Перевод статьи Microsoft analyzed data on its newly remote workforce нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

1. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
2. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем

Итак, 

Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу 

Отсутствие общения в команде. Падение рынка. Непонятные трудности. Выгорание и потеря эффективности. Будучи частью группы, объединяющей специалистов по анализу данных, консультантов по управлению и инженеров Microsoft, мы помогаем компаниям использовать поведенческие данные для измерения и решения такого рода проблем - таких, которые компании чувствуют, но обычно не видят.

Четыре месяца назад мы поняли, что наша компания, как и многие другие, переживает очень быстрый и незапланированный переход на удаленную работу. Мы все пытались организовать домашний офис, переводили детей на домашнем обучении, метались между звонками клиентов и кошачьими выходками, и во многом пытались переосмыслить, как выполнять свою работу.

В то же время мы знали, что это редкая возможность в реальном времени узнать что-то новое о самой работе. Мы хотели изучить, насколько гибкой и адаптируемой она может быть или, наоборот, не быть, как меняется взаимодействие и связи между людьми при удаленной работе, как выглядит гибкость в различных пространствах. И может быть, самое главное, что мы хотели узнать –как заботиться о сотрудниках и поддерживать их благополучие во время кризиса.

Поэтому мы начали этот эксперимент, в котором хотели измерить, как меняются модели работы в нашей группе. Для этого мы использовали Workplace Analytics, которая меряет ежедневную работу в Microsoft 365 и делает анонимные опросы настроения. Мы не знали, что именно найдем, но были уверены, что это поможет нам, нашим партнерам, клиентам и другим организациям ориентироваться на разных этапах происходящих изменений.

Наши исследования начались с чувства глубокого сопереживания нашим коллегам и огромного любопытства к их способности адаптироваться. У нас было мало гипотез, но много животрепещущих вопросов, таких как:

• Как сотрудники будут совмещать - и разделять - работу и домашнюю жизнь под одной крышей?
• Сможем ли мы поддерживать наши отношения и связи без личных встреч?
• Будем ли мы сотрудничать по-другому?
• Как менеджеры будут поддерживать и вовлекать в работу полностью удаленные команды?

Поскольку поведение в данном сценарии является реакцией на множество факторов, крайне сложно предсказать влияние неожиданного сбоя или кризиса на то, как люди будут работать. Именно в этом ценность исследования и измерения в режиме реального времени: можно по-настоящему увидеть, как сотрудники - и, как следствие, культура компании - реагируют и адаптируются. Результаты могут оказаться неожиданными, противоречащими интуиции, или выявить проблемы, которые необходимо решать, и положительные модели повдения, которые нужно закреплять и воспроизводить. Мы увидели все из перечисленного.

Выявление того, что изменилось в работе

В этом исследовании мы измерили модели сотрудничества в нашей команде по трансформации современного рабочего места, состоящей из 350 человек. Команда базируется в основном в США, но также и в других географиях Microsoft. Мы еженедельно изучали такие моменты, как баланс между работой и личной жизнью и совместная работа, анализируя агрегированные, обезличенные метаданные электронной почты, календаря и внутреннего мессенджера; сравнивали их с метаданными за предыдущий период времени; приглашая и поощряя коллег делиться своими мыслями и чувствами по поводу наших находок. Часто нам удавалось найти объяснение интересным данным в рамках жизненного опыта нашей команды. Например, наше исследование показало, что рабочие дни удлиняются - в среднем, люди работают больше в среднем на четыре часа в неделю. Также это исследование пролило свет на одно из возможных объяснений: сотрудники рассказали, что они выкраивали немного личного времени в течение дня, чтобы позаботиться о детях, подышать свежим воздухом или заняться физическими упражнениями, выгулять собаку. Чтобы позволить себе такие перерывы люди начинали работать пораньше и заканчивали попозже. 

Наши выводы не обязательно только хорошие или только плохие; многие из них показывают нам нюансы того, как люди приспосабливаются к новым условиям. Например, в то время как продавцы Microsoft значительно увеличили время общения с клиентами, люди в производственной группе сосредоточились на рационализации и оптимизации точек соприкосновения с растущим числом контактов с поставщиками. Некоторые находки оказались очень понятными, как, например, тот факт, что многозадачность, ситуация, когда люди делают параллельно несколько дел во время встреч, не увеличивалась, несмотря на то, что люди не находились в одной комнате. О других открытиях, например, о признаках размытия границ между работой и личной жизнью, мы бы хотели узнать больше в дальнейшем. Мы также изучаем краткосрочное и долгосрочное влияние некоторых изменений - например, использование времени, которое сотрудники раньше проводили в дороге на работу, для встречи - на наших сотрудников, команды и организацию в целом.

Давно укоренившиеся нормы могут быстро меняться, когда движущей силой являются сами сотрудники.

Измеряя модели сотрудничества в нашей команде, состоящей из 350 человек, мы рассматривали, как изменились бизнес-встречи. Одна вещь нас ошеломила - это увеличение количества коротких получасовых и менее встреч (здесь играет музыка из "Звездных войн").

В то время как еженедельное время встреч в целом увеличилось на 10% - мы больше не могли наверстать упущенное в коридорах или у кофеварки, поэтому мы планировали больше встреч, - продолжительность встреч тет-а-тет фактически сократилась. У нас было на 22% больше встреч на 30 минут или менее и на 11% меньше встреч продолжительностью более одного часа.

Это было удивительно. В последние десятилетия встречи, как правило, становились длиннее, и исследования показывают, что это отрицательно сказалось на эффективности и удовлетворенности сотрудников. Но этот переход к более коротким встречам произошел органически, а не по распоряжению руководства. И, согласно нашему опросу настроения, изменение было оценено по достоинству. Внезапно оказалось, что встреча на целый час потребовала пристального внимания. (Действительно ли требуется ТАК МНОГО времени? Действительно ли это мудрое использование времени каждого?) Это один из многих способов, которым удаленная работа влияет на нас в долгосрочной перспективе.

Менеджеры тонут, но они же носят с собой и спасательные жилеты. С помощью множества показателей мы узнали, что менеджеры больше других страдают от перехода на удаленную работу. Старшие менеджеры работают с группой или с отдельным сотрудником больше на восемь с лишним часов в неделю. (Примечание: увеличение количества часов совместной работы не обязательно означает эквивалентное увеличение общего количества часов работы. Когда количество часов совместной работы увеличивается, другие виды работы, такие как индивидуальная сфокусированная работа над задачами часто сокращаются, чтобы освободить для нее место). В Китае, где офисы были закрыты на несколько недель раньше, чем в других странах, мы измеряли параметры удаленной работы вне нашей команды из 350 человек, и наши коллеги-менеджеры зафиксировали увеличение времени, проведенного на звонках в Microsoft Teams, в два раза, с семи часов в неделю до 14 часов в неделю. Чтобы поддерживать сотрудников, развивать внутренние связи и эффективно управлять распределенными командами, менеджеры отправляли на 115% больше сообщений во внутреннем мессенджере, при этом для линейных сотрудников этот показатель увеличился только на 50%. 

В то же время, менеджеры обеспечивают устойчивость сотрудников во время изменений. Сотрудники всей нашей команды увидели резкое увеличение рабочих часов после перехода на удаленную работу. Но, если посмотреть на индивидуальные встречи - ключевой момент в отношениях между менеджером и сотрудником - мы обнаружили, что сотрудники, которые в среднем чаще других встречались со своими менеджерами, столкнулись с наименьшим увеличением рабочего времени. Если коротко, менеджеры амортизировали негативные аспекты изменений для своих сотрудников, помогая им расставлять приоритеты и защищая их время.

Эти данные последовательно поддерживают темы, которые поднимали наши сотрудники: "Мой менеджер увеличил частоту встреч тет-а-тет. Эти встречи были отличным способом оставаться в одном информационном поле и, особенно в начале, эффективно ориентироваться в изменениях" - сообщил один из сотрудников. "Сложности этих перемен помогли мне понять необходимость лучше узнать своих сотрудников и сконцентрировать усилия на их целях" - сказал один из руководителей.

Не так уж много нужно для того, чтобы культура на рабочем месте начала меняться. Данные, которые мы изучили, позволили нам количественно оценить, как ритмы рабочего дня изменились во всей нашей команде. Например, всего несколько месяцев назад многие из нас и представить себе не могли, что мы будем проводить время в дороге, где угодно, только не в дороге. Мы привыкли ко встречам по утрам, перерывам на обед, индивидуальной сфокусированной работе во второй половине дня и к переходу к личным делам в конце каждого дня.

Когда вынужденный переход к удаленной работе заставил нас меняться, мы обнаружили, что это не так сложно. Большая часть нашей команды переместили встречи с промежутка 8-11 утра на промежуток 15-18 вечера. По мере того, как наши дни становились фрагментированными ("как швейцарский сыр", по выражению одного из сотрудников), с жонглированием рабочими встречами и личными обязательствами в разных объемах, мы становились все более гибкими.  Изоляция помогала в этом, но иногда мы обнаруживали, что работа заполнила время, ранее отведенное для личных дел или отдыха: 

- до кризиса в обеденный перерыв мы обычно сокращали количество быстрых сообщений в мессенджерах на 25%, но потом - только на 10%.

- Появилась новая "ночная смена", которую сотрудники используют для того, чтобы наверстать упущенное - и не только в рамках индивидуальной работы. Доля быстрых сообщений с 6 вечера до полуночи увеличилась на 52%.

- Сотрудники с хорошо выстроенными границами между работой и личной жизнью обнаружили, что эти границы теперь не такие четкие. 10% сотрудников, которые по выходным работали не более 10 минут обнаружили, что это время увеличилось втрое за месяц.  

Некоторые из изменений, которые мы измерили, могут показаться несущественными сами по себе. Но вместе взятые, они свидетельствуют об изменении нашей культуры работы, при том, что мы не хотели и не планировали этого. Мы будем продолжать внимательно следить за этими тенденциями.

Человеческие связи очень важны, и люди находят способ их построить. Мы знаем, что принадлежность к группе\общности является основной потребностью человека, и что ощущение связи с другими – это мощный внутренний мотиватор. Вот почему рабочие отношения так важны - сильные социальные связи помогают сотрудникам чувствовать себя счастливее и лучше и, в свою очередь, строить более устойчивые связи.

В нашей команде, в Microsoft, и во многих компаниях наших клиентов, после перехода на удаленную работу очень быстро возник тренд на виртуальные социальные встречи. Реагируя на отсутствие естественных точек соприкосновения с коллегами – в очереди за обедом в кафе, заскочив к коллеге в другую комнату - сотрудники находили новые. В нашей группе такого рода встречи варьировались от виртуальных групповых обедов до тематических встреч, например, "пижамный день" или "знакомство с моим питомцем". В целом, количество социальных встреч за месяц выросло на 10%.

В то же время, количество запланированных тет-а-тет встреч среди сотрудников выросло на 18%, что говорит нам о том, что люди лучше добавят еще одну встречу в свой календарь, чем потеряют контакт.

Мы также измерили социальные и рабочие связи более чем 90 000 сотрудников Microsoft в США. Честно говоря, мы ждали, что они значительно сократятся, учитывая быстрые изменения в окружающем мире, рабочие ритмы и личные обязанности каждого. Вместо этого мы обнаружили, что большинство сотрудников поддерживают существующие связи. Еще более обнадеживающим было то, что размер сетей контактов большинства людей увеличился. Мы предположили, что во время кризиса сотрудники могут укреплять связи внутри своих собственных рабочих групп изолированно. Фактически, мы увидели рост сети контактов не только внутри существующих рабочих групп, но также и между разными группами, это говорит нам о том, что для адаптации и развития команды стремились выстроить новые связи.

Шаги на ближайшее и отдаленное будущее

Понимание изменений в поведении людей и в устоявшихся бизнес-процессах было только первым шагом. Следующий шаг - более сложный и не менее важный - заключается в том, чтобы понять, на какие именно изменения нам нужно обращать внимание и под какие из них подстраиваться, учитывая, что внешние условия и сама организация все еще продолжают меняться. Мы понимаем, что многие наши клиенты хотели бы сконцентрироваться на создании устойчивых основ и принципов организации на будущее. К счастью, из исследований "эффекта нового старта" (PDF файл) мы знаем, что сейчас самое подходящее время для тщательного и целенаправленного изменения нашей культуры работы.

По нашему опыту, успешно проводящие изменения руководители и организации - это те, кто решил сосредоточится на небольшом количестве важных задач, может быть, даже на одной супер-важной задаче, вместо того, чтобы переосмысливать всю культуру целиком. Задачи, которые выбирают эти руководители и организации, как правило, являются самыми проблемными и представляют наибольший риск для благополучия сотрудников, непрерывности бизнеса и отношений с клиентами. В Microsoft, а также среди наших клиентов и партнеров, мы наблюдали, как рабочие группы реагировали на изменения в поведении, нормализируя тет-а-тет встречи с руководителем, чтобы помочь сотрудникам определить приоритеты и укрепить связи, увеличивая количество виртуальных встреч небольшими группами, чтобы противостоять изоляции и сокращая количество сообщений в нерабочие часы, чтобы бороться с проблемой выгорания. Один из наших клиентов использует наши данные, чтобы лучше понять, какие команды действительно хорошо работают удалённо, ему нужны эти данные, чтобы спланировать сценарий с удаленной работой на два года. 

Для поддержки вовлеченности и продуктивности сотрудников, наша команда и другие сотрудники Microsoft, активно используют различные творческие методы. Одна команда разработчиков продукта взяла на себя обязательство делать "Свободные пятницы" - дни, свободные от встреч, чтобы сотрудники могли сосредоточиться и поработать индивидуально. Другие команды поощряли сотрудников использовать свое время отпуска исключительно для отдыха и расслабления, чтобы противостоять режиму «всегда на работе». Идея, объединяющая наиболее успешные из этих инициатив, заключается в том, что они фокусируются на изменении образа мыслей, а не на эффекте. Другими словами, мы спросили, почему люди не могут сфокусироваться, поняли и признали, что потому что почти все время проводят на встречах, и затем коллективно решили вообще отказаться от встреч в определенные дни.

По мере того, как наша компания, вместе с многими другими компаниями, планируют как двигаться дальше, мы смещаем фокус наших исследований на те изменения, которые понадобятся, чтобы продолжать поддерживать организационное здоровье и непрерывность бизнеса. Эти изменения включают в себя новые процессы и политики, инструменты и рабочие места, новые нормы совместной работы, а также ресурсы для поддержки здоровья сотрудников. Мы знаем, что будущее будет все более цифровым и гибким, удобным для удаленной работы, или даже удаленная работа будет самой предпочтительной опцией.  А по мере того, как организации по всему миру будут возвращаться в офис, измерение моделей работы по отношению к базовым показателям и наблюдение за тем, как люди адаптируются, будет очень важным, особенно если новые потрясения принесут новые неизвестные данные. Например, наши коллеги в Китае, которые уже перевели большую часть своих сотрудников обратно в офис, наблюдают, что некоторые привычки, которые появились во время удаленной работы, такие как большая зависимость от обмена мгновенными сообщениями в мессенджерах и удлинённая рабочая неделя, остались и после возвращения в офис.

Отличается ли то, как мы работаем сейчас от того, как мы работали до COVID-19 и от удаленной работы? Мы пока не знаем, но анализ данных дает нам актуальную информацию в реальном времени, которую мы можем использовать, чтобы повлиять на то, что произойдет в дальнейшем. Мы верим, что то, что мы узнаем об этих изменениях, будет ключом к развитию организационной устойчивости в ближайшие месяцы и годы. 

Авторы хотели бы поблагодарить Абинава Сингха, сотрудника Microsoft Workplace Intelligence, за участие в подготовке этой статьи.

Об авторах: Натали Сингер-Велуш - менеджер по маркетинговым коммуникациям и редактор Microsoft Workplace Insights. С помощью глубоких знаний в аналитике и поведенческой науке Натали помогает организациям и людям внедрять инновации, развиваться и добиваться успеха. Как бывший журналист и обладатель степени магистра делового администрирования (MBA), она воплощает данные в жизнь с помощью сторителлинга. Кевин Шерман является директором команды Workplace Analytics в Microsoft. Он возглавляет команду экспертов, которые переводят сторителлинг, поведенческую науку и корпоративную стратегию в стратегию продукта. Он также руководит собственными разработками Microsoft в области Workplace Analytics с момента приобретения компании VoloMetrix в 2015 году. Эрик Андерсон является директором команды анализа рабочих мест Microsoft. В течение своей карьеры он создавал команды и методы для решения и трансформации проблем, основанных на данных, и в настоящее время руководит командой, которая помогает клиентам использовать возможности данных, полученных в процессе совместной работы.