Перевод статьи A Guide to the Performance Management Cycle нашего проекта переводы статей по HR-аналитике с англиского.

 Автор перевода - Александра Самойлова, CBDO в HoReCa, увлеченная HR и развитием гостинично-ресторанного бизнеса на Сахалине, Профиль Александры в фейсбуке

Итак,

Руководство по циклу управления производительностью

Цикл управления производительностью - это повторяющееся явление в каждой организации. В третьей статье из нашей серии по управлению производительностью, мы разъясним понятие  «цикл управления производительностью», рассмотрим этапы его развития  и возможности его использования на благо и сотрудников, и бизнеса.

Что такое цикл управления производительностью?

Модель цикла управления производительностью

Управление производительностью в четыре этапа

Непрерывное управление производительностью

Вывод

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

 

Что такое цикл управления производительностью?

Цикл управления производительностью - это ежегодно повторяющееся явление, при котором сотрудники оцениваются в течение всего года. Все сотрудники проходят через этот цикл, включающий постановку целей в начале года, контроль развития, стимулирующий прогресс и улучшения, и формальную оценку по окончании.

Целью цикла управления производительностью является разработка и выполнение планов работы сотрудников. Эти планы помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении целей организации, что, в свою очередь, помогает согласовать приоритеты сотрудников с целями организации.

В этом 4-минутном обучающем видео мы объясняем, что такое цикл управления производительностью, каковы его различные этапы и как возможно использовать его на благо как сотрудников, так и бизнеса.

Необходимо понимать, что целью цикла управления производительностью является повышение производительности. Все мероприятия, обсуждаемые в процессе изучения модели цикла производительности, направлены на постановку целей и обучение сотрудника выполнению или даже перевыполнению плана по достижению этих целей.

Еще один момент, на котором я хотел бы заострить внимание, заключается в том, что управление производительностью может быть эффективно как для отдельных сотрудников, так и для групп. Данная статья может использоваться как руководство по управлению производительностью групп, термин «сотрудники» может быть заменен на «группы».

Модель цикла управления производительностью

Одна из самых ранних версий модели управления производительностью была опубликована Питером Друкером. В 1954 году в книге "Практика менеджмента" он ввел понятие управление по целям.

Идея управления по целям состоит в том, чтобы индивидуальные цели сотрудников были согласованы с целями организации. Ответственность руководства состоит в том, чтобы декомпозировать организационные цели более высокого уровня в меньшие, индивидуальные цели. Таким образом, сотрудник вносит свой вклад в достижение целей всего бизнеса. Подобное соответствие между индивидуальными и групповыми целями и целями организации не всегда легко достижимо, но к нему стоит стремиться.

Предлагаемая нами модель цикла управления производительностью является четырехступенчатой:

·        Первая ступень -  планирование, которое включает в себя постановку целей и определение ключевых показателей оценки (метрик, статистик), как правило, в начале года.
·        Вторая ступень заключается в контроле показателей достижения этих целей.
·        При выявлении потенциала для улучшения или при отсутствии производительности происходит переход на третью ступень – непосредственно развитие сотрудника.
·        Четвертая ступень - оценка и вознаграждение сотрудника по итогам деятельности.
Затем цикл начинается снова.

Хотя в большинстве случаев цикл начинается в начале года, это исключительно непрерывный процесс. При изменении целей их необходимо переустанавливать. При низких показателях статистик на первый план выходит развитие сотрудников. В случае появления в середине года  более сложной работы и при готовности сотрудника ее выполнять, четвертая ступень наступает раньше.

Управление производительностью в четыре этапа

Процесс управления производительностью разделен на четыре этапа. Давайте разберем каждый из них поочередно.

·        Планирование: на данном этапе устанавливаются требования к ожидаемой производительности сотрудников. Зачастую они отражены в должностных инструкциях. Активное вовлечение сотрудника в процесс планирования дает отличные результаты. Согласно мета-анализу, проведенному Cawly, Keeping & Levy (1998), такое участие повышает удовлетворенность циклом управления производительностью, наряду с воспринимаемой справедливостью, ценностью и мотивацией к совершенствованию. Планы работы сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей и требований. Для получения дополнительной информации о планировании и постановке целей полезно использовать SMART goal-setting process (смарт-процесс постановки целей).

·        Контроль: на данном этапе производится активный мониторинг целей, поставленных на этапе планирования. Контроль включает в себя непрерывную оценку производительности и обеспечение обратной связи о прогрессе в достижении целей. Осуществляя постоянный мониторинг, руководитель может исправить ситуацию в случае неоптимальной производительности в моменте, а не в конце года, когда уже слишком поздно. Очень важно сосредоточиться на результате (достигается ли цель), а не на процессе (как она достигается), в особенности, когда речь идет о высокообразованных профессионалах. Руководитель не должен вмешиваться в процесс и определять, как цель должна быть достигнута. Рациональные методы управления являются ключевыми, когда речь заходит об эффективном мониторинге. Чтобы узнать больше об этом, прочтите нашу статью 5 советов по совершенствованию процесса управления производительностью сотрудников.

·        Развитие: развитие играет ключевую роль в повышении производительности. В результате активного контроля могут быть  выявлены области для улучшения. Например, недостаточная производительность, требующая исправления, или области со сверхпроизводительностью, в которых сотрудник хочет дополнительно преуспеть. Достичь еще больших результатов можно через обучение и развитие, либо через повышение сложности задач, а также с помощью других возможностей для личного и профессионального роста.

·        Оценка и вознаграждение: без оценки производительности невозможно определить добавленную стоимость сотрудников. Обычно оценка осуществляется во время служебной аттестации сотрудника ежегодно (раз в два года). При регулярных неудовлетворительных оценках необходимо осознать, что сотрудник, вероятно, занимает неподходящую должность, и целесообразно будет с ним попрощаться. В случае перевыполнения планов работник должен получить признание за свою работу. Это может быть благодарность, повышение зарплаты, отпуск, знаки отличия, продвижение по службе или все вышеперечисленное!

Непрерывное управление производительностью: ускорение цикла

Если бы вы хотели создать компьютерную программу в 90-е годы, вы бы перечислили требования пользователей, отправили этот документ разработчикам, заставили их работать над ним в течение 1-2 лет, а затем получили готовый конечный продукт. Этот конечный продукт обычно был пронизан ошибками и устаревал в случае изменения требований пользователей.

Процесс создания был затруднен отсутствием достаточного количества обратной связи от пользователей или сложностью обновлений в связи с изменяющимися требованиями. Ответом медленному и неэффективному способу создания программного обеспечения стал  гибкий подход к разработке (Agile). Agile характеризовалась непрерывной обратной связью, ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов путем скорейшего и непрерывного предоставления ценного программного продукта, положительным отношением к меняющимся требованиям и быстрым обновлением программного обеспечения (в течение одной или двух недель вместо месяцев).

Понимаете, о чем я говорю? Этот гибкий подход к управлению проектами в сфере программного обеспечения крайне актуален в развитии людей. При непрерывном управлении производительностью цикл управления производительностью значительно ускоряется.

Например, вместо того, чтобы раз или два в год давать обратную связь, а затем ждать шесть месяцев следующей официальной оценки, обратная связь предоставляется значительно чаще. Это  помогает управлять поведением при изменении требований к работе и достигать соответствующих результатов. Регулярные контакты и встречи между руководителем и сотрудником также способствуют увеличению скорости обучения.

Непрерывное управление производительностью является ключевым фактором, когда речь заходит о непрерывном обучении и (непрерывном) совершенствовании сотрудников. Вместо того, чтобы проходить цикл управления производительностью один или два раза в год, вы проходите его по крайней мере один раз в месяц. Это помогает развивать сотрудников – и позволяет быстрее достигнуть целей организации.

Вывод

Мы рассмотрели четыре этапа цикла управления производительностью. Необходимо помнить, что управление производительностью не является полностью нисходящим процессом и находится в зоне ответственности как руководителя, так и сотрудника.

Акцент на общей ответственности позволит сделать весь процесс более эффективным. Сотрудник  наиболее мотивирован, когда чувствует себя вовлеченным и понимает, почему его  цели важны для  коллег и организации в целом. Это также значительно облегчает контроль прогресса в достижении целей.

Ответственность за создание такой  заинтересованности и взаимной приверженности целям цикла управления производительностью лежит на руководстве.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое цикл управления производительностью?

Цикл управления производительностью - это ежегодно повторяющееся явление, при котором сотрудники оцениваются в течение всего года.

 

Каковы четыре стадии цикла управления производительностью?

Типичный цикл управления производительностью делится на четыре этапа: планирование, контроль, развитие, оценка и награждение. Затем цикл начинается снова.

 

Что такое непрерывное управление производительностью?

При непрерывном управлении производительностью цикл управления производительностью значительно ускоряется. Вместо того, чтобы проходить цикл управления производительностью один или два раза в год, вы проходите его по крайней мере один раз в месяц.