ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Перевод статьи What Is People Analytics? An Essential Guide. Автор Erik van Vulpen.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Что такое People Analytics? Базовое руководство

Не так давно упоминание словосочетания «People Analytics» на рабочем месте вызывало много пустых разговоров. Перенесемся через несколько лет, и People Analytics? окажется в центре человеческих ресурсов. Принятие решений о людях в организации сейчас более чем когда-либо основано на анализе и данных, как и в любой другой управленческой дисциплине.

People Analytics также продвинулась в последнее время, перейдя от отчетов систем управления персоналом, численности персонала, отпусков и данных по болезни к более продвинутым возможностям, таким как управление талантами и планирование персонала. Для высокоэффективных организаций наличие и использование хорошо функционирующей people analytics имеет решающее значение для победы в войне за таланты.

Вот ваше основное руководство по HR-аналитике с определениями, примерами, инструментами и многим другим.

Содержание

1. Что такое people analytics?
2. Преимущества people analytics
3. Примеры people analytics
4. Как HR может начать развивать возможности People Analytics?
5. Будущее people analytics
6. Вопросы-Ответы

Что такое people analytics?

People Analytics - это практика сбора и применения данных об организации, людях и талантах для улучшения важных бизнес-результатов. Это позволяет отделам кадров разрабатывать основанные на данных решения о талантах и кадровых процессах и превращать их в практические выводы для повышения производительности организации.

Термины people analytics и HR-аналитика часто используются как синонимы. Однако есть разница. HR-аналитика подразумевает, что данные принадлежат исключительно отделу кадров. С другой стороны, people analytics выходит за рамки HR и включает в себя финансы, клиентов, маркетинг и другие источники данных. Кроме того, HR-аналитикой часто злоупотребляют, и поставщики услуг часто сосредотачиваются только на HR-решениях, а не на комплексных решениях для HR-аналитики.

Ниже приведены распространенные источники данных для people analytics:

Как показано на приведенной выше диаграмме, не все источники people analytics происходят из традиционных источников HR, таких как демографические данные, данные по найму и управлению эффективностью. Вам также необходимо просмотреть свои данные CRM, финансовые данные, данные о продажах и связать их с вашим HRIS и другими данными HR. People analytics работает не изолированно, а скорее как неотъемлемая часть более крупной системы обработки данных.

Преимущества People analytics

Одна из тенденций, отмеченных в исследовании Deloitte’s Human Capital Trend Survey, - это постоянное внимание к people analytics, особенно с учетом последствий пандемии и новых тенденций в данных о людях. Кроме того, опрос показал, что только 56 процентов респондентов говорят, что организации добились умеренного или значительного прогресса в people analytics за последние десять лет. Таким образом, возможности для организаций выиграть войну за таланты, обладая передовыми возможностями people analytics, огромны.

People analytics не только дает организациям конкурентное преимущество, но и дает множество преимуществ, в том числе:

• Принятие решений на основе данных и практика управления персоналом, основанного на фактах - например, анализируя данные о найме и улучшая процесс найма на основе этого, организации могут повысить эффективность найма на 80% и снизить процент выбытия до 50%.
• Формирование стратегии организации с помощью кадровых интервенций - People analytics позволяет организациям преобразовывать данные в действия и применять научно обоснованные методы, которые помогают улучшить общую стратегию организации.
• Повышенние производительности - дашборды и тренды, которые выделяют конкретные проблемы, включая сотрудничество, рабочую нагрузку, разнообразие и инклюзивность, оценки рисков на рабочем месте, - все это способствует оптимизации производительности. В некоторых случаях использование HR-аналитики почти удвоило производительность сотрудников и, следовательно, производительность. 
• Снижение затрат - организации могут добиться этого, например, за счет сокращения текучести кадров и оптимизации планирования персонала. Используя искусственный интеллект и people analytics, IBM смогла с точностью 95% предсказать, какие сотрудники собираются уволиться с работы. Это позволило им решить эти проблемы и поработать над другими областями, такими как будущий найм на должности, подверженные риску.
• Устранение пробелов в навыках - people analytics позволяет организациям понять текущие навыки сотрудников, будущие навыки, необходимые в соответствии с потребностями бизнеса, и, таким образом, преодолеть разрыв в талантах. Таким образом, вы можете создать поток талантов и разработать программы развития, основанные на будущих потребностях бизнеса.

Примеры People analytics

Многие организации успешно применяют кадровую аналитику для оптимизации своей повседневной работы. Вот пара реальных примеров people analytics:

Uber

Uber успешно предоставил менеджерам по персоналу возможность использовать people analytics, что привело к большему вовлечению сотрудников и улучшению результатов бизнеса. Компания достигла этого в три этапа. Во-первых, Uber позаботился о том, чтобы нужные люди имели доступ к необходимым данным и дашбордам. Они предоставили менеджерам доступ к своим решениям для анализа персонала, и не только для HR. Во-вторых, HR-команда взяла ориентированное на пользователя решение, запросив руководителей, что им нужно, а затем разработала свои решения для people analytics с учетом этого.

Наконец, Uber оптимизировал дашборды своих сотрудников, чтобы дать четкое представление о конкретном вопросе. Поэтому все ненужные дашборды были удалены, что упростило интерпретацию и принятие решения любым пользователем. Раньше у менеджеров Uber было двухнедельное время для принятия решения о талантах, потому что им приходилось обращаться через HR. Однако, имея данные в реальном времени, они могли принимать своевременные решения и повышать свою эффективность.

NASA

В такой организации, как NASA, где необходимы особые навыки работы с данными, найти подходящего таланта не всегда легко. Для такой отрасли, как наука о данных, которая не нова, но постоянно развивается, ориентироваться в ней может быть сложно.

Благодаря картированию талантов с использованием технологии Neo4j NASA создает организационную сеть знаний, чтобы показать взаимосвязь между людьми, навыками и проектами. Проект кадровой аналитики направлен на то, чтобы подключить сотрудников к обучению, выявить навыки, знания и технологии, а также придать им смысл.

Эти различные «точки» связаны, и именно здесь графы знаний играют роль. Это позволяет сотрудникам понять свой карьерный путь, а также понять, как изменить свою карьеру. Это также позволяет лучше согласовать кадровую стратегию в организации.

Microsoft

Microsoft запустила инструмент под названием «Manager Hub». Это универсальный центр для получения информации менеджерами, который рассматривается как платформа для выработки идей. Платформа предлагает менеджерам предложения относительно конкретных действий и объяснения причин, по которым они должны предпринимать эти действия.

Он содержит своевременные подсказки, основанные на реальных данных, например о том, проводят ли менеджеры личные беседы с сотрудниками и проводят ли «сеансы подключения». Управление инструментом осуществляется с помощью push-уведомлений, связанных с рабочим календарем.

Каковы инструменты people analytics?

Инструменты анализа данных о людях позволяют отслеживать, управлять и анализировать различные данные о людях. Взгляните на некоторые из популярных инструментов ниже:

Tableau

Tableau - это инструмент визуализации данных, который широко используется в HR-кругах. Эти продукты позволяют извлекать данные из различных источников, а затем использовать ряд инструментов для создания аналитических панелей мониторинга и визуальных элементов в реальном времени. Например, на панели мониторинга ниже отображаются рейтинги сотрудников вокруг отчета о рейтинге талантов из девяти полей:

Visier

Visier - один из самых надежных инструментов people analytics на рынке. Этот инструмент позволяет организациям понимать все о своих сотрудниках на протяжении жизненного цикла сотрудников - от момента приема на работу до увольнения. См. Приведенный ниже пример HR-аналитики того, как Visier отображает данные:

ChartHop

ChartHop прошел путь от программного обеспечения для построения организационных диаграмм до решения для people analytics. Инструмент предоставляет комплексный пакет, начиная от понимания разнообразия, вознаграждения, увольнения, планирования персонала и всех важных показателей HR. Посмотрите пример панели управления персоналом ChartHop:

Как HR может начать развивать навыки People Analytics?

Ваша стратегия кадровой аналитики всегда должна основываться на желаемых бизнес-результатах; в противном случае вы просто создаете что-то ради этого. В зависимости от размера и зрелости вашей организации возможности вашей кадровой аналитики будут различаться.

Вот несколько шагов по развитию этих навыков.

Определите свою стратегию аналитики. Первый шаг - согласовать стратегию кадровой аналитики с бизнес-стратегией. Исходя из этого, вам нужно понять, что вы хотите создать и какие идеи вы хотите получить. Эре предлагает следующие семь столпов в качестве отправных блоков для создания возможностей HR-аналитики на рабочем месте:

• Получите обзор возможностей вашей команды. Вам необходимо выяснить, какие навыки существуют в вашей организации. В качестве базовых навыков HR-аналитики вашей команде потребуется:
• Управление данными и архитектура / Data governance and architecture
• Наука о данных / Data science
• Поведенческая наука / Behavioral science
• Деловая хватка / Business acumen
• Управление изменениями / Change management
• Определив сильные стороны своей команды, вы можете приступить к тренировкам там, где есть очевидные пробелы в навыках. Помимо жестких навыков, ваше обучение также должно включать в себя «важность данных» / ‘the importance of data’, «эмоциональный интеллект и аналитику людей» / ’emotional intelligence and people analytics. Это можно сделать с помощью семинаров, онлайн-обучения и специализированных занятий в отделе обработки и анализа данных.
• Поощрение культуры, основанной на данных. Вам необходимо создать культуру, в которой люди принимают бизнес-решения на основе данных. Вместо того, чтобы принимать решения «интуитивно», постепенно начните побуждать лиц, принимающих решения, использовать больше данных. Это требует, чтобы необходимые данные были легкодоступными и действительными для изменения культуры. Это должно быть очевидным во всех процессах управления персоналом, таких как набор, адаптация, увольнение, управление талантами, обучение и развитие, организационное развитие и управление персоналом.
• Признайте, что это процесс - вы не создадите продвинутые возможности people analytics в одночасье. Что-то новое вызывает сопротивление и жалобы, что естественно. Важно продолжать совершенствоваться и пополнять свой репертуар HR-аналитики. Поставщики решений создают новые и продвинутые решения для кадровой аналитики каждую неделю, поэтому важно следить за тем, что нового и полезного.
  

Будущее people analytics

«Руководители многих организаций признают, что то, что они называют своей« аналитикой », на самом деле представляет собой базовую отчетность». Однако ситуация меняется, поскольку руководители признают положительное влияние решений, основанных на данных.

Вот несколько прогнозов о том, куда движется HR-аналитика в ближайшем будущем:

• People analytics создаст организации, которые смогут принимать решения в режиме реального времени с высокой точностью.
• HR-командам придется найти баланс между технологиями и ролью человека. По мере развития people analytics перед HR-руководителями будет стоять задача найти человеческий дух (human spirit) в организации и в HR-функции.
• Вскоре организации смогут предсказать, когда сотрудники будут искать новую работу и кто станет будущим талантом.
• Языковая аналитика также позволит руководителям задавать вопросы о сотрудниках, связанных с технологиями искусственного интеллекта. Лучший ответ можно найти, выполнив поиск по всей базе данных о прошлых сотрудниках и приняв решение.
• Аналитика талантов позволит специалистам по персоналу выявлять и воспитывать потенциальных будущих лидеров.

Вопросы-Ответы

Что такое people analytics?

People analytics - это развивающаяся область, которая объединяет данные и различные качественные и количественные методы, чтобы получить представление об аспектах человеческого капитала в организациях.

Почему people analytics важна для организаций?

Решения, связанные с людьми, принимаются на основе доказательств. Он повышает производительность за счет анализа данных различных важных показателей кадровой аналитики. Кадровая аналитика обеспечивает значительную экономию затрат для организаций за счет оптимизации производительности сотрудников и снижения рисков (например, увольнения). Это также помогает организациям понять пробелы в талантах и ​​способы их устранения.

Как мне начать people analytics?

Начните с оценки ваших текущих навыков в области HR-аналитики по следующим темам:

- Управление данными и архитектура

- Наука о данных

- Поведенческая наука

- Деловая хватка

- Управление изменениями

Нужен ли мне инструмент people analytics?

Возможно - да. Хотя эту работу можно выполнять с помощью такой программы, как Excel, это потребует больших усилий, если у вас много данных. Специальный инструмент позволяет автоматизировать работу и выполнять работу быстрее и с большей точностью. Чем крупнее организация, тем требуется более продвинутый инструмент. Tableau, ChartHop и Visier - вот некоторые примеры инструментов HR-аналитики, которые стоит попробовать.

Каким будет будущее people analytics?

Больше точек данных, обеспечивающих продвинутую аналитику персонала и более быстрое принятие решений бизнес-лидерами. В результате отдел кадров столкнется с проблемой управления отношениями между данными, машинами и людьми.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Перевод статьи Why Service Workers Are Now More Important Than Software Engineers

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Josh Bersin: почему работники сферы услуг сейчас важнее IT-разработчиков

Мы все еще сталкиваемся с пандемией, а теперь паникуем по поводу работников сферы обслуживания. Кофейни, рестораны и даже заправочные станции не могут найти сотрудников, поэтому они «заставляют» повышать заработную плату. В недавнем подкасте NYT владелец отеля сетует на то, что его сотрудники продолжают просить больше денег, потому что «у них нет трудовой этики, чтобы убирать его комнаты».

Думаю, пора просыпаться. Экономика услуг теперь является центром экономики, а работники сферы услуг - новыми высокотехнологичными работниками. На самом деле, я бы сказал, что, несмотря на то, что слышу почти от каждого директора по персоналу, работники сферы обслуживания сейчас даже более важны, чем инженеры-программисты. Без сильной сервисной организации и надежного набора практик по найму, уходу и поддержке сервисных групп ваша компания никогда не будет расти.

Как мы оказались в этой ситуации? Разве цифровая трансформация не должна была сделать все «самообслуживанием», чтобы нам не нужно было так много людей?

Что ж, несмотря на огромный рост технологий, произошло обратное. Хотя мы автоматизировали нашу электронную почту, масштабные встречи, расшифровку и другие информационные услуги, остальная часть нашей жизни полностью зависит от обслуживания. Попробуйте сходить в ресторан, сесть в самолет или взять трубку, чтобы позвонить своему оператору связи или в банк. Качество работы обслуживающего персонала влияет на ваш опыт или ухудшает его.

Внезапно, несмотря на все отличные технологии, которые вы используете в Amazon или Peet’s Coffee, именно водитель доставки или бариста создают или разрушают ваш опыт. И сейчас это даже более верно, чем когда-либо.

Как красноречиво описывает Аманда Малл в своей статье «Клиент всегда неправ» в The Atlantic, наши ожидания в отношении обслуживания резко возросли. Люди ожидают, что они смогут плохо себя вести в самолете, откажутся носить маску и отругать официантку как часть нашей «привилегии». Конечно, многие из нас никогда бы не поступили таким образом, но, как указывается в ее статье, количество неконтролируемых потребителей стремительно растет. (Жалобы авиакомпаний на недисциплинированное поведение пассажиров в этом году находятся на самом высоком уровне с 1995 года.)

И, как она описывает, во многом это связано с тем, что мы чувствуем, что «заслуживаем» хорошего обслуживания. Например, если я собираюсь заплатить 1000 долларов за сотовый телефон, я ожидаю, что представитель AT&T будет хорошо осведомлен, хорошо обучен и чутко отнесется к моим потребностям. На самом деле, если моя дорогостоящая технология не работает (включая Workday, Degreed или все, что вы покупаете), я очень расстроен, если кто-то не исправит это быстро. (Например, есть целая лента в Твиттере, посвященная людям, которые жалуются на Workday).

Это не потому, что технология плохая - это так. Это потому, что наш экономический центр сместился. Когда все больше и больше нашей потребительской жизни оцифровывается, «нецифровая часть» становится еще более важной, чем когда-либо. Таким образом, вы, как работодатель, должны тратить еще больше времени и денег на свои сервисные группы, сервисную организацию и обслуживающих работников.

Прямо сейчас мы испытываем одну из самых больших нехваток талантов в сфере обслуживания, которую я когда-либо видел. Я не могу вспомнить время, когда повара, курьеры и бариста пользовались таким спросом, но при таком дефиците. EMSI, компания, занимающаяся экономикой труда, сообщает нам, что водители грузовиков, медсестры, медицинские работники на дому и работники розничной торговли на сегодняшний день являются наиболее быстрорастущей частью экономики. И это рабочие места с таким небольшим запасом рабочих мест. 

(Новые данные EMSI показывают, что из 14 миллионов открытых вакансий более 3 миллионов находятся в «сфере услуг».)

Что могут сделать работодатели? Начните думать о сервисных работниках так же, как мы думали о программистах.

Во время последнего экономического кризиса (около 2000 года) компании начали щедро щедро предоставлять льготы, льготы и платить разработчикам программного обеспечения. Разработчики Java и специалисты по обработке данных начали зарабатывать сотни тысяч долларов в год, и эта тенденция никогда не прекращалась. Сегодня великий инженер-программист может легко сделать шестизначные цифры в большинстве городов, а многие зарабатывают полмиллиона или больше.

Что ж, этот сегмент рабочей силы, каким бы важным он ни стал, составляет менее 7% от общей численности персонала. «Экономия услуг» более чем в пять раз больше, и нам пора позаботиться и о них.

Мне интересно, что каждая компания теперь имеет программу повышения квалификации сотрудников и тратит кучу денег на гибридную работу, благополучие и всевозможные или новые инструменты, чтобы сделать людей более продуктивными.  Что ж, пора сосредоточить это внимание на работниках колл-центра, водителей, обслуживающем персонале и оперативной группе. Эти люди, которые, вероятно, зарабатывают гораздо меньше, чем белые воротнички или ИТ-персонал, теперь являются центром обслуживания клиентов.

И сделать это не так уж и сложно.

За годы работы аналитиком я брал интервью у Wegman’s, Starbucks, Hilton, Target, Wal-Mart, American Express, Four Seasons и сотен других компаний, которые уделяют очень пристальное внимание своим профессионалам в сфере обслуживания. И я называю их «профессионалами». Хотя обслуживание клиентов может показаться многим из вас «работой начального уровня», на самом деле это целая профессия. (Например, American Express нанимает агентов по обслуживанию клиентов, которые работали в сфере гостеприимства, а не людей с опытом работы в сфере ИТ.)

Подумайте о медсестре, продавце или представителе службы поддержки. Они, как и вы, должны научиться слушать людей, заботиться об их потребностях и бесконечно подробно рассказывать о вашей компании и ее продуктах. В Pacific Bell, бывшем работодателе моей жены, представители обслуживания клиентов были королями и королевами. Мало того, что они были хорошо обучены и хорошо оплачивались, были конкурсы, награды и всевозможные стимулы, чтобы сделать их счастливыми. Почему? Потому что в бизнесе с регулярным доходом, таком как телекоммуникации (например, облако сегодня), потеря клиента - это катастрофа. Операторы связи поняли это много лет назад.

Теперь нам всем нужно в этом разобраться. Авиакомпании, компании, работающие в сфере общественного питания, и даже компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения и фармацевтики, должны серьезно относиться к обслуживанию клиентов. Если вы этого не сделаете, вы потеряете этих людей, и пострадает ваш бренд.

Мы занимаемся обслуживанием специалистов по персоналу и их команд, поэтому «культура служения» всегда была в нашей основе. Мы немедленно перезваниваем, мы серьезно относимся к каждому запросу и никогда не прекращаем попытки, пока наши клиенты не будут полностью довольны. как нам это сделать? Мы нанимаем, обучаем и поддерживаем людей, которые любят такую работу.

И не забывайте, что обслуживающий персонал тоже нуждается в обслуживании. Работники сферы обслуживания должны нести основную тяжесть разочарования ваших клиентов, поэтому заботиться о них - также ваша работа. Мне особенно нравится ресторан на Кейп-Коде, который этим летом дал своим работникам выходной как «день доброты», потому что клиенты были очень разочарованы. Если вы позаботитесь о своих сервисных работниках, они позаботятся о ваших клиентах.

Это не просто проблема повышения заработной платы, это проблема фокусировки. Пришло время позаботиться о фронт-лайне и обслуживающем персонале, и пора нам обратить внимание.

Вторая конференция по HR-аналитике

Это уже вторая конференция по HR-аналитике, запись первой смотрите Конференция по HR аналитике

Информационный партнер - телеграм канал HR-аналитики

Дата проведения - 29 сентября, время начала - 11.00

Цель конференции:

Делиться своим опытом, кейсами

Мы не ждем от спикеров однозначных и верных решений. Главное требование - спикеры должны уметь делать аналитику своими руками и рассказывают о кейсах, сделанных своими руками. 

Конференция пройдет в дистанционном формате, в ZOOM

Стоимость участия

500 рублей

Программа конференции

Модератором конференции будет Бабушкин Эдуард (организатор он же, по всем вопросам пишите edvb@yandex.ru или телеграм @Edvb72). В расписании конференции возможны изменения 

11.00. Вводная – 10 минут, регламент и приветственное слово  

Бабушкин Эдуард 

11.10 Применение инструментов психометрики для минимизации рисков текучести среди новых сотрудников

Александр Комков, Кандидат психологических наук, Руководитель практики Управления «Корпоративный университет» Департамента по работе с персоналом Ингосстрах 

11.50 Пульс- опросы: как перевести на язык цифр то, что мы чувствуем,  и что делать с результатами? 

Анна Вохмянина, HRD, АО «РДТЕХ»

12.30 Анализ текучести персонала / выходное интервью. #survival analysis #exit-interview. 

Коровина Анастасия, специалист по анализу данных, компания СВЭЛ

13.10 Обед 

14.00 Тысяча и одна грабля - строим аналитику подбора персонала в реальной жизни. 

Артемий Молоснов, HR-аналитик, МТС Digital. 

14.40. Аналитика в HR. Опыт построения в «СВЕЗА-Лес». 

Хромых Светлана Николаевна, менеджер по бюджетированию и аналитике, ООО «СВЕЗА-Лес» (Группа компаний «СВЕЗА»)

15.20 Перекресток: три метрики в работе с сотрудниками, которые пришли после внедрения  NPS

Наталья Трукец-Енова, Экс HR аналитик ТД ПЕРЕКРЕСТОК

16. 00. Круглый стол. Какой должна быть функция HR-аналитика в компании: с чего начинать, какие подводные камни, какие компетенции команды нужны. 

17.30 Шампанское тем, кто дожил😊 

Перевод статьи How HR Must Rise to Today’s Opportunity

автор Dave Ulrich - думаю, имя не нуждается в представлении. Он профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете, а также партнер консалтинговой фирмы RBL Group.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Как HR должен использовать сегодняшние возможности

Кризисы 2020–2021 годов (глобальная пандемия здравоохранения, политическая токсичность, социальная несправедливость, цифровая 4.0, эмоциональное недомогание и экономическая неопределенность) можно назвать кризисами людей / организаций. И за последние 18 месяцев бизнес-контекст еще более обострил конфликт интересов (работников, менеджеров, клиентов, акционеров).

В результате перед специалистами по персоналу стоит уникальная задача - «воспользоваться возможностями» возросших ожиданий. 

Кризисы, связанные с людьми / организациями, сделали человеческие возможности центральной повесткой дня бизнеса и повысили ожидания специалистов по персоналу. Когда ожидается больше, нужно доставить больше. Подумайте о двух ресторанах, закусочной и изысканной кухне. В какой ресторан поступает больше жалоб клиентов? Неизбежно изысканная кухня из-за завышенных ожиданий. Поскольку ожидания от HR в условиях нынешнего кризиса возросли, специалистам по персоналу необходимо «воспользоваться возможностями».

Наши данные в исследовании HR Competency Study (HRCS) показывают, что впервые за 35 лет отслеживания воспринимаемых компетенций в области управления персоналом в недавнем (2021 г.) 8-м раунде нашего исследования получили несколько более низкие оценки по сравнению с семью предыдущими раундами. В приведенной ниже таблице, хотя конкретные области компетенции HR несколько менялись с течением времени, существует шесть общих областей компетенции с аналогичной структурой производительности (см. Строки). На рисунке представлены данные из таблицы, и он наглядно демонстрирует последовательную картину.

Эти данные можно интерпретировать по-разному, но одно из них может заключаться в том, что, хотя людские / организационные кризисы 2020–2021 годов повышают ожидания специалистов по персоналу (вспомните Тома Брэди), возможности не реализуются (подумайте о ресторанах ). Что касается других, я вижу, что некоторые специалисты по персоналу добавляют огромную ценность, но меня беспокоит, что специалисты по персоналу в целом могут упустить возможность для воздействия.

Позвольте мне предложить четыре поинта, которые помогут специалистам по персоналу воспользоваться сегодняшними возможностями.

1. Смотрите вперед, а не назад.

HR был на пути к влиянию и актуальности на протяжении многих десятилетий. На каждом этапе этого пути HR приобретает ряд идей, преодолевая препятствия. Но развитие прогресса более полезно, чем повторный поиск препятствий. Например, в 1990-е годы в ведущих компаниях HR работали над тем, чтобы их «пригласили к столу» и они присоединились к управленческой команде в качестве бизнес партнера, игрока или лидера (выберите ваш термин). Некоторые хотят вернуться к этой повестке дня, чтобы их пригласили на деловые дискуссии, чтобы им не приходилось заниматься проблемой реагирования на сегодняшние и завтрашние возможности. В большинстве случаев HR уже приглашены к столу. Вопрос к специалистам по персоналу теперь должен звучать так: «Что я могу привнести в деловую дискуссию, чтобы помочь добиться важных результатов?»

2. Обратите внимание на закономерности, а не на события.

Желание отреагировать на неотложные проблемы сегодняшнего дня легко, соблазнительно и даже важно для HR. Например, когда начался COVID, кризис помогал сотрудникам работать дома, получая доступ к технологиям, находя место для работы, управляя границами между работой и домом и т.д. контекст принципов, которые создадут долгосрочные модели, более важен. Несмотря на то, что для создания домашнего офиса необходимы устойчивые принципы того, как создавать опыт сотрудников через веру (значение / цель), становление (обучение / рост) и принадлежность (отношения / сообщество), независимо от того, где сотрудники работают, чтобы сформировать долгую жизнь. повестка дня, обеспечивающая устойчивые результаты. Принципы человеческих способностей выходят за рамки единичного акцента на людях (называемых талантами, компетенциями, сотрудниками или рабочей силой) к более широкому вкладу человеческих способностей, который включает организацию (называемую культурой, способностями, системой или рабочим местом). Участвуя в деловых обсуждениях, HR должен стремиться повысить квалификацию как людей, так и организации, задавая вопрос: «Каковы принципы, которыми мы будем руководствоваться при выборе для улучшения человеческих возможностей сегодня и в будущем?»

3. Сосредоточьтесь на результатах, а не на деятельности.

Чтобы измерить эффективность обучения, многие однажды отслеживали, сколько сотрудников прошли 40-часовое обучение в год. Немного подумав, эта метрика перешла к оценке влияния обучения на важные результаты. HR необходимо перейти от выполнения действий к ориентированию на результаты. Повестка дня HR-деятельности часто начинается с

1. чем занимается HR (например, создано новое технологическое приложение, разработан процесс или приобретена компетенция),
2. затем переходит к тому, насколько хорошо выполнено действие по сравнению с кем-то другим (сравнительный анализ), и,
3. затем переходит к выявлению передового опыта тех, кто хорошо выполняет эту деятельность (прогнозная аналитика).

Хотя эта программа действий помогает сотрудникам отдела кадров узнать, кто они и как у них дела по сравнению с другими, это может не привести к значимым результатам. В сегодняшнем непростом мире HR должен дать рекомендации, чтобы узнать, какие инициативы в области человеческих возможностей принесут пользу их конкретным заинтересованным сторонам в их уникальной компании, задав вопрос: «Какие инвестиции в человеческий потенциал лучше всего принесут нужные результаты?»

4. Используйте информацию, чтобы сделать знания продуктивными.

HR часто изобилует множеством мнений, и его часто обвиняют в преследовании блестящих предметов, последних модных тенденций или серебряной пули с решениями для быстрого исправления. Чтобы воспользоваться возможностями, HR должен выйти за рамки быстрых исправлений, чтобы сделать знания продуктивными с помощью [1] теории (почему все происходит так, чтобы их можно было воспроизвести), [2] исследований (что происходит на основе исследований, чтобы можно было сформировать шаблоны) и [3] практика (как все может быть лучше). HR может начать с вопроса: «Какую информацию я предлагаю для достижения важных результатов?»

Эти предложения (пожалуйста, добавьте другие) помогают HR использовать возможности сегодняшнего контекста, заново изобретать HR для будущего и требуют смелости и гибкости для реализации.

Я вижу, уважаю и учусь у многих выдающихся профессионалов в области управления персоналом, которые воспользовались сегодняшними возможностями, но я надеюсь, что как профессия HR избегает ловушек и придерживается принципа, согласно которому лучшее еще впереди.

Перевод статьи 4 Reasons Why Talent Professionals Should Play a Key Role in Workforce Planning

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

4 причины, почему HR должны играть ключевую роль в планировании трудовых ресурсов

После пандемии компании не испытывают недостатка в проблемах с привлечением сотрудников и обеспечением того, чтобы их сотрудники обладали необходимыми навыками для конкуренции.

Сотрудники, потерявшие работу во время пандемии, не хотят возвращаться на работу или не имеют навыков, необходимых для заполнения открытых вакансий. Сотрудники, сохранившие свои рабочие места, требуют, чтобы они сохраняли гибкость удаленной работы, которая существовала во время пандемии, и готовы уволиться, если они не добиваются своего. Термин «война за таланты», придуманный бывшим партнером McKinsey Стивеном Ханкиным еще в 1997 году, приобрел новое значение.

По мере того, как работодатели сталкиваются с этими проблемами, роль специалистов по привлечению талантов растет. Рекрутеров призывают проводить широкие консультации по вопросам кадрового планирования. Вооруженные особым набором данных и идей, специалисты по привлечению талантов консультируют по таким вопросам, как, где должны находиться сотрудники и какие сотрудники в организации могут приобрести новые навыки.

«Руководитель отдела HR может дать генеральному директору или операционному директору много информации о том, где и как они могут развивать свою компанию и привлекать для этого нужных людей», - говорит Джош Берсин, глобальный отраслевой аналитик и декан Джоша Берсина. Академия.

Джош и Роб Аллен, вице-президент по привлечению талантов в GitLab и бывший глобальный руководитель отдела кадров и управления кадрами в Atlassian, недавно поделились своими мыслями о том, почему лидеры по привлечению талантов должны играть все более важную роль в планировании кадровых ресурсов. Вот что они сказали.

1. HR обладают уникальными возможностями для консультирования по вопросам планирования удаленной работы.

По мере того, как компании решают, какие из их сотрудников вернутся к работе на месте - и в какой степени - рекрутеры готовы проконсультировать по вопросам перехода к распределенной рабочей силе.

Талантливые профессионалы подходят к столу с информацией, полученной от кандидатов на работу, и пониманием типов вариантов работы на дому, которые конкурирующие компании предлагают своим сотрудникам.

Многие рекрутеры уже видят себя активными участниками в планировании будущего рабочего места. В опросе рекрутеров, проведенном LinkedIn, 69% заявили, что советы по планированию рабочего места становятся все более важными для специалистов по работе с талантами.

«Служба набора персонала знает, что предлагают конкуренты, - говорит Джош. «Они знают уровень спроса на гибкую работу по городу, штату и рабочей группе. Они знают, является ли политика слишком жесткой или неконкурентоспособной ».

2. Рекрутеры имеют доступ к данным, которые могут помочь компаниям принимать важные решения по выбору места.

По мере того, как экономика восстанавливается после пандемии, капитальные расходы восстанавливаются. По мере того, как компании снова начинают вкладывать средства в открытие и расширение производственных мощностей, наличие талантов будет иметь решающее значение.

Работодатели видят выгоду в привлечении талантливых специалистов на ранних этапах процесса выбора места, прежде чем вкладывать ресурсы в проекты. Причина: благодаря передовым инструментам найма рекрутеры могут предоставлять данные о кадровых резервах по всему миру в режиме реального времени.

«Команды подбора персонала находятся на переднем крае понимания того, как выглядит рынок талантов с географической точки зрения», - говорит Роб. «Если организации уделяют внимание талантам, прежде чем строить свои планы, и понимают, где находятся их карманы и где они потенциально могут создавать команды, они быстрее найдут решение».

Во время его работы в Atlassian команда Роба по привлечению талантов консультировала компанию, производящую программное обеспечение, о том, где она разместит крупный центр исследований и разработок. Используя данные, предоставленные командой по подбору персонала, Atlassian смогла оценить количество инженеров в городах по всему миру. В конечном итоге компания решила построить свой научно-исследовательский центр в Бангалоре, Индия, - центр технических талантов.

«Сотрудничая с рекрутингом, - говорит Роб, - бизнес смог принять наилучшее решение, используя данные и понимание того, в каких масштабах можно найти таланты с соответствующими навыками».

Джош вспоминает, как консультировал производственную компанию, которая решила построить производственное предприятие в Германии, план, который потребовал найма 300 рабочих в течение нескольких месяцев. Глава отдела кадров предостерег от продвижения вперед, сославшись на трудности с привлечением талантов в компанию, имя которой малоизвестно в этой области. В конце концов, у компании были альтернативные планы.

«[Рекрутеры] обычно знают бренд работодателя», - говорит Джош. «Они знают, насколько уважаема компания на рынке, чего не всегда знают внутренние сотрудники».

3. Рекрутеры помогают компаниям устанавливать реалистичные ожидания в отношении кадрового обеспечения.

Часто компании неверно оценивают время и усилия, которые требуются для набора сотрудников с необходимыми навыками. В результате они сталкиваются с продолжительными вакансиями, которые могут помешать их достижению бизнес-целей.

«Когда в компаниях есть должности, которые остаются открытыми в течение трех-четырех месяцев, - говорит Роб, - это задерживает достижение бизнес-целей».

Используя исторические данные, рекрутеры могут дать компаниям оценку того, сколько времени потребуется, чтобы заполнить вакансии в определенных регионах. Такая информация позволяет работодателям принимать более обоснованные решения. Если менеджер по найму узнает от кадровой группы, что на выполнение определенных ролей обычно уходят месяцы, компания может решить скорректировать свои критерии поиска или перенести поиск в другое место.

«Умение оглядываться назад - ключ к успеху», - говорит Роб. «Я получил новые данные от моей команды по подбору персонала, которые помогают мне в принятии решений».

Во время выступления в LinkedIn Talent Connect в 2019 году Джон Властелика, основатель и управляющий директор Recruiting Toolbox, обучающей и консалтинговой фирмы, порекомендовал рекрутерам изучить исторические данные и проактивно давать рекомендации менеджерам по найму.

Например, если рекрутеры видят вакансию с 20% текучести кадров в год и резким увеличением числа увольнений каждый ноябрь, они могут посоветовать бизнес-лидерам размещать вакансии для замены на несколько месяцев вперед.

4. Руководители рекрутинга могут помочь в найме как извне, так и изнутри.

Ограниченный рынок труда в сочетании с быстрым развитием технологий сделали для компаний все более настоятельной необходимость переподготовки или повышения квалификации своих сотрудников. Такие компании, как Levi Strauss, Choice Market и Verizon, проводят переподготовку сотрудников для выполнения новых ролей в своих компаниях. В рамках усилий по повышению конкурентоспособности европейского бизнеса Европейская комиссия призывает компании из разных секторов обучать своих сотрудников цифровым навыкам.

С возобновлением экономического роста «авиакомпании, банки, сети ресторанов и отелей не могут найти достаточно сотрудников», - говорит Джош. «Компании говорят:« Каким бы ни был наш кадровый план, внутренняя мобильность должна быть его важной частью ».

Но какие сотрудники в организации обладают амбициями и опытом, необходимыми для приобретения новых навыков? Работодатели могут многому научиться, поговорив со своими рекрутерами.

«Команда по привлечению талантов, - говорит Роб, - располагает огромным количеством данных, которые они собирают в процессе оценки. Они получают обратную связь о каждом кандидате, она регистрируется в инструменте набора персонала, и у них есть отличная картина не только об амбициях этого человека и его возможностях в организации и его потенциале, но и о сферах их развития ».

По словам Роба, в настоящее время компании только начинают консультироваться со своими командами специалистов по вопросам повышения квалификации сотрудников на руководящих уровнях. Но он видит значительные преимущества в будущем для организаций, которые смогут использовать информацию, предоставленную их командами по подбору персонала.

Резюме

Хотя рекрутерам есть что предложить помимо заполнения открытых вакансий, тем, кто хочет играть более стратегическую роль в своих компаниях, придется работать над этим.

Чтобы эффективно участвовать в обсуждениях планирования трудовых ресурсов, рекрутерам необходимо твердо владеть данными. Им нужно мыслить стратегически и эффективно общаться.

«Использование данных, - говорит Роб, - станет способом №1, благодаря которому мы и дальше будем сидеть за столом».

Курсы LinkedIn Learning могут помочь рекрутерам улучшить свои навыки анализа данных, коммуникации и стратегического мышления, а также дать им уверенность в том, что они могут консультировать менеджеров по найму и руководителей бизнеса.

«Рекрутеры, которые просто хотят поставить задницы на места, не добьются такого успеха на этом рынке», - говорит Джош. «Вы хотите, чтобы рекрутинговая команда была достаточно сильной с точки зрения навыков и уверенности в себе, чтобы взаимодействовать с менеджерами по найму, возвращаться к ним и говорить:« Человека, которого вы ищете, будет непросто. найти, или, может быть, вы недостаточно платите ».

«Им нужно повышать квалификацию, - добавляет Джош. «Им нужно понимать, что они играют ключевую роль. Руководитель отдела кадров во многих отношениях знает о компании больше, чем кто-либо другой. Лучшие из них становятся стратегами и играют важную роль в планировании кадровых ресурсов ».

Перевод статьи Why Workplace Hierarchies Matter in Skill Transformation

Опубликовано на сайте MITSloan - на сегодня это один из самых качественных сайтов по теме HR. Авторы: Katherine C. Kellogg is the David J. McGrath Jr. Professor of Management and Innovation and a professor of business administration at the MIT Sloan School of Management.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Почему иерархия на рабочем месте важна для трансформации навыков

В то время как новое исследование показывает, что иерархия рабочих мест может препятствовать усилиям по обучению, существуют стратегии, способствующие успеху инициатив по обучению.

С ростом доступности сложной аналитики, искусственного интеллекта и робототехники руководители компаний меняют конфигурацию своей рабочей силы в соответствии с меняющимися техническими требованиями. Действительно, по данным Всемирного экономического форума, к 2022 году 54% всех сотрудников потребуют значительного повышения квалификации.

Но лидеры, занятые трансформацией рабочей силы, сталкиваются с неожиданными препятствиями, пытаясь синхронизировать навыки своих сотрудников с быстрой оцифровкой и автоматизацией. Внедрение новых технологий на рабочем месте часто нарушает существующие иерархии статусов, основанные на сроках полномочий, роли или опыте - факторах, которые диктуют степень уважения, предполагаемую компетентность и почтение, которые сотрудник получает от других в организации. Нарушение фундаментальных статусных иерархий может препятствовать обучению, особенно когда старшие сотрудники понимают, что те, кто их младше, извлекают наибольшую выгоду из трансформации рабочей силы.

Вместе с соавторами Дженной Майерс из Школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического института, Линдси Гейнер из Mass General Brigham и профессором Сарой Сингер из Медицинской школы Стэнфордского университета я изучила усилия корпоративных лидеров по трансформации технических навыков сотрудников в пяти различных учреждениях первичной медико-санитарной помощи. сайтов в течение почти двух лет. Трения между цифровыми аборигенами на младшем уровне и их более старшими коллегами изначально вынуждали сотрудников бороться за приобретение необходимых навыков и замедляли усилия по цифровой трансформации. Когда младшие сотрудники извлекали больше пользы от трансформации, чем старшие, это вызывало негативную реакцию, особенно среди более старших сотрудников, которые считали подорванным свой статус. Но на предприятиях, где руководители систематически обращались к существующей иерархии рабочих мест во время трансформации навыков, сотрудники более успешно обучались цифровым технологиям, критическому мышлению и коммуникативным навыкам.

Наше новое исследование показало, что корпоративным лидерам, которые занимаются трансформацией навыков, необходимо помнить об иерархии рабочих мест во время трех типов трансформации навыков: повышение квалификации / upskilling, переподготовка / reskilling и «Ньюскиллинг» / newskilling. 

1. Повышение квалификации. 

Инициативы по повышению квалификации нацелены на сотрудников, которым необходимо дополнительное техническое обучение, чтобы оставаться актуальными и продолжать приносить пользу. Лидеры могут персонализировать обучение этих сотрудников, проводя одноранговое обучение новым технологиям и связанным с ними рабочим процессам.

Большинство лидеров в первую очередь склонны выбирать в качестве инструкторов тех сотрудников, которые, по всей видимости, лучше всех осваивают новые методы работы. Часто эти сотрудники - это те, кто вырос с использованием цифровых технологий и находится на нижнем уровне иерархии организации, что в конечном итоге может привести к тому, что старшие сотрудники чувствуют себя обиженными. Эта стратегия выбора тренера может показаться наиболее эффективной, но на самом деле она может препятствовать обучению.

Вместо этого лидеры должны разработать программы взаимного обучения, которые чередуют как старших, так и младших сотрудников в роли тренера. Хотя это может показаться не самым эффективным методом тренировок, альтернатива, скорее всего, приведет к неудаче.

2. Переподготовка

Поскольку сложная аналитика, искусственный интеллект и робототехника автоматизируют многие существующие рабочие места, работникам, которые раньше выполняли эти задания, нужно будет осваивать совершенно новые навыки, а не просто добавлять свои текущие навыки. Таким образом, многие работодатели пытаются быстро переобучить сотрудников, чтобы они могли выполнять новые функции, такие как техническая поддержка клиентов или ИТ-поддержка, вместо того, чтобы пытаться нанять новых специалистов в условиях ограниченного рынка труда для получения технических навыков.

Мы обнаружили, что сотрудники, которые занимали свои должности в течение многих лет и были хорошо вознаграждены за свои усилия, были больше обеспокоены неопределенностью в отношении рабочих мест, навыков и будущей квалификации, чем сотрудники, которые недавно присоединились к организации. Сотрудники более младшего звена часто рассматривали инициативы по переподготовке как возможность получить ценные технические навыки, сохраняя при этом свою повседневную работу, а не как угрозу своему авторитету и контролю над ключевыми ресурсами.

Руководители могут более эффективно выполнять переподготовку, когда они говорят об этих различных интересах и проблемах - безопасности или продвижении - при продаже сотрудников на тренинге. Лидерам также может потребоваться подчеркнуть перед непосредственными менеджерами, как справляться с такими проблемами, одновременно поощряя своих сотрудников выходить за пределы своей зоны комфорта, чтобы оставаться в курсе событий и оставаться конкурентоспособными на рынке труда.

3. Ньюскиллинг 

Когда корпоративные лидеры внедряют новые технологии, которые автоматизируют различные виды работы, одни рабочие места и задачи устраняются, а другие появляются. Многие новые роли связаны с технологиями, разработка, внедрение, поддержка и изменение которых со временем требуют значительных усилий. Например, фирмы цифрового маркетинга ввели роль менеджера по поисковой оптимизации, высокотехнологичные компании ввели роль специалиста по данным, а фирмы, оказывающие профессиональные услуги, ввели роль переводчика ИИ, чтобы сообщать ценность инструментов прогнозной аналитики различным группам. в организации.

Однако введение новых ролей, которые помогают в разработке и внедрении технологий, часто требует изменения существующих ролей, которые в настоящее время выполняют более опытные сотрудники. Если опытные сотрудники воспринимают новые роли как угрозу актуальности их с трудом завоеванного опыта, их желание сохранить свои высокие статусные должности может перевесить их согласие с изменением ролей.

Лидеры могут наиболее эффективно вводить новые роли, создавая отдельные места для встреч сторонников изменений в разных статусных позициях, чтобы выработать новые ролевые ожидания. Отдельные помещения для встреч могут сыграть решающую роль в облегчении экспериментов, необходимых для изменения ролей. Когда присутствуют защитники статус-кво, сторонники изменений часто чувствуют себя неловко, пробуя новые задачи, обсуждая нетрадиционные идеи или бросая вызов существующему порядку, опасаясь возмездия, поскольку защитники статус-кво могут попытаться подавить экспериментальные усилия, прежде чем они уйдут. земля. Пространства, которые позволяют взаимодействовать между менее влиятельными членами группы, помимо повседневной деятельности, могут лучше поддерживать трансформацию, облегчая рассмотрение традиционных занятий и развитие новых.

Участвуя в существующей иерархии рабочих мест во время трансформации навыков, руководители могут наилучшим образом гарантировать, что их организации и сотрудники приобретут навыки, необходимые им для конкуренции в условиях быстрой оцифровки и автоматизации.

Перевод статьи Global Education Stocks - 2021 Half Year Update

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Глобальные рынок акций образования - отчет за полугодие 2021 г.

Первая половина 2021 года стала историей для мировых фондовых бирж в сфере образования. Рекордная половина IPO была смягчена рекордным снижением стоимости, главным образом из-за переоценки китайских образовательных гигантов в соответствии с новым режимом регулирования. Китайские листинги перенаправляются из Нью-Йорка в Гонконг, в то время как США могут похвастаться беспрецедентным потоком образовательных кандидатов на IPO.

Рынки капитала постепенно играют решающую роль в стимулировании инноваций для поддержки социальных и экономических целей образования. Поскольку правительства изо всех сил пытаются финансировать образование на историческом уровне и поскольку все больше обучения происходит за пределами формальных систем, частный капитал играет все более важную роль в доступе к финансированию и его результатах.

HolonIQ является основой первого и ведущего в мире индекса EdTech и ETF, и мы отслеживаем всю мировую вселенную рынков капитала в сфере образования, в настоящее время 280 зарегистрированных на бирже образовательных компаний в 33 странах, с рыночной капитализацией более 250 миллиардов долларов, доходом 80 миллиардов долларов и более чем полумиллионом профессионалов и специалистов. учителя.

Еще в январе 2000 года только 40 из сегодняшних 280 акций образовательных учреждений были перечислены. На сегодняшний день у нас 52 образовательных компании с рыночной капитализацией более 1 миллиарда долларов каждая. Это не единороги EdTech по определению, а их в основном взрослые перечисленные коллеги.

В 2000 году около 2-4 образовательных компаний будут проводить IPO ежегодно, а в первой половине 2021 года - 17 образовательных компаний. Почти каждый год мы видим, как образовательная компания «становится частной», в основном за счет выкупа частного капитала, с несколькими стратегическими приобретениями у глобальных игроков. Мы ожидаем, что до 2030 года будет зарегистрировано 100 образовательных компаний с рыночной капитализацией более 1 миллиарда долларов, возможно, к 2025 году по темпам IPO в первой половине 2021 года, конечно, с учетом более широкой рыночной динамики IPO и тенденций.

1. Здесь AMER - Америка
2. EMEA - (Europe, the Middle East and Africa) - в том числе Россия.
3. APAC - Азиатско-Тихоокеанский регион

Акции Education в целом опережали рынок за последние пять лет. То есть до первой половины 2021 года, когда наш индекс EdTech Index вернулся к тем же уровням, что и S & P500 за тот же период времени.

Индекс образовательных технологий и цифрового обучения HolonIQ Foxberry предоставляет информацию о компаниях, которые разрабатывают и используют цифровые технологии и технологии непрерывного обучения, такие как персонализированное и адаптивное обучение, электронные классы, ООР, видео и геймификация, виртуальная и дополненная реальность, интерактивные модули и погружение. технологии, чтобы переопределить способы доступа к образованию, получения ресурсов и потребления во всем мире, чтобы обеспечить положительные результаты для человека и общества. Индекс соответствует модифицированной схеме взвешивания, основанной на проверке чистоты, на основе которой компании с более высокой ликвидностью получают больший вес в индексе.

LERN - это первый в мире ETF в области образовательных технологий, отслеживающий индекс образовательных технологий и цифрового обучения HolonIQ Foxberry и предоставляющий инвесторам возможность познакомиться с «образовательными технологиями», которые переопределяют доступ к образованию, ресурсы и потребление во всем мире, чтобы обеспечить положительные результаты для отдельных лиц. и общество.

Возвращая индекс EdTech и S & P500 к 2015 году, мы можем увидеть, насколько хорошо EdTech работает по сравнению с S & P500. Индекс EdTech ускорился после первоначального шока COVID, но за последние шесть месяцев сильно упал, в основном из-за изменений в законодательстве в Китае, который почти вдвое снизил стоимость трех крупнейших мировых акций образовательных учреждений New Oriental, Offcn и TAL с их пики середина февраля.

Перевод статьи Do You Really Know Why Employees Leave Your Company?

Авторы статьи 

• Anthony C. Klotz is an Associate Professor of Management at Texas A&M University’s Mays Business School.
• Mark C. Bolino is the David L. Boren Professor and Michael F. Price Chair in International Business at the University of Oklahoma’s Price College of Business. His research focuses on understanding how organizations can inspire employees to go the extra mile without compromising their personal well-being.

Читайте также 13 признаков, что сотрудник планирует увольняться (согласно исследованиям)

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

В тему статьи рекомендую курсы

Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни сотрудника в Excel

Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

и 

Услуга Расчет среднего срока жизни сотрудника

Вы действительно знаете, почему сотрудники уходят из вашей компании?

Summary

Слышать слова «Я увольняюсь» редко бывает приятно, но менеджеры и специалисты по персоналу могут получить ценные знания для своих фирм, применяя научно обоснованный подход к выяснению причин ухода сотрудников. Начните с поиска закономерностей. В целом, склонны ли сотрудники следовать правилам компании? В определенных отделах чаще увольняются? Ответы на такие вопросы могут помочь вам определить проблемные области. Затем посмотрите, что говорят коллеги, которые были наиболее близки к уходящему сотруднику. Хотя люди не всегда будут открыты для раскрытия своих истинных причин для увольнеия, во многих случаях их коллеги могут иметь знать причины. Наконец, изучите, что уходящие сотрудники делают дальше, и извлеките уроки из их решений. Специалисты по персоналу могут сделать это, отслеживая, куда они уходят.

Уровень текучести побил рекорд - она самая высокая в тм тысячетелетии. Когда сотрудник увольняется, это может казаться ударом ниже пояса, заставляя менеджеров ломать голову как в эмоциональном, так и в оперативном плане. Потеря может быть особенно острой, когда сотрудники «призраки»  просто не приходят на работу, иногда всего через несколько дней после начала работы.

В своем бестселлере «Principles» в New York Times Рэй Далио утверждает, что неудачи, такие как потеря ценного сотрудника, предоставляют организациям важную возможность обучения - до тех пор, пока лидеры готовы задуматься и определить первопричину таких потерь. Однако слишком часто менеджеры и специалисты по персоналу настолько заняты устранением повреждений, что не могут провести тщательное вскрытие, чтобы помочь им понять, что произошло, и какие корректирующие действия необходимы для предотвращения подобных эпизодов в будущем.

Конечно, во многих организациях есть процесс собеседования при увольнении, который якобы должен дать понимание, помогающее улучшить удержание сотрудников. Однако даже при хорошем проведении эти интервью имеют серьезные недостатки. Исследования показывают, что даже когда проводятся собеседования на выходе, большой процент сотрудников не откровенен. В то время как некоторые уходящие сотрудники маскируют критическую обратную связь, чтобы оставить положительное впечатление, другие считают, что предоставление этой информации является пустой тратой времени, поскольку они считают, что компания не желает меняться. Кроме того, уходящие сотрудники могут думать, что из-за того, как плохо к ним относилась их компания, руководство не заслуживает того, чтобы знать их истинные причины ухода. Короче говоря, интервью на выходе часто неэффективны. 

Итак, как организации могут более конструктивно реагировать на увольнения - способами, которые могут превратить боль текучести кадров в прогресс? На основании нашего исследования, посвященного изучению опыта сотен уволившихся сотрудников и руководителей недавно уволившихся сотрудников, мы предлагаем три рекомендации:

Узнайте, как сотрудник уволился. Обычно люди уходят в отставку, используя один из семи стилей, которые варьируются от положительного и конструктивного до отрицательного и вредного:

• Благодарное прощание: сотрудники выражают признательность и оказывают помощь при уходе
• В курсе: сотрудники информируют своего руководителя о своем намерении уйти
• По правилам: сотрудники предоставляют стандартное уведомление и объяснение своего ухода
• Perfunctory: сотрудники увольняются по закону, но не объясняют, почему они уходят
• Избегающий: сотрудники косвенно информируют своего руководителя или позволяют сообщать о своей отставке до них.
• Сжигание мостов: сотрудники проявляют вредное дисфункциональное поведение на выходе
• Импульсивное увольнение: сотрудники уходят без предварительного уведомления

Эти стили часто отражают то, как увольняющиеся сотрудники чувствуют, что их организация и их руководитель относились к ним перед уходом. Таким образом, если многие сотрудники фирмы уходят в отставку, выражая благодарность и уведомляя об этом, это может указывать на то, что организация является здоровым местом для работы. С другой стороны, если мосты имеют тенденцию сгорать во время увольнений сотрудников, лидеры должны воспринимать это как сигнал о том, что им следует расследовать причину этих разрушительных увольнений.

Таким образом, первый шаг к превращению увольнений сотрудников в источник организационного обучения и улучшения состоит в том, чтобы кодировать их на основе стиля и периодически пересматривать. Если руководители обнаруживают закономерности в этих данных, они могут начать определять источник проблемы. В целом, склонны ли сотрудники следовать руководящим принципам компании при увольнении (делая это по инструкции) или существуют большие различия в том, как сотрудники увольняются? Является ли уход с работы без предупреждения более обычным явлением в определенных отделах или для определенных сотрудников? Всегда ли сотрудники некоторых надзорных органов уходят в отставку, уведомляя об этом больше, чем требуется? Тщательное изучение стилей отставки может помочь организациям четко определить яркие пятна и проблемные области.

Посмотрите, что говорят коллеги увольняющегося. Хотя люди не всегда будут открыты для раскрытия своих истинных причин для отказа от курения, во многих случаях их коллеги могут иметь понимание и быть мотивированы поделиться этой информацией, чтобы помочь организации стать лучше. Таким образом, проводя неформальные беседы с коллегами, близкими к уволившемуся сотруднику, компании могут выяснить мотивы их ухода. Дополнительным преимуществом этого подхода является то, что он дает оставшимся сотрудникам, которые могут быть разочарованы и сбиты с толку отставкой своего коллеги, возможность обсудить свои мысли и мнения, что может уменьшить любое чувство беспокойства.

Конечно, некоторые коллеги могут подумать, что компания просит их проявить нелояльность по отношению к другу, поделившись этой потенциально личной информацией. Таким образом, мы рекомендуем признать ту напряженность, которую может создать это направление расследования. Руководители должны заверить сотрудников в том, что их участие является добровольным, и дать понять, что информация, которую они ищут, предназначена только для улучшения опыта оставшейся рабочей силы и эффективности компании. Этот подход, вероятно, будет наиболее эффективным, когда менеджеры обладают хорошими рабочими отношениями со своими сотрудниками, так что подчиненные чувствуют себя психологически безопасными, чтобы поделиться своими мыслями, не опасаясь возмездия по отношению к ним или их другу. Точно так же такие разговоры будут более конструктивными, если менеджеры имеют привычку слушать сотрудников и действовать в соответствии с их предложениями.

Изучите и узнайте, что делает сотрудник после увольнения. Специалисты по персоналу могут сделать это, отслеживая, куда идут их выпускники. Если, например, большая часть уволившихся возвращается в ВУЗ, чтобы получить ученую степень, у компании может появиться возможность улучшить удержание за счет предложения льготного или бесплатного образования. Если несколько сотрудников уйдут, чтобы стать домоседами, возможно, более обширные программы работы и семьи обеспечат сотрудникам более здоровый баланс между работой и личной жизнью. Если наблюдается тенденция к увольнению сотрудников, чтобы работать на конкретного конкурента, то, безусловно, стоит изучить культуру, программы развития, компенсации и льготы этой фирмы, чтобы определить, почему ваша организация уступает таланты сопернику.

Слышать слова «Я ухожу» редко бывает приятным, но, преодолевая дискомфорт и используя доказательный подход для определения причины и характера убытков, менеджеры и специалисты по персоналу могут получить ценные знания для своих компаний. В следующий раз, когда сотрудник расскажет о своих планах увольнения, вместо того, чтобы сосредоточить свои усилия на возмещении этого потерянного человеческого капитала и минимизации сбоев, вызванных увольнением, найдите время, чтобы подумать о характере увольнения, собрать данные, чтобы понять причину увольнения. отъезд и рассмотрим его более широкие организационные последствия. Со временем, воспользовавшись возможностью обучения, предоставляемой даже самой болезненной отставкой, добровольная текучесть кадров может стать источником постоянного улучшения для менеджеров и фирм.

Google: все материалы, связанные с компанией, в одном месте

Продолжаю тему HR-справочника - собираю в отдельные посты ссылки на материалы по темам. 

Сегодня первый пост, связанный с компанией. До этого были посты, связанные с направлениями HR или персоналиями (авторами статей). Сегодня пост, полностью посвященный одной компании. Ожиадемо это Google.

а этот раз по теме HR-дашборды. Ранее вышли сборные посты: 

1. HR руководство по HR руководствам (справочник) - Erik van Vulpen с командой создает гайды по различным направлениям HR, несколько десятков руководств по большинству HR тем. 
2. Josh Bersin: все статьи в одном месте - Джоша представлять, наверное, не стоит, он не просто входит в тройку инфлюенсеров HR в Мире и самый известный западный специалист в России. 
3. HR-метрики
4. HR-дашборды
5. John Sullivan: все посты в одном месте 
6. Вовлеченность персонала
7. Адаптация персонала
8. Компенсации и льготы
9. Текучесть персонала

За новыми гайдами / обновлениями рекомендую следить через телеграм канал HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

ит

1. В Head-Hunting Big Data может быть не такой уж сложной задачей -интервью с вице-президентом Google Ласло Боком, автором книги Работа рулит
2. Google менее чем за 5 минут узнает, сможет ли новый сотрудник сразу взяться за работу - шикарные результаты исследований в компани.
3. Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics - статья Джона Салливана
4. Сколько гугл-интервью необходимо, чтобы нанять Гуглера 
5. Новая рекрутинговая программа Google: поиск поисковых слов кандидатов 
6. Как Google заставляет сотрудников есть овощи 
7. Будущее работы глазами Google: роботы для обеспечения конфиденциальности и надувные стены
8. Лицемерная политика Google в отношении удаленной работы разозлила сотрудников - реакция сотрудников на постпандемийные планы компании.
9. Описание вакансий Google на пути к непредвзятости согласно «гендерному декодеру»
10. Работать совместно, но не вместе (working at google)
11. Google нашла формулу продвижения по службе
12. Fortune 500: зарплаты, стаж, удовлетворенность сотрудников
13. 10 потрясающих карьерных сайтов компаний, и чему мы можем научиться у них
14. Что показывают отзывы об интервью на сайте Glassdoor о культуре Хай-Тек найма
15. Как в Google определяют точность эксперта на собеседованиях при подборе персонала

Впервые опубликовано в телеграм канале hr-аналитики

Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
4. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

BLM в рекрутинге  

• Думаю, никто не будет спорить с тем, что основные причины Гражданской войны в США экономические. Рынок труда получил новый ресурс в виде свободных афроамериканцев (не негры! - ну а что, вдруг телега подчиняется американским законам).
• Борьба за права женщин - право учиться и т.п. – и рынок труда получает новую волну специалистов, навыков, знаний. 
• Веду я к тому, что diversity – это вполне себе экономический проект по расширению границ воронки подбора. 
• И дело не в том, что диверсифицированные компании более доходные (сказочки для взрослых), просто привычные источники кандидатов иссякают.
• Осы не закрывают собой все (от англ. Оса - WASP -white anglo saxon protesant).
• BLM - Black Lives Matter - это, скорее, революция за право афроамериканцев не работать и брать деньги с белых, но это частности. 
• Предубеждения или Bias – оборотная сторона этой ж монеты. Чем меньше предубеждений, тем больше воронка кандидатов. 

Что в России? 

• В России нет политики diversity, но есть куча предубеждений. Один из моих первых кейсов по аналитике был связан с этим: технический директор дал задачу рекрутингу набирать только мужчин с высшим техническим образованием для продаж оборудования. Мы с рекрутингом провели простой анализ: мужчины с высшим техобразованием не продавали больше других в среднем (т.е блондинки продавали не хуже). Тех директора это не убедило. Но добавило работы (бессмысленной) рекрутингу.
• В России нет аналитики рынка труда. Как системы. Есть отдельные качественные исследования Вышки, есть статистика Ростата. Есть фантазии джобсайтов.

Как мы понимаем, что рынок труда пуст? Кстати, хочу услышать ваши комменты, как ваша компания понимает, что кандидаты закончились или заканчиваются. У ХХ есть показатель рынка труда – соотношение вакансий и резюме. Сейчас этот показатель зашкаливает -число вакансий взорвалось, а резюме – даже падает. Можно ли сказать, что рынок труда пуст? Да нифига. Почему? Да потому что стоило бы ожидать снижения доли трафика кандидатов с ХХ, а эта доля не падает -я сужу это по нескольким своим клиентам (айти компаниям) и потому, что рынок не говорит о развороте. Значит, ХХ пока закрывает нужды. Кроме того, если бы ХХ почуял реальное снижение показателей бизнеса, он бы предпринял очевидные шаги по исправлению ситуации, где первый шаг - убрать из резюме пол и возраст -очевидно, это увеличит конверсию откликов (даже не объясняю, почему). Но ХХ еще не созрел для понимания этого шага (как и рынок в целом).

И пока на рынке сохраняется монополия ХХ, нет повода говорить о том, что рынок кандидатов иссякает.

Тем не менее, рекрутинг должен прийти к мысли, что рекрутинг это еще и работа с разнообразием (diversity) и предубеждением – надо научиться показывать тому техдиректору, сколько теряет компания на его фантазиях.

Рекрутинг уж сейчас должен планировать, где он будет “добирать” недостающих кандидатов, когда ручеек иссякнет. Гендер? Иммигранты? Возрастные кандидаты?

Сделайте простую аналитику: посчитайте средний возраст принятых кандидатов и средний возраст отклонённых кандидатов. Это даст вам ответ на вопрос, есть ли в вашей компании эйджизм. И если эйджизм есть (чем больше разница в возрасте принятых и отклоненных кандидатов, тем больше эйджизма), соответственно, у вас есть еще скрытые ресурсы для найма.