социальных сетях, вы противопоставляете себя армии величайших умов нашего поколения. Они без устали сосредоточены на том, как использовать то, что президент-основатель Facebook Шон Паркер назвал «уязвимостью человеческой психологии», чтобы украсть часть вашего внимания. Когда дело доходит до отвлечения, структура каждый раз превосходит силу воли.

Несколько руководителей, с которыми я работал в сфере бизнеса, установили в течение дня периоды, когда они отключают Wi-Fi на своем ноутбуке, чтобы сосредоточиться. Другие проводят 30-минутные занятия, во время которых их команда может ответить на вопросы и получить направление. Это резко сократило количество людей, спрашивающих: «Могу я схватить тебя на пять минут?» в течение дня.

Бывший генеральный директор Deloitte Кэти Энгельберт отказалась от проведения встреч подряд. Вместо этого она попросила своего ассистента оставлять 10-минутные перерывы для того, что она называла SMOR - небольшими моментами для размышлений. Этот быстрый перерыв для восстановления означал, что в конце встречи она не отвлекалась на то, что происходило дальше, или переносила предыдущую встречу в текущую.

Во всех этих случаях решение не состоит в том, чтобы стать более эффективным, чтобы вместить больше задач, больше решений и больше отвлекающих факторов. Императив ясен: упрощайте. Сократите количество задач, которые вы берете на себя, замените решения принципами и создайте структуру, чтобы не отвлекаться.

Microsoft: все материалы по теме HR, связанные с компанией, в одном месте

Продолжаю тему HR-справочника - собираю в отдельные посты ссылки на материалы по темам. 

Ранее вышли сборные посты: 

1. HR руководство по HR руководствам (справочник) - Erik van Vulpen с командой создает гайды по различным направлениям HR, несколько десятков руководств по большинству HR тем. 
2. Josh Bersin: все статьи в одном месте - Джоша представлять, наверное, не стоит, он не просто входит в тройку инфлюенсеров HR в Мире и самый известный западный специалист в России. 
3. HR-метрики
4. HR-дашборды
5. John Sullivan: все посты в одном месте 
6. Вовлеченность персонала
7. Адаптация персонала
8. Компенсации и льготы
9. Текучесть персонала
10. Google: все материалы, связанные с компанией, в одном месте

За новыми гайдами / обновлениями рекомендую следить через телеграм канал HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

и так

1. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников
2. Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы
3. Каждый новый сотрудник нуждается в «приятеле»
4. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу
5. Microsoft: Руководители не знают, что их сотрудники чувствуют себя несчастными и хотят уйти
6. Второй год подряд сотрудники Microsoft раскрывают данные о своей заработной плате
7. Исследуем подход Microsoft к улучшению продаж на основе данных
8. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft
9. Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё» - Перевод статьи The Mystery of the Miserable Employees: How to Win in the Winner-Take-All Economy в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Эта адаптированная статья из книги «Как выиграть в мире Победитель получает всё»,опубликованная 18 Июня в St. Martin’s Press. Один из героев главы - Dawn Klinghoffer, лидер  HR Business Insights компании Microsoft
10. Политика Microsoft в отношении блоггинга
11. Стратегии адаптации персонала в гибридном Мире - опыт компании Microsoft 

Перевод статьи What demographic questions should you ask in surveys?. 

Пост компании Culture Amp

В тему от той же компании статья 20 employee engagement survey questions you should ask

РЕКОМЕНДУЮ Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Какие демографические вопросы вы должны задавать в опросах?

Демография относится к характеристикам, чертам и качествам, которые делают нас такими, какие мы есть.

Демографические данные сотрудников вашей компании могут помочь вам определить типы людей, которые составляют вашу рабочую силу. Сбор такого рода информации может помочь вам лучше понять результаты опроса сотрудников, поскольку мы знаем, что разные личности и черты характера могут повлиять на наш опыт работы на рабочем месте.

В этой статье мы расскажем, почему сбор демографической информации важен и как это сделать, чтобы это было полезно для вашей культурной стратегии.

Зачем собирать демографическую информацию?

Понять, как личность формирует опыт

Если ваша цель - повысить разнообразие, равенство, вовлеченность и принадлежность, демографические данные являются ключом к изучению опыта сотрудников с разным опытом и личными предпочтениями. В то время как исторически мы могли полагаться на молву или открытые форумы, чтобы узнать, где действовать, демографические исследования собирают сотрудников вместе, чтобы вы могли понять, являются ли проблемы изолированными или системными.

Выделите демографические группы для последующего анализа по этим срезам

Демографические данные позволяют распаковать ваши общие результаты и изучить значимые различия между группами сотрудников. Мы часто проводим исследования в надежде понять, где дела идут хорошо, а что нужно улучшить. Демографические данные помогут вам уточнить эти локальные различия, такие как регион, отдел или руководитель группы, помогая обеспечить согласованность в рамках всего бизнеса.

Сотрудники также выигрывают от предоставления демографических данных, поскольку они позволяют организациям правильно распределять ресурсы. Действия по повышению культуры на рабочем месте требуют времени, денег и персонала. Эти ресурсы могут быть потрачены впустую, если их направить в те области бизнеса, где они не нужны. Демографические данные, позволяющие выявить группы, получившие положительные оценки, могут помочь выявить передовой опыт, который может быть применен в других областях, помимо выявления областей возможностей, требующих немедленного внимания.

Перевод статьи Three keys to building a more skilled postpandemic workforce

Статья компании McKinsey. Авторы Jutta Bodem-Schrötgens is a consultant in McKinsey’s Hamburg office, Angelika Reich is a partner in the Vienna office, Bill Schaninger is a senior partner in the Philadelphia office, and Kartik Sharma is an expert in the Waltham, Massachusetts, office.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Три ключа к повышению квалификации рабочей силы компании

Многие компании сталкиваются с серьезным и постоянно растущим дефицитом навыков. Некоторые компании подходят к формированию навыков более комплексно - и постепенно получают преимущество над конкурентами.

Кризис COVID-19 и последующий переход к гибридным моделям работы увеличили потребность в новых навыках рабочей силы. Пятьдесят восемь процентов респондентов нашего недавнего глобального опроса заявили, что устранение пробелов в навыках стало более приоритетной задачей с момента начала пандемии, а 69 процентов заявили, что их компании задействуют больше навыков, чем до кризиса.

Любопытно, что наиболее приоритетными для компаний навыками являются лидерство и управление другими, критическое мышление и принятие решений, а также управление проектами (Иллюстрация 1). Это говорит о том, что помимо желания быть более ориентированными на сотрудников, организации все еще осваивают новые способы работы, навязанные им вирусом.

Проблемы будут только расти. Например, по нашим оценкам, спрос на социальные и эмоциональные навыки (те, которые машины не могут освоить) вырастет на 25 процентов только в Соединенных Штатах в течение следующего десятилетия по сравнению с ранее ожидаемым ростом на 18 процентов (см. Врезку, «A софтверная компания становится эмоциональной »). Исследование, проведенное Глобальным институтом McKinsey, показывает, что к 2030 году 107 миллионам рабочих, возможно, придется сменить профессию, что на 12 миллионов больше, чем предполагалось до пандемии.

Перевод статьи What’s the Best Way to Build Trust at Work?

Статья из Гарвард Бизнес Ревью. Авторы:

• Alisa Yu graduated from the Stanford School of Business with a PhD in Organizational Behavior. 
• Julian Zlatev is an Assistant Professor of Business Administration at Harvard Business School

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Как лучше всего завоевать доверие на работе?

Резюме

Одна вещь, которая больше всего пострадала из-за пандемии, может быть наша способность доверять. В то время как некоторые из нас скоро вернутся в офис, другие не вернутся вообще, и большинство из нас будет там только несколько дней в неделю.

• Доверие - это убеждение, которое строится медленно, в течение длительного периода времени, посредством повторяющихся взаимодействий. Как мы можем укрепить доверие в этих обстоятельствах?
• Недавние исследования показали, как признание эмоций других может укрепить доверие. Акт вербального признания чужих чувств воспринимается как действие, требующее усилий, и может помочь установить с ними более глубокие связи.
• Но не все подтверждения работают одинаково. Когда эмоциональное признание рассматривается как мотивированное эгоистичными причинами, оно не столь эффективно, потому что люди предполагают, что действие совершается для личной выгоды, а не для помощи другим. Это также может быть менее эффективным в условиях конкуренции, когда люди могут сомневаться в намерениях подтверждающего.

Недавние исследования показывают, что наш массовый переход на работу из дома во время пандемии начал подрывать наше доверие к нашим коллегам. Доверие - это убеждение, которое строится медленно, через повторяющиеся взаимодействия, которые происходят в течение длительного периода времени.

Перевод статьи Are you prepared to lose 40% of your employees?

В тему читаем: 13 признаков, что сотрудник планирует увольняться (согласно исследованиям)

Все материлы по теме текучести персонала

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

А вы готовы потерять 40% своих сотрудников?

Исследование, проведенное Personio и Opinium, показало, что более трети сотрудников (38%) хотят сменить роли в следующие шесть или двенадцать месяцев или после того, как экономика укрепится. По прогнозам Microsoft, более 40% работиков могут бросить работу в этом году.

Исследование списка вакансий показывает, что около 63% из тех, кто планирует сменить работу в следующие шесть месяцев, больше, чем предсказывали другие исследования. А новый анализ Gallup показывает, что 48% работающего населения Америки активно ищут работу или ищут возможности.

Это довольно пугающие цифры, особенно если вы знаете, как сложно привлечь и нанять новых людей.

Перевод статьи 30 HR Business Partner Interview Questions

Автор: Tess C. Taylor,  As a veteran of the Human Resources and professional development industries, Tess C. Taylor, SHRM-CP, PHR, CCC, CPC; Founder of HR Knows, is known for making the complex simpler to understand when it comes to HR and learning topics.

В тему HRBP читаем Josh Bersin: 8 навыков, необходимых HR бизнес партнерам

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

30 вопросов для собеседования с HR-бизнес-партнерами

Готовитесь к собеседованию с HR-партнером по бизнесу (HRBP)? Собеседование с HRBP имеет решающее значение для определения соответствия между вами и организацией, в которую вы подаете заявку. Ваша задача - убедить организацию в том, что вы можете предложить им лучшие решения и помочь им в достижении их бизнес-целей. Во время собеседования вам могут задать несколько довольно сложных вопросов.

В этой статье мы перечислили основные вопросы собеседования с HR-партнерами по бизнесу, а также на что следует сосредоточиться при ответе на них. Давайте нырнем!

Содержание

1. Вопросы на собеседовании по решению проблем / Problem-solving interview questions
2. Вопросы на собеседовании по ролям / Role-specific interview questions 
3. Вопросы поведенческого интервью / Behavioral interview questions
4. Вопросы на собеседовании, основанные на компетенциях / Competency-based interview questions
5. Странные вопросы на собеседовании / Oddball interview questions
6. Важность практики для собеседования с HR-бизнес-партнером / The importance of practicing for your HR business partner interview 

Вопросы на собеседовании с HR-бизнес-партнером

При подготовке к собеседованию с HRBP рекомендуется сформулировать несколько общих ответов, касающихся ваших навыков и знаний в области управления персоналом. Это поможет вам повысить уверенность во время собеседования. Один из способов сделать это - записать список ваших сильных сторон, вашего опыта, учетных данных и сертификатов HRBP, отраслей, в которых вы работали, и достижений, которых вы достигли.

Вы также хотите включить будущие цели для работы с организацией, например, как вы можете интегрироваться с любой компанией, как ваша работа согласуется с видением и целями потенциального работодателя, а также процессы, которые вы используете для выполнения этих задач в краткосрочной и длительный срок.

Нужны вопросы для собеседования с HR-бизнес-партнером, чтобы начать практиковаться? Прочтите их, чтобы понять, о чем вас могут спросить на предстоящем собеседовании.

Вопросы на собеседовании по решению проблем

В качестве HRBP важно продемонстрировать потенциальному работодателю, что вы обладаете знаниями и ресурсами для решения наиболее насущных проблем сотрудников и кадровых ресурсов организации. Поэтому вот краткое изложение некоторых вопросов на собеседовании, основанных на решении проблем, которые вам могут задать.

Вопросы

1. Как вы поможете нашей компании обеспечить лучшее соответствие между нашими HR-метриками и бизнес-результатами?
2. Расскажите нам о случае, когда вы занимались сложным кадровым делом в другой организации?
3. Что бы вы сделали, чтобы решить проблему текучести кадров?
4. Столкнувшись с новой проблемой, как начать ее исследование?
5. Если бы у вас возник конфликт с членом нашего руководства, как бы вы его разрешили?

Перевод статьи Home-Working Kills Innovation and Creativity

Автор: Thomas Fink is a fellow of the London Institute for Mathematical Sciences, некоммерческий институт физико-математических исследований. Он работает с BHI над темами ремонтопригодности и рекомбинаторных инноваций. Научные интересы Томаса включают дискретную динамику, сложные сети и фундаментальные законы биологии.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Работа на дому убивает инновации и творчество

Лучшие компании вернутся в офис - это единственный способ, с помощью которого сотрудники могут читать в комнате и оптимально согласовывать свои взаимодействия.

Вернуться или не вернуться? Это, как мы выясняем в результате крупнейшего в истории эксперимента по удаленной работе, является серьезным вопросом. На первый взгляд это похоже на загадку. Тем не менее, когда вы анализируете, что такое работа и как она функционирует, оказывается, что существует фундаментальная причина, по которой офисная работа всегда будет иметь преимущество перед вариантом удаленной работы.

В любой компании - от технологического стартапа до банка и физического института, в котором я работаю, - основным инструментом решения проблем является уединение. Пишете ли вы электронное письмо, делаете набросок, готовите пиццу или решаете уравнение, фокус - это двигатель, который им движет.

Перевод статьи Research: Why Rejected Internal Candidates End Up Quitting

Статья Гарвард Бизнес ревью. Авторы JR Keller is an assistant professor of human resource studies in the ILR School at Cornell University. His research examines how organizations can improve their internal and external hiring practices.

Kathryn Dlugos is an assistant professor of human resource management in the School of Labor and Employment Relations at Penn State University. Her research focuses on how organizations match people to jobs.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Исследование: почему отклоненные внутренние кандидаты увольняются

Возможно, для рекрутера нет лучшего опыта, чем увидеть резюме выдающегося внутреннего кандидата на его столе. Вы можете сразу приступить к работе, и, поскольку нынешние сотрудники знают организацию и ее особенности, им требуется меньше усилий, чтобы быстро приступить к работе. Вам также редко приходится платить премию, которая обычно требуется для привлечения внешних кандидатов. В качестве дополнительного бонуса наем внутреннего кандидата сигнализирует другим сотрудникам о том, что у них тоже есть будущее в организации, что повышает вероятность того, что они будут смотреть изнутри, когда обдумывают свой следующий карьерный ход.

Учитывая эти преимущества, фирмы расширяют свои усилия, чтобы облегчить нынешним сотрудникам возможность узнать о новых внутренних возможностях и подать заявку на них. Создание более открытых внутренних рынков талантов, безусловно, увеличивает шансы на то, что менеджер по найму найдет идеального внутреннего кандидата, но это также означает, что менеджеры по найму чаще оказываются в незавидном положении, когда им приходится сообщать другим сотрудникам, что они не получили работу. Хотя получить достоверные данные о шаблонах внутренних приложений сложно, недавние оценки показывают, что менеджеры могут рассчитывать на получение в среднем 10 внутренних приложений на каждую открытую вакансию, и эта цифра была подтверждена в наших беседах с лидерами по привлечению талантов в более чем двух десятках. крупные организации. Это означает, что часто 9 сотрудников - 10, если вы нанимаете внешнего кандидата - слышат «нет» каждый раз, когда публикуется вакансия.

Перевод статьи Burnout is fueling the ‘great resignation’ in the us, according to hr leaders

Опубликовано на сайте MITSloan - на сегодня это один из самых качественных сайтов по теме HR. Авторы: John Kotter is the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, at Harvard Business School and chairman of the management consulting firm Kotter. Vanessa Akhtar, Ed.D., is a director at Kotter who works on the firm’s most complex transformation engagements and helps drive research and development.

В тему Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Корпоративная культура: как преодолеть сопротивление изменениям

По мере того, как компании работают над сложными стратегиями возвращения в офис и определяют, как управлять вечно гибридной рабочей силой, необходимость культивирования и сохранения эффективной организационной культуры волнует всех. Внедрение культуры намерений (intentional culture) - важнейший элемент адаптируемой организации, способной быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности. Как ясно продемонстрировала пандемия COVID-19, а также сопутствующие ей неопределенность и сложность, организациям нужна культура, которая поощряет гибкость, адаптируемость и скорость.

Но, несмотря на общее признание важности и роли культуры, очень мало единого мнения о том, как ее эффективно изменить. Типичные подходы к изменению культуры - полагаться на лидеров, которые определяют культуру и распространять ее по всей организации, или полностью передать ответственность за формирование и построение культуры на группу HR - редко дают реальные результаты. Эти попытки часто сталкиваются с серьезными препятствиями в типичной ориентированной на управление организации, которая склоняется к стабильности и надежности, а не к изменениям и гибкости, и чьи руководители могут рассматривать изменения как угрозу.

Перевод статьи Burnout is fueling the ‘great resignation’ in the us, according to hr leaders

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Выгорание причина высокой текучести в США, если верить HR

Означает ли это, что американская гимнастка Симона Байлз представляет других американских работников?

Звездная американская гимнастка Симона Байлз попала в заголовки новостей на этой неделе после того, как решила выйти из финала женской сборной по гимнастике Олимпийских игр в Токио из-за проблем с психическим здоровьем.

Это произошло после того, как она выполнила упражнение в опорном прыжке, за которое она получила свой самый низкий олимпийский результат: 13,766.

После своего ухода она сказала репортерам: 

«После выступления я просто не хотела идти дальше. Я должна сосредоточиться на своем психическом здоровье. Я просто думаю, что психическое здоровье сейчас более распространено в спорте.»

Ее решение вызвало неоднозначную реакцию в социальных сетях и прессе.

Хотя сама Байлз поблагодарила своих сторонников за всю их любовь в Твиттере, многие, особенно правые комментаторы, критиковали ее шаг.

Однако новое исследование американской аутплейсмент-фирмы Challenger, Gray & Christmas показало, что трудное решение Байлз сделать приоритетом свое психическое здоровье и потребности ее команды свидетельствует о более широких тенденциях на рынке труда США.

Фирма аутплейсмента опросила 172 HR и бизнес-лидеров по всей территории США в июле и обнаружила, что 68% были обеспокоены оттоком талантов, а 59% отметили, что причина так называемой «великой отставки» связана с выгоранием сотрудников. .

В связи с этим 75% компаний указали, что сотрудники хотят большей гибкости в работе.

Старший вице-президент Challenger, Gray & Christmas Эндрю Челленджер прокомментировал: «Для многих американцев после почти 18 месяцев изоляции и мер предосторожности выполнение своей работы каждый день похоже на попытку зажечь использованную спичку.

«Добавьте к этому растущее давление, заставляющее работать лично, любые проблемы с уходом за детьми или здравоохранением, а также рост числа случаев COVID по всей стране, неудивительно, что рабочие все чаще покидают рабочие места.

«Симона Байлз похожа на многих американских рабочих: преданные своему делу, талантливые и целеустремленные члены команды, принимающие трудное решение делать то, что они считают лучшим, перед лицом беспрецедентного давления».

Чтобы попытаться удержать сотрудников, опрос показал, что 63% предлагали новые стимулы, а 15% заявили, что они предлагают их всей своей рабочей силе.

Основные стимулы, которые они предлагают, связаны с гибкой работой с целью борьбы с выгоранием - 65% опрошенных предлагают гибкий график, 62% - варианты удаленной работы и 53% - гибридные схемы работы - а другие предлагали более высокую заработную плату и денежные бонусы. поддерживать уходящих из-за низкой заработной платы.

«Многие работники использовали пандемию, чтобы изменить приоритеты в том, что является самым важным в их жизни, и пересмотреть то, чем они хотят заниматься в своей карьере. Деньги - это всего лишь часть этого », - добавил Челленджер.

«Рабочие также хотят иметь возможность выгуливать своих собак в течение дня и знать, что у них есть возможности для продвижения по службе».

Пять способов, как HR могут усилить people analytics

Перевод статьи Five ways HR can better leverage people analytics. 

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Пять способов, как HR могут усилить people analytics

People analytics - критически важный компонент для улучшения полного жизненного цикла сотрудников, но многие компании не используют ее в полной мере. Здесь профессор В. Чарльз, директор по аналитике, и Питер Доррингтон, директор по стратегии, Anthrolytics Ltd описывают пять ключевых областей, в которых человеческая аналитика может применяться для повышения продуктивности, производительности и эффективности.

В последние годы все большее число компаний начали использовать people analytics, чтобы лучше понимать свою рабочую силу и управлять ею - и на то есть веские причины. Сотрудники являются самым большим активом компании и часто являются ее крупнейшими расходами. При хорошей поддержке производительность и продуктивность сотрудников могут повысить устойчивое конкурентное преимущество компании.

People analytics - это использование последних цифровых инноваций для получения статистической информации из данных о сотрудниках для моделирования и оптимизации человеческого капитала организации. Они позволяют лицам, принимающим решения, принимать решения, основанные на фактических данных, которые делают организации более прозрачными, справедливыми, эффективными и продуктивными, а также расширяют возможности сотрудников для личного и профессионального роста.

Инновационная people analytics может помочь менеджерам по персоналу использовать (большие) данные о сотрудниках для принятия решений и достижения операционного превосходства в различных HR-функциях, а также для улучшения полного жизненного цикла сотрудников, в результате чего сотрудники становятся более здоровыми, счастливыми и продуктивными.

Ниже приведены пять ключевых областей HR, в которых может применяться people analytics:

1. Привлечение талантов

Привлечение талантов - это большое дело, особенно с учетом значительных последствий, которые это может иметь для компании. Поиск и найм подходящих людей - это стратегический организационный процесс, который напрямую влияет на производительность и продуктивность компании. Исследование Boston Consulting Group показало, что компании, которые преуспевают в подборе персонала, имеют лучшие экономические показатели.

Тем не менее, эта функция включает в себя большой объем операций с входами, выходами и процессами, которые иногда трудно детализировать, поэтому ими может быть еще сложнее управлять или контролировать. Некоторые говорят, что привлечение талантов - это несложное занятие; с явно понятными показателями для измерения успеха, такими как количество соискателей и количество принятых на работу. Однако в реальности все не так просто. Как привлечь лучших или идеальных талантов? Как вообще определить, что «лучшее» и «идеальное» вообще выглядит? Сколько нужно платить за этот талант? И как вы защищаете свой выбор найма?

Людская аналитика может помочь, давая представление о том, что делает «идеальным» сотрудником. Путем интеграции прогнозной аналитики в процесс найма можно обучить алгоритмы с использованием исторических данных, чтобы рекомендовать наиболее подходящих кандидатов менеджерам по найму.

Кроме того, кадровая аналитика может помочь компаниям решить, каким характеристикам кандидата следует отдавать предпочтение в процессе привлечения талантов, сколько ресурсов следует задействовать для каждого кандидата и как оптимизировать весь процесс найма. Например, это может помочь вам решить, какие инструменты проверки и отбора следует использовать для оценки и сокращения первоначального пула кандидатов.

People analytics включает в себя сочетание обширных теоретических, статистических и бизнес-знаний.

Недавнее исследование показало, что можно предсказать успешный найм кандидата на определенной должности на этапе до приема на работу и использовать прогнозы для разработки глобальной модели оптимизации с использованием подхода предписывающей аналитики с помощью машинного обучения и математического программирования. В конечном итоге people analytics может улучшить общие показатели, такие как время найма и стоимость найма, а также качество найма.

2. Найм и адаптация

Использование возможностей HR-аналитики может помочь организациям ускорить путь кандидата к продуктивности. Адаптация, также известная как организационная социализация, является жизненно важной частью опыта нового сотрудника, поскольку она может повлиять на первоначальное чувство принадлежности, приверженности и успеха сотруднику. Это помогает новым сотрудникам адаптироваться к среде компании, чтобы они могли чувствовать себя вовлеченными и подготовленными к своей работе. При эффективном управлении адаптация может привести к более быстрому обучению сотрудника, что напрямую повлияет на продуктивность организации.

Интересно, что не нужно ждать первого дня кандидата, чтобы начать процесс адаптации. Оценка перед приемом на работу может дать преимущество в понимании сильных и слабых сторон сотрудников, так что действия могут быть предприняты заблаговременно для поддержки развития сотрудников. Людская аналитика может помочь, предлагая индивидуальный процесс адаптации, разработанный с учетом потребностей каждого нового сотрудника.

Например, если данные оценки перед приемом на работу показывают, что новый сотрудник менее квалифицирован в методах решения проблем, то план адаптации, который включает обучение анализу и решению проблем, может быть разработан специально для этого сотрудника. В плане также можно определить тип и количество ресурсов, которые быстрее поддержат кандидата.

3. Обучение

Понятно, что people analytics может помочь организациям глубже понять своих сотрудников. Когда дело доходит до обучения и развития, people analytics также может согласовывать требования к возможностям организации с потребностями обучения отдельных сотрудников. Мягкие навыки, эмоциональный интеллект и лежащие в основе отношения также могут быть оценены и рассмотрены.

Прогнозная кадровая аналитика использует алгоритмы искусственного интеллекта и машинного обучения, чтобы помочь специалистам по персоналу улучшить обучение на рабочем месте, уменьшить предвзятость при оценке кандидатов, а также удержать и мотивировать существующих сотрудников.

Например, предписывающая аналитика может предложить программу обучения для сотрудников, чья продуктивность страдает, чтобы можно было управлять их производительностью, тем самым снижая текучесть кадров. Людская аналитика также может помочь оценить результаты обучения и производительности, чтобы определить, какие программы обучения дают самые высокие результаты.

Кроме того, он может помочь организации отслеживать и применять объективную стратегию карьерного роста, основанную на знаниях, опыте, продемонстрированной компетентности и необходимых и достигнутых результатах. Таким образом, можно устранить важную причину неудовлетворенности сотрудников; чувство несправедливо обойдено.

4. Вовлеченность и мотивация

Вовлеченность сотрудников и их мотивация - это тема, которая привлекла значительное внимание как практиков, так и исследователей, особенно в ответ на нарушение традиционного мира труда, вызванное пандемией. Вопросы о том, где и как сотрудники находят смысл в работе, на протяжении десятилетий интересовали психологов, социологов, экономистов и ученых-организаторов.

Поиск смысла и цели в выполняемой ими работе - это глубоко личный опыт для каждого сотрудника, и не существует такого понятия, как «стандартный сотрудник». Инструменты прогнозной кадровой аналитики могут помочь не только измерить индивидуальный опыт сотрудников в режиме реального времени, но и определить, что в первую очередь способствует вовлеченности и производительности сотрудников, чтобы можно было адаптировать методы для их улучшения.

People analytics может помочь менеджерам по персоналу сосредоточиться на изменении повседневного опыта сотрудников на работе и реализовать действия, которые сделают рабочее место более позитивным, значимым и продуктивным. Он также может помочь организациям измерить свой прогресс в достижении целей разнообразия и инклюзивности, предоставляя объективную и основанную на данных структуру для анализа и целенаправленных действий.

5. Удержание

Традиционно HR-аналитика носит описательный характер, что означает, что прошлые данные о сотрудниках обычно анализируются для выявления закономерностей в таких показателях, как текучесть кадров и удержание. Затем такие шаблоны используются в соответствующей организационной политике, направленной на удержание талантов.

Описательная аналитика не может предсказать будущие результаты на уровне отдельных сотрудников, в отличие от прогнозной кадровой аналитики. Достижения в области искусственного интеллекта и технологий машинного обучения расширили возможности прогнозирования удержания на уровне отдельных сотрудников.

В системе человеческого капитала, основанной на талантах, организациям необходима способность предсказывать, какие сотрудники, обладающие определенными навыками и талантами, с наибольшей вероятностью уйдут. Это жизненно важно, потому что, если организация знает «почему» достаточно рано, она может разработать своевременные меры для повышения удовлетворенности работой, предложить соответствующие стимулы и сдержать отток сотрудников.

Это еще более актуально, если учесть, что исследования показали, что текучесть кадров является контекстно-зависимым явлением. Например, при определенных условиях отношение к работе (например, удовлетворенность) может лучше предсказывать текучесть кадров в одном контексте, чем в другом. Таким образом, имеет смысл, чтобы каждая организация выделяла ресурсы на построение своих собственных моделей удержания.

Исследования показали, что общие переменные, предсказывающие убыль персонала, включают, среди прочего, такие вещи, как стиль управления, оплату и льготы, баланс между работой и личной жизнью, продолжительность перерывов, а также служебные аттестации и продвижение по службе.

Прогнозная кадровая аналитика может помочь выявить скрытые связи между удовлетворенностью сотрудников и другими ключевыми факторами, способствующими текучести кадров.

Резюме

Сегодня многие организации применяют кадровую аналитику, чтобы получить более целостное представление о своем бизнесе и потребностях сотрудников, а также о командных и индивидуальных возможностях. В свою очередь, такое понимание может выявить сильные и слабые стороны и помочь, указав, где необходимы дальнейшие инвестиции в людей.

People analytics включает в себя сочетание обширных теоретических, статистических и бизнес-знаний. Построение модели проходит через различные этапы и несколько итераций, чтобы обеспечить оптимальное соответствие данных; он также включает этап тестирования, на котором модель применяется к реальному набору данных, чтобы определить, насколько точно она может предсказать фактические результаты.

При правильном использовании эти модели могут оптимизировать набор персонала, упростить процесс адаптации, ускорить обучение и развитие, повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников, а также сократить отток персонала.

Однако разумно признать пределы имеющихся знаний и передовых технологий. Потому что, как и в случае с любыми другими передовыми статистическими моделями, при неправильном подходе прогнозное моделирование и кадровая аналитика могут включать некоторую степень ошибки. Более того, модели прогнозирования - это не конец, а только средство для достижения лучшей и более устойчивой производительности организации.

Без человеческого толкования, суждения, участия, приверженности, здравого смысла и этических ценностей модели могут быть как бессмысленными, так и бесполезными. Это последний шаг от предсказания к действию, и когда дело доходит до реализации решений, которые могут повлиять на профессиональную и личную жизнь сотрудников, последнее слово в процессе должно принадлежать реальному человеку.