Перевод статьи Organizational Design: A Complete Guide нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Автор Eric van Vulpen 

Автор перевода – Елена Винклер, Консультант Консалтинговой группы BITOBE, Практика Организационного развития, направление Бизнес-процессы и Бизнес-аналитика, профиль в фейсбуке 

Итак, 

Полный путеводитель по организационному дизайну

Организационный дизайн – это не только наука, но отчасти и искусство. Процесс создания системы, в которой люди вместе трудятся над достижением общей цели – он сложен, и не существует единственного способа сделать все правильно. В этой статье будет раскрыто, что такое организационный дизайн, какие характеристики его определяют, как он разрабатывается и как можно оценить организационный дизайн с точки зрения эффективности организации. Вперед!

Что такое организационный дизайн. Определение.

Начнем с технического определения: организационный дизайн – это реализация и поддержание стратегического плана компании, организационный дизайн определяется стратегией. Это означает, что не существует лучших практик организационного дизайна. Организационный дизайн – создание лучшего соответствия организационной структуры стратегическим решениям компании.

Организационный дизайн определяется стратегией компании, ее видением, миссией и целями. Это приводит к тому, что компания использует организационную структуру как инструмент реализации стратегии в конкурентной рыночной борьбе.

Например, компания А действует на устоявшемся рынке и стремится сохранить свои позиции. Эта компания будет использовать стратегию лидерства за счет снижения издержек с фокусом на продуктивности. С точки зрения организационного дизайна эта компания будет придерживаться сильной централизованной системы правления, строгого контроля и стандартизированных процедур.

Компания В – инновационная и быстрорастущая организация с упором на накоплении нового опыта. У этой компании будет более изменчивый и гибкий дизайн, гораздо менее централизованная структура, низкий уровень контроля. Сотрудники работают с клиентами напрямую и получают вознаграждение за креативность и рискованные решения.

В компании А неудачные рискованные решения наказуемы, в то время как в компании В они будут поощряться и получать оценку, а выводы из провального проекта станут ступенькой к успешности следующего.

5 параметров организационного дизайна

Один из наиболее сложных вопросов организационного дизайна – что именно он конструирует. Очевидный ответ – организацию. Но что проектируется внутри организации? Здесь в дело вступают 5 основных параметров.

Наша отправная точка – книга Goold & Campbell «Проектирование эффективных организаций» (Designing Effective Organizations). Goold и Campbell предлагают пять основных параметров организационного дизайна. Организационный дизайн – результат непрерывной борьбы между этими 5 элементами-параметрами. И по каждому из них есть свой способ оценки организации.

1. Специализация – описывает границы, поощряющие развитие высокоспециализированных навыков. Оценить это параметр можно по наличию достаточно надежной защиты для корпоративной культуры структур, которые должны отличаться от остальной организации – от влияния общеорганизационной культуры.
2. Связанность – концентрация сходной деятельности в одном юните. Это может быть отдельное подразделение, функция, управляющая структура, дочерняя компания, сервисное подразделение, сквозное подразделение, отдел снабжения, проектная команда. Оценить этот параметр можно по наличию трудностей в координации между департаментами в тех случаях, когда обычные связи между людьми не срабатывают. Тогда для облегчения управления ответственность должна быть возложена на один юнит. 
3. Знания и компетенции – обязанности возлагают на тех людей и команды, которые наилучшим образом подходят для их исполнения. Это означает, что задачи должны выполняться исполнителями высоких уровней только в случае необходимости использовать соответствующие знания и конкурентные преимущества. Если включение руководителя этих преимуществ не дает, задача должна решаться на более низком уровне. То есть, исполнительный директор не вовлекается в принятие каждого решения – особенно в те решения, которые требуют включения специалистов с более специфическими знаниями. Исполнительный директор держит общую картину и выстраивать баланс сложных решений, влияющих на стратегию и организацию в целом.
4. Контроль и обязательства – баланс между эффективным контролем и формированием вовлеченности и обязательств. Между ними должен быть баланс. Оценка организации по этому параметру рассматривает связь процесса управления с ответственностью подразделения, рентабельностью его реализации и мотивацией сотрудников. Исполнительный директор не согласовывает покупку клавиатуры за 30 долларов – это сильно демотивирует, а контроль за такими небольшими суммами должен быть возложен на сотрудников более низкого уровня.
5. Инновационность и пластичность – организационные структуры должны быть достаточно гибкими для приспособления к постоянно изменяющемуся окружению. Оценить это можно по тому, как организационных дизайн помогает развитию новых стратегий и подстраиванию под бедующие изменения. Далее в статье мы рассмотрим конкретные случаи организаций, которые не смогли адаптироваться к быстрым изменениям и тем самым причинили ущерб внутренним процессам и прибыли.

Эти пять принципов зависят от разных факторов внутренней и внешней среды организации. Ранее мы говорили о стратегии. Упомянутая компания А нацелена на поддержание своей доли рынка и оптимизацию маржинальности. Эта компания выиграет от использования высокой специализации для повышения эффективности, снижения связанности, контроль и ответственность в организации будут завязаны на более высокие позиции, а организационная структура будет более жесткой.

Эти пять параметров позволяют организационному дизайнеру выстроить организацию в соответствии с ключевыми факторами, определяющими эффективность функционирования ее структуры.

Пять ключевых факторов, влияющих на организационный дизайн

1. Стратегия. Стратегия определяет приоритеты организации. Это наиболее значимый фактор, влияющий на организационную структуру и дизайн.
2. Внешняя среда. Среда, в которой действует компания, влияет на стратегию, но также и определяет, как организация себя позиционирует. В быстро изменяющемся окружении компания должна быть более гибкой или способной к адаптации, а в стабильной среде организация может сосредоточиться на оптимизации в пользу эффективности.
3. Технологии. Информационные технологии – ключевой инструмент принятия решений. Состояние информационной структуры компании влияет и на ее организационную структуру. В компании, где IT-система полноценно реализована и решения принимаются на основе данных, организационная структура и дизайн – в том числе иерархический контроль – будут отличаться от организационного дизайна в организации, где большая часть данных собирается в разрозненные Excel-таблицы.
4. Размер и стадия жизненного цикла тоже влияют на структуру и организационный дизайн. Перед компанией из 20 человек стоят совсем другие вызовы в части дизайна, чем те, с которыми сталкивается корпорация на 200 тысяч человек.
5. Культура. Организационная культура – другой ключевой элемент, влияющий на структуру и дизайн. И наоборот, организационный дизайн определяет культуру.

Если организация выстроена так чтобы соответствовать своим целям, то она будет эффективна. Организационная эффективность включает в себя получение ресурсов, за которые компания борется (то есть, компания имеет возможности быть конкурентной), рентабельность (оптимизация ресурсов, требуемых для достижения цели, выстроенные операционные процессы с низкими потерями) и успешность - достижение стратегических целей.

В следующей части мы пройдемся по всем пяти факторам, чтобы раскрыть их влияние на организационный дизайн.

1. Стратегия.

Стратегия организации – самая важная стартовая точка для определения организационного дизайна и структуры компании. Процесс выстраивания стратегии лежит за пределами этой статьи – но у нас есть отдельная отличная статья на тему HR-стратегии, на случае, если вам будет интересно.

Michael E. Porter предположил, что организации могут конкурировать или за счет снижения стоимости, или за счет уникальных предложений (продуктов или услуг) по более высокой цене. Следующий шаг – определить широту рынка организации. Конкурирует ли она за большой спектр клиентов – или только за определенный сегмент рынка.

Таким образом мы приходим к модели стратегий конкуренции по Портеру в котором определены 4 ключевые стратегии: лидерство с минимизацией издержек, лидерство с дифференциацией, фокусировка с минимизацией издержек, фокусировка с дифференциацией.

Разные стратегии приводят к разному организационному дизайну. Например, возьмем компанию, занимающуюся производством и продажей премиального виски. Она сфокусирована на специфическом сегменте рынка (богатые клиенты, которые пьют именно виски), и придерживается стратегии дифференциации, включающую формирование сильного бренда.

В этой компании производство может быть отдельной бизнес-единицей, сосредоточенной на одной вещи – производство специфического технологичного продукта для продажи. В продуктовом департаменте есть своя специфика, но реальные инновации происходят в специализированных продуктовых командах, которые сочетают разработку и маркетинг и реализовывают их в тесном контакте с клиентами для развития новых свойств и продуктов, которые нужны рынку. 

Аналогично, есть бизнес-единицы продаж и маркетинга. Под ними есть разные сотрудничающие горизонтально связанные подразделения – например, брендинг и финансирование, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео/мультимедиа. Эти подразделения много взаимодействуют друг с другом и завязаны на рынок, что приводит к высокой степени координации. Большая часть ответственности лежит непосредственно на специалистах, а многие маркетинговые кампании, не смотря на наличие формальных правил, разрабатываются в децентрализованных проектных командах, собранных из разных подразделений, которые часто общаются между собой, так как рынок компании – очень нишевый, и отдел маркетинга должен быть хорошо скоординирован.

Сравним со низкозатратной стратегией лидерства с минимизацией издержек. Для примера возьмем компанию по производству мыла. Они производят сотни видов мыла – и хотя они проводят какие-то маркетинговые работы и продажу для торговых сетей, основная часть их продукции производится под чужим брендом. Структуры этой компании сильно изолированы и вряд ли изменятся.

Если посмотреть в этой конфигурации на 5 базовых параметров организационного дизайна, то получается 1) высокая специализация между производством и продажами, 2) низкая потребность в высокой связности, 3 и 4) экспертиза и контроль находятся на довольно высоком уровне иерархии и 5) низкая потребность в совместной работе департаментов. В самом деле, когда запускается новая линия мыла, достаточно спустить спецификацию производственникам, провести несколько тестов – и компания может гнать продукцию в течение многих лет.

2. Внешняя среда

Окружение тоже влияет на организационную структуру и дизайн. Индустрия, сырье, рынок (в том числе труда), влияние государства и социокультурных факторов в той или иной степени меняют структуру организации.

Самый важный фактор – устойчивость среды. Она определяется по двум измерениям:

• Измерение простота-сложность относится к тому, сколько разных внешних факторов влияют на организацию и конкуренцию. Для больших компаний, таких как AT&T и British Telecom, значимы все факторы, которые были перечислены выше. А семейный магазинчик хозтоваров в пригороде будет работать в условиях низкой сложности среды.
• Измерение стабильность-изменчивость относится к динамическим элементам окружающей среды. Большие потребительские бренды, такие как Макдональдс, находятся под влиянием интернет-медиа. Они очень заметны на таких платформах, как Твиттер, Инстаграм или ТикТок, и даже один твит или пост могут нанести бренду серьезный ущерб. С другой стороны, общественные организации остаются неизменными в течение времени, например, публичные библиотеки США с 1970х до 2000х, которые получали финансирование от города, округа, штата и федерального правительства.

Высокостабильное и однородная среда оправдывает стандартизированные и мало изменяющиеся процессы организации. Пример – фабрика мыла или производство контейнеров. С другой стороны, нестабильное и сложное окружение требует от организации постоянной адаптации, как, например, среди производителей микрочипов или аэрокосмических корпораций.

3. Технологии

Технологии оказывают на организационный дизайн огромное влияние. Мы видим это во время COVID-кризиса, когда многие компании без усилий перешли на цифровые технологии и даже закрыли свои офисы.

100% сотрудников WordPress, популярной блог-платформы, работают удаленно. Это возможно благодаря широкому использованию технологий и технологическому сотрудничеству.

Информационные технологии так же помогают организациям стать менее централизованными, улучшить горизонтальные связи через Интранет и установить внешнее сотрудничество через Экстранет. По факту, Slack, самый широко используемый инструмент для совместной работы, позволяет внутренним и внешним участникам присоединиться к одной команде через разные внутренние и внешние каналы, тем самым обеспечивая быстрое общение.

4. Размер и стадия жизненного цикла

Размер – еще один важный фактор организационного дизайна. Маленькие организации обычно отзывчивые, гибкие, органичные и предприимчивые. Большие организации создают ценность через эффективность, глобальный охват и бренд, более стабильный рынок – и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к различиям в организационной структуре. 

Когда организации растут, они проходят разные стадии развития. Знание, на какой стадии находится организация, позволяет избежать расхождений между целями и стратегией организации и ее организационной структурой. Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом организация может столкнуться в ближайшее время.

5. Культура

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру, основанную на ценностях и убеждениях, мнениях и установках, чувствах, историях и героях, символах, языках и привычках. Преставление о культуре лучше всего сведено в модель конкурирующих ценностей.

Эта модель предполагает, что существует определенное число конкурирующих ценностей: гибкость – стабильность и внутренний и внешний фокус. Эти ценности противостоят друг другу – невозможно быть одновременно стабильным и гибким или в один момент сфокусированным и внутрь, и наружу.

Разные типы культур ведут к разным организационным структурам. Организации с внутренним фокусом будут более склонны к построению совместной работы, а те, которые сфокусированы наружу, будут включать больше проектных групп и бизнес-подразделений, напрямую взаимодействующих с клиентами.

Аналогично, стабильные компании имеют строго определенные бизнес-юниты, а гибкие – больше ориентированных на рынок горизонтальных единиц, которые используют специалистов разных направлений для создания ценности для клиента.

Организационная эффективность

После создания организационной структуры, соответствующей пяти факторам, о которых мы упоминали ранее, результатом будет эффективная организация. Это означает, что организация способна достичь своей миссии и целей.

Организационную эффективность померить сложно. Однако, когда мы хорошо ее понимаем, сигналы в организации могут дать нам информацию о необходимых улучшениях. Посвятим завершение этой статьи трем подходам к измерению организационной эффективности.

Три подхода соответствуют разным фазам производственного процесса. Это модель Вход – Процесс – Выход. И организационная эффективность можно измерить на каждой стадии.

1. Первый показатель организационной эффективности – ресурсный подход. Этот подход рассматривает входные данные и оценивает эффективность организации через оценку эффективности получения ресурсов, необходимых для высокой производительности.
2. Процессный подход рассматривает производственный процесс и оценивает эффективность через оценку экономической эффективности и здоровья компании. В пример можно привести сильную культуру, доверительные коммуникации, быстрое принятие решений, непосредственное взаимодействие между организацией и ее составными частями.
3. Третий показатель оценивается через целевой подход. Этот подход оценивает эффективность организации через оценку эффективности достижения целей. Самое важное здесь – сфокусироваться на операционных целях, так как их легче выделить и измерить.

Кейс

Чтобы проиллюстрировать статью, позвольте поделиться примером компании по производству зернового кофе. Эта компания иногда испытывает трудности с поставками кофейных зерен для производства. Из-за этого возникают проблемы с выпуском продукции, компания не достигает квартальных планов, запускается расследование.

Выясняется, что проблема кроется в несоответствии фиксированной организационной структуры нестабильности политического ландшафта в странах-поставщиках кофе. Дальнейшее исследование процессов принятия решений показывает, что решение об изменении цепочки поставки принимается на уровне ГД-2, что приводит к задержкам – причине невыполнения квартального плана продаж.

Чтобы исправить это, организация принимает решение спустить ответственность за выбор цепочки поставок и закупки ниже в иерархии. Это приводит к более быстрому принятию решений, что повышает гибкость организации при реагировании на изменения внешней среды.

В этом кейсе мы видим проявления снижения эффективности на всех трех уровнях - Входе, Процессе и Выходе. В идеале вы захотите увидеть такие симптомы на стадии входа или процесса, до того, как они повлияют на результат. Это можно сделать путем внедрения мер безопасности и создания системы раннего предупреждения.

Заключение.

В данной статье, посвященной организационному дизайну, мы рассмотрели пять ключевых параметров: специализация, связанность, знания и компетенции, контроль и обязательства, инновационность и пластичность. 

На эти параметры влияет ряд факторов: организационная стратегия, внешняя среда, технологичность, размер и стадия жизненного цикла организации, а также корпоративная культура. Эти факторы оказывают влияние на разные параметры дизайна.

Конфигурация параметров определяет, как будет выглядеть организация. Организация с высоким уровнем скоординированности будет иметь тесные связи, но в ущерб специализированности. Организации, в которых контроль процессов находится на высоком уровне организационной иерархии, будут проигрывать в инновациях и скорости внедрения.

В итоге, организационный дизайн и структура компании связаны с принятием сбалансированных решений, которые дают организации конкурентные преимущества и направлены на достижение ее целей.

В этой статье невозможно охватить все. Если у вас есть вопросы или дополнения – будем рады вашим комментариям!

Перевод статьи Remote Work Works—Where Do We Go from Here? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Статья от Boston Consulting Group
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего
23. Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда 
24. Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19
25. Гайд для интервью с соискателем: 7 семь ключевых элементов
26. Хотите нанять бывшего сотрудника? Передовая практика и пример политики повторного найма
27. Все, что вам нужно знать об увольнении. Офбординг, включая чек-лист 

Итак, 

Удаленная работа работает! Что с этим делать?

COVID-19 показал нам, как могут работать организации. Всего через несколько дней после того, как болезнь, вызванная новым коронавирусом, была официально объявлена пандемией, многим удалось перевести более 90% своих работников на удаленную работу. Задачи, которые мы никогда не могли себе представить, могут выполняться удаленно. Например, оператор колл-центра, финансовый трейдер и многие другие неожиданно стали успешно работать из дома. Теперь во многих местах ограничения, связанные с пандемией, ослабевают и компании задумываются о возвращении людей на свои рабочие места.

Очевидно, у многих организаций сразу возникает вопрос «Как можно безопасно вернуть сотрудников на свои рабочие места?» Но руководителям необходимо мыслить шире, рассматривая рабочую среду будущего. Мы словно вынули кролика из шляпы: удаленная работа работает, и в ней есть очевидные преимущества. Мы не можем не задаваться вопросам, какую роль она должна играть теперь. Крайне важно начать с чистого листа и перенастроить рабочее место будущего. Мы настоятельно призываем организации остановиться и подумать, прежде чем возвращать кого-то из работников (за исключением первой волны критически настроенных возвращенцев), и сделать паузу, чтобы установить долгосрочную цель для будущей работы.

Постановка долгосрочных целей

На самом деле многие руководители смотрят на будущее в долгосрочной перспективе и задаются вопросом, что будет дальше с удаленной работой в их компании. Недавнее исследование «Рабочее место будущего» от BCG показывает, что большинство организаций считает, что их персонал будущего будет более удаленным, чем когда-либо.

• В целом компании считают, что около 40% сотрудников будет использовать модель удаленной работы в будущем. 
• Среди компаний 37% ожидают, что 25% сотрудников будут работать в гибридных моделях, сочетающих удаленную работу с работой на месте.

Исследование фокусируется на должностях сотрудников, работа которых не сильно зависит от их рабочего места или предприятия, таких как розничные магазины, производственные площадки и некоторые области оказания услуг. Эти должности и виды работ рассматриваются в разделе «Безопасный и контролируемый запуск работы».

Очевидно, что дистанционная работа будет развиваться в будущем, и именно лидеры должны сформировать смелое, но устойчивое видение того, как это произойдет. Вот как сформировать это видение.

Рассмотрите несколько версий «удаленки». Удаленная работа необязательно означает, что все или большинство работников всегда работают из дома. Она может быть структурирована таким образом, чтобы сотрудники делили свое время между работой на дому и на рабочем месте, неделя через неделю или по сменному графику. Такой график может включать в себя определенное время для физического присутствия каждого. Например, если есть веская причина для присутствия всех на рабочем месте, скажем, по средам или первую неделю каждого месяца. Либо компания может выбрать такую модель работы, когда сотрудники могут работать удаленно все время, но при этом иметь возможность посещать рабочее место в любое время, когда желают почувствовать принадлежность к компании.

Используйте поэтапный подход. Для разных работ условия также будут разными. Рассмотрите характер работы (некоторые рабочие места или функции требуют офисное оборудование), необходимость взаимодействия (например, для непосредственного наблюдения или мозгового штурма) и т.д.

Сопоставление рабочих мест и функций с различными моделями удаленной работы поможет определить возможности для каждой группы и географической местности, а также определить, какие работы и работники могут стать удаленными в обозримом будущем, а какие придется совмещать. Для этого организации должны учитывать пять характеристик работы. Мы на самом деле используем этот набор драйверов при диагностике удаленных возможностей для наших клиентов. Исходя из этого анализа, команды внутри компаний должны рассмотреть, как они будут применять удаленные, локальные или гибридные модели работы с учетом их конкретных повседневных потребностей и уникальной среды.

• Взаимодействие с клиентами на местах. Рассмотрите степень, в которой каждое отдельное задание требует от сотрудника живого взаимодействия с клиентами. Примите во внимание движение клиентуры во время пандемии и то, останутся ли клиенты виртуальными. Соответствующие работы включают в себя должности продавцов и администраторов, работающих «лицом к лицу».
• Специализированное снаряжение и оборудование. В какой степени конкретная работа требует использования определенного оборудования на рабочем месте? Это особенно важно, в том числе, для производственных должностей и менеджмента.
• Супервизия и контроль. Некоторые работы требуют тщательного надзора со стороны руководителя, учитывая важность точности выполняемых работ или потому, что нормативное регулирование способствует улучшению практики. Должности аудитора и специалиста в области данных относятся к числу тех, кто может попасть в эту категорию.
• Сотрудничество и взаимодействие. Подумайте о том, сколько требуется совместной работы или взаимодействия с другими сотрудниками, будь то в рамках одной или нескольких функций. Руководители проектов и операционные руководители – примеры рабочих мест, которые, вероятнее всего, предполагают сотрудничество и взаимодействие.
• Инновации. Насколько важны инновации для конкретной должности? Имеет ли это тенденцию приводить к лучшим результатам? Должности, требующие повышенного внимания здесь – инженеры и специалисты по маркетингу.

Однако стоит отметить, что многие удаленные команды эффективно взаимодействовали и внедряли новшества и во время пандемии. При рассмотрении возможных вариантов гибридной модели по должностям организации могут быть амбициозны в отношении своего будущего подхода. Они также могут экспериментировать с различными моделями и придерживаться их в предвакцинальный период. Это позволит им улучшить удаленную работу сегодня и установить конкретные цели на завтра.

Уверенность в завтрашнем успехе «удаленки» уже сегодня

Стремление к удаленной работе – это шаг к тому, чтобы заново взглянуть на работу будущего. Но эта цель не всегда обеспечивает успех без надлежащего планирования. В каждой организации «удаленка» хорошо работает в одних областях и не очень хорошо в других. Из этих результатов можно многое почерпнуть. Помните: переход на удаленную работу происходил в течение нескольких дней или недель и требовал от людей использования новых цифровых инструментов, которые им не всегда были удобны. Не было тренировки, наставничества и времени для изучения всех тонкостей, это было испытание огнем. Одни освоили нововведения лучше, другие хуже. Поскольку ограничения попадают в период предвакцинации, мы можем и должны оценить несколько гибридных моделей, которые сочетают «удаленку» с присутствием на рабочем месте, и учиться на свежем опыте. Преодоление сложности, представленной гибридными моделями, будет гораздо более трудным, чем первоначальный переход к полному удалению для несущественных сотрудников, которое было необходимостью. Обращение внимания на основные потребности в шести областях может обеспечить эффективность удаленной работы.

Процедуры, инструменты и наращивание потенциала. В угрозе пандемии организации поспешили предложить новые инструменты взаимодействия и рабочие операции, которые позволили бы их сотрудникам быстро адаптироваться к работе из дома. Но были ли эти инструменты успешными?

Пришло время оценить, что сработало, а что нет. Были ли Zoom-комнаты лучше, чем другие инструменты взаимодействия, Trello, например?  Выявление и понимание того, как и почему используются (или не используются) определенные инструменты, позволит командам решать задачи. Изучение высокоэффективных команд и их поведения, процедур, использование инструментов может помочь менеджерам по всей организации масштабировать лучшие практики в различных командах. Какими возможностями – конкретными знаниями, навыками и отношениями – обладают эти сотрудники и руководители? Как организация может позволить им обучать других? Редко бывает достаточно одного инструмента. Люди должны использовать обдуманную практику, чтобы обрести новые привычки и «нарастить мышцы», понять всю ценность любых изменений.

Кибербезопасность и внутренняя безопасность данных. Если сотрудники работают из дома в незащищенных сетях, риск внешних киберугроз возрастает, а это значит, что организациям понадобится больше специалистов по кибербезопасности. Эта потребность будет увеличиваться по мере того, как все больше сотрудников будет работать в гибридной среде. Непредсказуемые условия повышают риск нарушений безопасности.

Кроме того, ограниченный контроль над удаленными работниками, даже для выполнения критически важных задач, повышает уязвимость компании в области безопасности ее внутренних данных. Чтобы снизить риски, компании должны удостовериться, что они ограничивают доступ к конфиденциальной информации для определенных сотрудников, устанавливают сроки доступа к данным, используют многоступенчатые процессы обмена информацией, ограничивают доступ к конфиденциальной информации по определенным часам. Только 30% кибербезопасности – это технологии, остальные 70% – это культура, поведение и сознательность. Разработка программ по созданию культуры кибербезопасности и защите данных должна быть в списке ближайших приоритетов.

Обучение и развитие. Неформальные моменты обучения, которые могли бы проходить в конце встреч, уступили место быстрым переключениям между звонками. Командам и лидерам нужно находить способы для обратной связи ради обучения и развития. Им нужно находить моменты спонтанности, чтобы пообщаться с коллегами. Руководители также должны быть уверены, что они уделяют должное внимание как сотрудникам на местах, так и удаленным работникам.

Существует также очевидная необходимость обеспечить в это время рост и развитие команд, учитывая стремительный темп изменений и сосредоточенность на выполнении задач. Важно, чтобы лидеры корректировали свое мышление и были вдумчивыми, когда тренируют своих сотрудников и друг друга.

Управление производительностью и эффективностью. Быть на работе – не значит быть эффективным и продуктивным. Возможно, в прошлом компании неявно связывали присутствие с производительностью, но в новой удаленной среде они вынуждены были изменить это мнение. Удаленная работа помогла перенести показатели производительности с входных данных на выходные. Для должностей, не имеющих количественных показателей, такие компании, как Apple и USAA, использовали оценки промоутеров от внутренних клиентов как важные показатели производительности труда.

Эффективное измерение производительности – это лишь одна часть большой головоломки управления производительностью. Компании должны признать, что в результате вызванных пандемией изменений на рабочих местах резко изменились ежедневные задачи и целевые показатели многих должностей. Одним из ключевых элементов управления эффективностью будет корректировка ожиданий производительности в соответствии с меняющимися ролями и обновленными ценностями эффективности компании, которые приходят с изменением экономической и социальной среды.

Руководителям также необходимо внедрять процесс анализа того, как отличаются продвижение по службе, бонусы и общие показатели эффективности у сотрудников на рабочих местах и работающих удаленно. Внедрение этого процесса гарантирует, что сотрудники будут оценены и поощрены соответствующим образом.

Высшее руководство и культура. Перед лицом COVID-19 организации выступили вместе и действовали быстро, преодолевая препятствия к достижению цели. Такую позитивную культуру необходимо сохранять. Компании также могут рассматривать это время перемен как возможность устранить остатки негативных сторон прошлой культуры: взаимодействие лицом к лицу, иерархию, личные связи и отсутствие разнообразия.

Когда все работали удаленно, руководителям пришлось искать новые способы установления контакта и выстраивать виртуальную социальную близость. И эти усилия окупились. COVID-19 выровнял условия игры для удаленных и гибких работников. Они больше не борются за то, чтобы их голос был услышан на совещании, не пропускают болтовню в коридоре и социальные связи, случающиеся до и после собраний. Теперь отношения между руководителями компаний и персоналом изменились. Начальники уже не сидят в своих устрашающих представительных кабинетах. Они находятся перед монитором дома, с детьми и животными на заднем плане и нуждаются в стрижке так же, как и все остальные.

Чтобы воспользоваться преимуществами удаленной работы, лидерам нужно принять меры по поддержанию и даже улучшению позитивной культуры. Они должны моделировать изменения и работать удаленно, используя гибридную модель. Например, они могут работать удаленно два дня в неделю. Организации присматриваются к топ-менеджменту больше, чем когда-либо.

Рекрутинг и адаптация. Будущий персонал важен так же, как и нынешний. В то время как для руководителей естественно тратить большую часть своего времени на размышления о том, как лучше всего позиционировать своих существующих сотрудников для достижения успеха в удаленных условиях, они не должны упускать из виду проблему подбора и адаптации новых сотрудников на удаленной работе.

Для рекрутинга директора по персоналу могут усилить использование технологических методов подбора, таких как видео интервью, автоматическая сортировка резюме и геймифицированная оценка. Для адаптации компании должны определиться, что подразумевает первый рабочий день и первая рабочая неделя. Виртуальные кофе-чаты, приветственные видеоролики от лица коллектива и виртуальные сети могут творить чудеса, способствуя вовлечению и быстрому «бай-ину». 

Независимо от применяемого подхода к подбору персонала и адаптации, руководители должны быть уверены в том, что во всей организации используются лучшие практики, чтобы обеспечить стандартизированный подход и четкие ожидания в будущем.

Резкий и вынужденный переход на удаленную работу стал, по общему мнению, большим успехом. Так зачем останавливаться на достигнутом? Несмотря на отмену ограничений, организациям не стоит возвращаться ко всем своим старым методам работы. Вместо того чтобы использовать подход «прошлое, вперед», который сбрасывает часы на период до пандемии и пересаживает всех сотрудников обратно на рабочие места, организации могут последовать философии «будущее, назад», которая охватывает будущее, построенное на уроках последних нескольких месяцев удаленной работы.

Благодарим

Авторы благодарят Nino Papava, Luke Dwyer, Jeff Sullivan за их вклад в эту статью.

Перевод статьи Working from Home: What are we seeing in the data? проекта переводов статей по hr-аналитике. Автор Andrew Marritt - HR-аналитик из Швейцарии, один из самых сильных, что я знаю.

Не забывайте следить за нашими статьями в телеграм канале HR-аналитики

 Перевод выполнила Анна Вохмянина, HRD компании АО "РДТЕХ"
Аккаунт Анны на фейсбуке
см. также переводы Анны

1. Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении
2. Жизненный цикл сотрудника: 19 советов, чтобы все сделать правильно 
3. Все, что вам нужно знать об отношениях с сотрудниками (Employee Relations)
4. Разрушение инноваций в виртуальной рабочей среде 
5. Что такое время найма? Все, что вам нужно знать

Итак

Работа из дома: что говорят данные?

За последние несколько месяцев мы помогли многим нашим клиентам разобраться в ответах на вопросы об опыте их сотрудников и проблемах, связанных с работой из дома (WFH – working from home, прим. перев.).

В Organization View мы специализируемся на понимании смысла очень больших объемов многоязычных текстовых отзывов сотрудников. Эти данные намного богаче, чем традиционные количественные данные, а также, поскольку сотрудникам предоставляется возможность точно выразить то, что для них наиболее важно, они выявляют темы, которые обычно не раскрываются при структурированных вопросах.

Информация, полученная из текстовых отзывов, часто делится на две части: каков опыт сотрудника и почему это имеет значение для них и/или их работодателя. Первая часть может быть идентифицирована с помощью других источников данных, а вот вторая, как правило, требует качественного исследовательского подхода.

После обработки почти ста тысяч комментариев из разных секторов экономики и географических регионов, в которых обсуждалась работа из дома в последние несколько месяцев, мы видим, как появляются некоторые общие ключевые темы. Они и легли в основу данной статьи.

В дополнение к этим общим тенденциям мы также видим, что в большинстве организаций имеется специфика. Среди сотрудников компаний, которые помогали людям справляться со сложностями во время этого кризиса (здравоохранение, некоторые услуги) набрали популярность темы гордости за компанию и общих ценностей. А где-то были более популярны темы, связанные с политическими мерами - как положительными, так и отрицательными.

Что мы нашли

«WFH не приветствовалась в месте моего проживания. Но теперь, поскольку из-за обстоятельств мы были вынуждены, оставаться дома, то увидели, что такая работа может быть продуктивной, помогать лучше расставлять приоритеты. Ежедневные действия можно осуществлять в более комфортных условиях и жить более приятной семейной жизнью. Это большой шаг вперед.”

WFH как тема всегда присутствовала в отзывах сотрудников, но до COVID она обычно подпадала под более широкое понятие "гибкого рабочего времени".  COVID изменил это, потому что для большинства сотрудников, которые должны были работать из дома, это не было личным выбором.

Производительность

Многие организации исторически сопротивлялись работе на дому, опасаясь снижения производительности труда. То, что показывают наши данные, говорит о том, что в большинстве случаев это не оправдано. Это совпадает с более ранними научными исследованиями.

Анализ данных, где сотрудники упоминают производительность, эффективность или результативность, показывает, что около 80% считают, что они так же или более продуктивны, когда работают дома.

Сначала мы были осторожны, опасаясь, что эти данные получены от сотрудников, которые старались доказать, что их работа необходима, своему начальству. Однако изучение комментариев, описывающих почему они чувствовали себя более продуктивными, выявило несколько ключевых тем и показало, что улучшение производительности, упомянутое сотрудниками, является реальным.

Больше времени на работу

"Часы, которые я сберегаю на поездках на работу, я с радостью использую, чтобы работать дольше и быть более продуктивным." "Я выигрываю пару часов в день, работая дома."

Многих сотрудники оценили поездки на работу и обратно как потерю нескольких часов в день. Работа на дому снимает эту нагрузку.

Работники распределяют освободившееся время между работой и досугом. В результате на работу выделяется больше времени, что приводит к повышению производительности труда.

Из комментариев ясно, что сотрудники используют освободившееся время гибко. Иногда появляется больше времени на задания с ограниченным сроком выполнения (что снижает стресс). В другой ситуации его можно использовать в личных целях, например, для выполнения физических упражнений.

Мы также видим свидетельства того, что сотрудники распределяют свое время в течение дня для более тщательного выполнения работы. В комментариях упоминается, что дома легче работать в разных часовых поясах.

Принуждение работать дольше

"Работа на дому не должна означать больше часов работы, ведущих к выгоранию".

В то время как многие сотрудники, очевидно, приветствуют возможность работать более гибко, обратная сторона заключается в том, что в некоторых случаях это приводит к тому, что работа вторгается в личную жизнь.

Стоит отметить, что такие комментарии встречаются относительно редко. Мы видим больше упоминаний о том, что сотрудники могут работать в несколько заходов в течение дня, используя время между ними, чтобы позаботиться о детях или досуге. Однако организациям необходимо подумать, как научить сотрудников не взваливать на себя непосильную ответственность.

Меньше отвлекающих факторов

"Я был более эффективным, так как работал из дома 4 дня из 5."

Во многих комментариях описывается, почему сотрудники чувствуют себя более продуктивными, работая дома. Одной из основных причин этого является уменьшение отвлекающих факторов. Обсуждаются те виды работы, которые они предпочитают выполнять дома - подготовка отчетов, анализ - задачи, которые требуют концентрации внимания.

Вовлеченность и приверженность

"Я никогда не уйду из КОМПАНИИ, если мы сможем продолжать работать из дома."

Работники высоко ценят то, что они смогли работать из дома. Но, также на приверженность может влиять нестабильность на рынке труда связанная с КОВИД, которую мы наблюдаем. При уникальном предложении работы из дома лояльность к такому работодателю, возможно была бы чрезмерной. Если так делают все, то это менее дифференцирующий фактор.

Мы видим большое количество упоминаний о том, что "я никогда не был так счастлив на работе". Опять же, стоит проводить исследования в течении более длительного времени и, конечно же, посмотреть, останется ли столь высоким показатель вовлеченности.

Карьера

Карьерные возможности - одна из наиболее распространенных тем при анализе отзывов сотрудников. 

Еще одна популярная тема - увеличение количества вакансий, на которых возможна удаленная работа, увеличивает возможности людей, живущих в небольших городах и т.д.

Те, кто не могут выполнять работу удаленно

Конечно, не каждая роль может быть выполнена дистанционно. Некоторые из проанализированных нами ролей относятся к сфере продаж, производства и гостеприимства.

Но даже здесь мы увидели обратную связь о том, что WFH полезна для некоторых задач. Например, в производстве планирование может быть более эффективно выполнено за пределами офиса. 

В сфере продаж мы увидели смешанный набор сообщений. С одной стороны, мы видели, как сотрудники упоминали о том, что их востребованность зашкаливала. С другой стороны, что гораздо труднее навещать клиентов из-за правил дистанцирования. Последнее, очевидно, связано с COVID, а не с удаленной работой - это хороший пример сложности разделения двух тем. 

Я бы настоятельно рекомендовал тем, у кого есть большие полевые команды по продажам, провести эксперимент для определения влияния удаленной работы на продуктивность.

Некоторое недовольство между группами

В некоторых комментариях те, кто не может работать дома, обижаются на тех, кто может.

Некоторые из этих комментариев касаются "ответственности" коллег, работающих из дома. В других, те, кто работает в офисах, жалуются на то, что с течением времени офисы становятся все более загруженными, в том числе теми, кто мог бы работать на дому и риск, связанный с COVID увеличивается.

Цените тех, кто работает на дому

"Снять клеймо с работы на дому".

Похоже, что некоторые сотрудники, работающие дистанционно, могли чувствовать давление.

Организациям, которые расширяют удаленное присутствие или рассматривают возможность предложить работу из дома на постоянной основе, стоит планировать, как они будут убеждать коллег, особенно более "традиционных" менеджеров, в том, что удаленные сотрудники не менее эффективны. Учитывая нашу предыдущую работу с клиентами, рассматривающими управление производительностью, особенно когда менеджер и сотрудник находятся в разных местах, HR-команды должны будут так адаптировать процессы или построить обучение руководителей, чтобы гарантировать, что удаленные сотрудники не будут находиться в невыгодном положении.

Перераспределение расходов

Упоминание о расходах в данных неоднозначно. С одной стороны, многие сотрудники упоминают, как они экономят деньги, не имея необходимости ездить на работу, тратить деньги на обед и т. д. Однако с другой стороны мы видим упоминание о возросших расходах на содержание офисов.

Технологические вызовы

Одним из ключевых факторов, определяющих успех работы из дома, является то, насколько хороша технологическая поддержка.

Здесь есть два фактора. Первый - это скорость доступа сотрудников к домашней сети. Многие сотрудники говорят о том, что их работодатели должны платить за быстрый доступ. На глобальном уровне работодатели также должны учитывать доступность высокоскоростного интернета для сотрудников.

Второй - это специфические для компании технологии. Мы видим упоминания о том, что скорость подключения к сетям компании может быть медленной и ненадежной. Интересно, что многие технологии, которые люди называют полезными, являются новыми технологиями, работающими по системе SaaS, а те, на которые они жалуются – классическими лицензионными.

Очевидно, что WFH должна способствовать продвижению инициатив по цифровизации организаций.

Помощь с организацией окружающей среды

"Я бы хотел чаще работать дома, но не планировал это в своей однокомнатной квартире."

Здесь упоминаются два взаимосвязанных вопроса, связанных с окружающей средой.

Первый - это поиск поддержки (в основном финансовой) от своих фирм с эргономичным рабочим оборудованием и мебелью.

Во-вторых, мы видим упоминания о том, как физическая среда и тот факт, что все члены семьи находятся в одном месте, делают работу из дома сложной.

Что касается детей, то картина неоднозначная и в основном положительная. Мы видим больше упоминаний о гибкости, которую WFH обеспечивает, когда приходится заботиться о детях, чем о детях, мешающих работе, хотя последнее, безусловно, присутствует.

К сожалению, у нас нет достаточно глубоких исходных данных о сотрудниках, чтобы определить, какие группы способны работать дома наиболее эффективно. Это та область, которую фирмы, контролирующие опыт WFH, должны исследовать. (на ум приходят: возраст, местоположение и гендерный анализ).

Общение

“Общение с коллегами по видео - это весело и помогает мне чувствовать себя частью рабочей семьи. Видеть лидерство дома - это потрясающе, увлекательно и захватывающе! Мы все-настоящие люди.”

Мы ожидали увидеть проблемы, связанные с коммуникацией, но упоминания о коммуникации в комментариях, связанных с WFH, были в подавляющем большинстве положительными.

Видеосвязь, безусловно, была здесь посредником, и не только для официальных встреч. Мы видим множество упоминаний о "виртуальном кофе" и других коротких социальных мероприятиях. Встречи с большей вероятностью начинаются вовремя, поскольку коллегам не нужно физически перемещаться по местам, а сотрудники ценят снятие расходов, связанных с этими виртуальными встречами. С другой стороны, существует мнение, что виртуальных встреч слишком много.

В целом складывается впечатление, что за это время фирмы предприняли сознательные усилия по расширению коммуникаций. Однако некоторые из них могут рисковать переусердствовать.

Адаптация к новым способам работы

“Я хотел бы получить советы о том, как организовать рабочий день в домашнем офисе или как поддержать баланс между работой и личной жизнью.”

Как это часто бывает, изменения внутри организаций не сопровождаются соответствующим уровнем поддержки управления изменениями. Мы видим это в полученных данных, хотя, в данном случае у большинства организаций, возможно, не было времени на планирование.

При постоянной работе из дома HR-команды должны тщательно продумать, как обеспечить информационную поддержку сотрудников.  Желание работать удаленно, безусловно, присутствует у многих, но не каждый способен совершить этот переход самостоятельно.

Обучение

Одним из относительно недавних изменений в организациях стало расширение распространения учебных материалов с помощью видео и других электронных средств. Большая часть этого контента точечная и доступна по запросу.

Мы видим упоминания о том, что работники пользуются преимуществом такого обучения, а работодатели продвигают его. Есть некоторые свидетельства того, что сотрудники используют часть своего времени, освободившегося от поездок на работу, для завершения дополнительного образования. Если компания заботится о развитии своих сотрудников, чтобы они могли справиться с изменением требований, в том числе к автоматизации процессов, это очень хорошо.

Баланс работы и жизни

“Без сомнения, работа на дому значительно улучшила качество моей жизни. Я могу работать дольше и без стресса. Я лучше сплю, больше тренируюсь, лучше ем (никаких соблазнов торгового автомата - здоровая еда!)”

Как упоминалось в начале, WFH была дополнительной темой к "балансу между работой и личной жизнью" или "гибкому графику". Обязательная работа из дома, которую принес Covid заставила нас адаптировать эти модели.

Очевидно, что для большинства сотрудников WFH внесла значительный вклад в улучшение баланса между работой и личной жизнью сотрудников. Однако это не подходит для всех, и переход от 0% к 100% домашней работе был трудным для некоторых.

Стресс

“Я менее напряжен и более спокоен. Я даже вижу, что мой пульс в состоянии покоя ниже на моих часах apple Watch.”

На схеме взаимосвязи данных, размещенной ниже, мы видим связь стресса с балансом «работа-личная жизнь» и производительностью (через комментарии "делаем все возможное"). В целом, стресс упоминается в отзывах сотрудников почти исключительно как негативный фактор. Однако в этой группе (одной из самых больших) подавляющее большинство сотрудников позитивно относится к работе из дома и говорит о сокращении стресса.

 

Темы, которые люди упоминают вместе. Каждый сегмент может быть сопоставлен с демографическими данными для описания особенностей отдельных групп. 

WFH пользуется популярностью, но не каждый день

Наконец, мы подошли к самому большому сообщению во всех наборах данных, которые мы видели. Сотрудники очень ценят работу из дома, но не хотят делать это каждый день.

Мы проанализировали количество дней в неделю, упоминаемых сотрудниками. Почти все они предлагали удаленную работу где-то от 1 до 4 дней в неделю, причем наиболее часто упоминалось 2, а затем 3. Почти никто не хотел постоянно работать в офисе, но также сотрудники не хотели все время работать только дома. 

Работники твердо убеждены, что частичная работа из дома значительно улучшила качество их жизни и повысила производительность труда. Это кажется беспроигрышной возможностью для компаний и сотрудников на основании тысяч полученных комментариев. Мы думаем, что компаниям теперь будет трудно полностью удалить WFH, не получив проблем, связанных с рабочей силой.

Рекомендации

Данные "Работа из дома", которые мы видели, дают руководителям наиболее четкое и последовательное представление. Если посмотреть на исходные исторические данные о том, как часто сотрудники могли работать на дому, кажется, что COVID ускорил тенденцию, которая уже некоторое время наблюдалась во многих странах.

Следует отметить, что проведенный здесь анализ был проведен сравнительно быстро после того, как фирмы срочно переключились на работу из дома. Вполне возможно, что некоторые чувства могут быть связаны с "медовым месяцем" или с реакцией на новую ситуацию, когда альтернативы часто не было.

Как уже упоминалось выше, мы видели заметные различия между фирмами и в разных географических регионах. Поэтому этот анализ следует рассматривать как справочную информацию и дополнять собственными данными для анализа.

Исследования показали повышение производительности труда на 10-20% при работе из дома.  Хотя отзывы, которые мы видели, нельзя считать абсолютным показателем, можно предположить, что это возможно. WFH была ключевой темой для многих руководителей в течение последних нескольких месяцев. Мы считаем, что этот фокус должен быть сохранен.

В то время как работа из дома предлагает значительные преимущества для тех фирм, где это возможно, руководители не должны надеяться, что оптимальный результат будет достигнут автоматически. Текстовая обратная связь, которую мы используем, предоставляет множество возможностей для улучшения, выявляет проблемы, и показывает, что наиболее ценно для компании и сотрудников.

Учитывая коммерческие выгоды, мы считаем, что многие фирмы получат пользу от создания целевой группы, которая сможет управлять переходом на работу из дома проактивно, прислушиваясь к сотрудникам, разрабатывая улучшения и контролируя производительность. Фирмы должны будут выделить некоторый бюджет на выполнение этой задачи, но отдача от производительности и снижения затрат, связанных с рабочим местом, должна обеспечить высокую рентабельность инвестиций.

Наконец, мы рекомендуем разрешить сотрудникам самостоятельно выбирать формат работы. Работа из дома не подходит всем и нет идеального разделения между работой дома и в офисе. Предоставление возможности самостоятельно распределять работу, скорее всего, повысит производительность всей фирмы и уравновесит баланс между работой и личной жизнью сотрудников.

Топ популярных видеолекций по HR-аналитике Сентябрь 2020

 1. Как устроен классический дашборд в Excel 

– заслуженное первое место. Я надеюсь, это видео вытеснит со временем видео Как создавать эффективные HR дашборды в excel. 

Второе видео было создано как интерпретация дашбордов статьи 70 HR-метрик с примерами (постройте свой собственный дашборд). И я не говорю, что дашборды из статьи плохи, и я продолжу раздавать файл с дашбордами из этой статьи, но дело в том, что эти дашборды создавал IT-директор западной компании, и логика их создания нетривиальна – он так очень накреативил:blush: Я в видео показываю архитектуру его решения, но все-таки рекомендую делать дашборды, как показано в первом видео, тем более, что этот дашборд классический в том смысле, что его представили преподаватели компании Microsoft – официально. А можно вообще записаться на мой он-лайн-курс по HR-дашбордам 

2. Как строить дашборд воронки рекрутинга подбора персонала в Excel 

– тоже заслуженное второе место. Это в продолжение другого оч популярного видео Как правильно считать воронку подбора персонала в excel, 

но продолжение очень важное, поскольку одно дело считать воронку, а другое вывесить воронку в дашборды Excel – здесь есть несколько проблем, которые я показываю, как решать. Надеюсь, я легко и понятно объясняю роль Power Pivot в создании дашборда, и что такое меры - это Excel нового уровня, поняв который, можно легко работать в Power BI. 

3. Как посчитать соотношение уволенных и принятых сотрудников за период в Excel 

– здесь никаких высоких материй, простой лайфхак, н видео, что называется, “выстрелило”

4. Дашборд зарплат в excel 

– тоже из разряда лайфхаков.

5. Кейс по расчету времени закрытия вакансий 

– реальный кейс реальной компании всего для нескольких десятков вакансий. 

Топ популярных HR материалов сентябрь 2020

Топ статьи Сентябрь 2020

Не забывайте про он лайн кусы по HR аналитике

• Принципы создания HR-дашбордов в excel
• Принципы создания и анализа корпоративных опросов
• Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
• Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности в Excel
• Он-лайн курс "Введение в R для HR"

Сентябрь выдался очень жарким – было очень много ярких, взрывных статей, вызвавших интерес. Хочу напомнить про них. 

1. 29 вопросов экзит-интервью, чтобы улучшить опыт работы сотрудников (Employee Experience) – эта статья, наверное, рекордсмен на все времена – в первый час после публикации в канале – более 500 просмотров. И заслуженное первое место в сентябре. 

2. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу

3. Жизненный цикл сотрудника: 19 советов, чтобы все сделать правильно 

4. 21 HR профессия будущего 

5. Джош Берзин: “Некоторые люди попадают в HR просто потому, что они милые - но этого уже недостаточно” 

6. Полное руководство по построению «опыта сотрудников» (Что такое Employee Experience) 

7. 50 показателей адаптации персонала для улучшения Опыта сотрудника (Employee Experience)  

Популярные видео

Как устроен классический дашборд в excel 

Как строить дашборд воронки рекрутинга подбора персонала в Excel

Как посчитать соотношение уволенных и принятых сотрудников за период в Excel

 Данный перечень книг - результат опроса в нашей группе в фейсбук, ссылка на пост голосование - голосование еще открыто, и Вы сможете как отдать свой голос за "свою" книгу, так и добавить в список книгу, которую мы еще не упомянули.

Итак, 

Книги, которые необходимо прочитать HR

В первую десятку книг у нас вошли книги писателей: Пелевин, Достоевский, Хейли, Вайсбергер, Макаренко, Рэнд А., Драйзер, Дойль, Стругацкие, Булгаков.

Впрочем, все по порядку. В список включалась только художественная литература. Эту статью разбил на четыре раздела: 

1. книги, которые практически не набрали голосов, но их чаще в том, что их включили в список позже, по ходу голосования, поэтому у них еще есть шансы быть признанными хотя бы в седующем году
2. книги, набравшие голосоа, но не поднявшиеся выше 20 места
3. вторая десятка - книги с 11 до 20 месте
4. финальная десятка!

Книги, которые не набрали голосов

Ниже список книг, которые набрали 1-3 голоса - может быть спустя год, в новом голосовании у них будет больше шансов.

• Имельман «Босс»
• Стивен Кинг «Долгая прогулка»
• Хайнлайн "Чужой в чужой стране"
• Стругацкие «Пикник на обочине»
• Голдратт «Цель»
• Желязны «Бог Света»
• Кизи "Полет над гнездом кукушки"
• Шелби "Мечтатели"
• Чарльз Сноу "Коридоры власти"
• Салтыков-Щедрин "Господа Головлевы"
• Альфред Бестер "Человек без лица"
• Роберт Персиг "Дзен или искусство ухода за мотоциклом"
• О. Генри "Короли и капуста"
• Островский Н. "Как закалялась сталь"

Книги, набравшие несколько голосов, но не вошедшие во вторую десятку 

• Стругацкие "Трудно быть богом"
• Желязны "Хроники Амбера"
• Стейнбек "О мышах и людях"
• Хеллер "Уловка-22"
• Хайнлайн "А еще мы выгуливаем собак"
• Рэнд А. "Источник"
• Гофман "Крошка Цахес по прозванию Циннобер"
• Пётр Бормор «Игры демиургов»
• Цвейг "Нетерпение сердца"
• Бек "Волоколамское шссе"
• Кард "Игра Эндера"
• Несбё Ю "Хэдхантер"
• Стругацкие "Дьявол среди людей"
• Абэ Кобэ «Женщина в песках»
• Азимов "Основание"
• Драйзер "Дженни Герхардт"
• Хейли "Колеса"
• Кадзуо Исигуро «Не отпускай меня»
• Мопассан "Пышка"

Вторая десятка книг 

Сюда вошли книги, не вошедшие в первую десятку, но те, что заняли места в 11 до 20.

20. Гончаров "Обломов"

19. Достоевский "Игрок"

18. Оруэлл "1984"

17. Теккерей "Ярмарка тщеславия"

16. Достоевский "Бесы"

15. Хейли "Отель"

14. Голсуорси "Сага о Форсайтах"

13. Гашек "Похождения бравого солдата Швейка"

12. Драйзер "Американская трагедия"

11. Голдинг "Повелитель мух"

Десятка лучших - mustread перечень книгг для прочтения HR

10. Пелевин "Generation "П""

9. Достоевский "Братья Карамазовы"

8. Хейли "Аэропорт"

7. Вайсбергер "Дьявол носит Prada"

6. Макаренко "Педагогическая поэма"

5. Рэнд А. "Атлант расправил плечи"

4. Драйзер "Финансист"

3. Дойль "Шерлок Холмс"

2. Стругацкие "Понедельник начинается в субботу"

1. Булгаков "Мастер и Маргарита" - и наше первое место! 

В 2021 году в список добавили книги

1. Льюис Кэрролл «Алиса в стране чудес»
2. Марк Твен «Приключения Тома Сойера и Гекльберри Финна»
3. Оскар Уайльд «Портрет Дориана Грея»
4. Джером Сэлинджер «Над пропастью во ржи»
5. Эрих Мария Ремарк «Три товарища»
6. Лермонтов «Герой нашего времени»
7. Дэниел Киз «Цветы для Элджернона» 
8. Ильф и Петров «12 стульев»
9. Ричард Бах «Чайка по имени Джонатан Ливингстон»
10. Зюскинд «Парфюмер»
11. Гоголь «Мертвые души»
12. Бакман "Вторая жизнь Уве"
13. Евгений Водолазкин «Лавр»
14. Экзюпери "Маленький принц"

 Как строить дашборд воронки рекрутинга подбора персонала в Excel

Продолжаю юзать тему воронки рекрутинга. Кстати, помимо данной статья, рекомендую статью коллег в тему Воронка подбора. Три способа построения

Ранее я давал видео

Как правильно считать воронку подбора персонала в excel

Это видео корректно и остается актуальным (и для обоих видео использую один набор данных), и я рекомендую начать с просмотра этого видео, если вы еще не смотрели его, в нем я показываю формат сбора данных для построения воронки, показываю расчеты – как правильно посчитать конверсию воронки. В этом видео нет важной коммерческой составляющей – я не показываю, как этот результат поместить на дашборд.

Главное отличие просто диаграммы от дашборда – интерактивность последнего, т.е. Заказчик на дашборде может выбирать фильтры и смотреть данные воронки в различных разрезах (регионы, позиции, периоды и т.п..).  

Поэтому дашборд в Excel строится через сводную таблицу 

Как устроен классический дашборд в Excel

Но проблема в том, что диаграмма Воронка в Excel не применима к данным сводной таблицы. И это первая часть проблемы. 

Вторая часть: нам нужно вычислять конверсию воронки. И это легко делать не в сводной таблице, а в сводной это можно делать – и в этом месте вы познакомитесь, если еще не, с Power Pivot, и узнаете, как считать меры – не бином Ньютона.

Как построить воронку подбора персонала продаж в excel 2013

диаграмма Воронка в excel есть, начиная с версии 2016, в 2013 нет такой диаграммы, и я показываю, как можно построить вполне себе симпатичную воронку без диаграммы Воронка. 

 Перевод статьи Activity Based Working: What HR Professionals Need to Know нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden

Перевод выполнила Елена Тимофеева, HR-райтер, профиль в фейсбуке . И это первый перевод Елены в нашем блоге. 

Итак, 

Работа на основе видов деятельности (Activity Based Working, ABW): что нужно знать HR-специалисту

Сегодня компании пытаются найти баланс между удаленной работой и традиционной работой в офисе. Одним из решений может стать концепция  (Activity Based Working, ABW), то есть организация работы в зависимости от видов деятельности. В этой статье подробно рассматриваются смыслы, причины возникновения, преимущества и недостатки концепции. Также представлен практический анализ внедрения, который поможет избежать типичных ошибок. 

Что такое Activity Based Working (ABW)?

В основе концепции организации работы на основе видов деятельности (ABW) - идея предоставления сотрудникам возможности выполнять рабочие задачи в максимально удобной обстановке. 

В офисе примерами такого подхода являются организованные «места тишины», «зоны сотрудничества (коллаборации)», «территории обучения», «социальные зоны» и т. д. 

ABW - это объединение (сочетание) рабочих операций с окружающей средой, которое мотивирует на качественное выполнение задач. Концепция по сути близка к системе организации офиса по принципу «горячий стол» или незакрепленный стол. Когда сотрудник, которому нужно рабочее место, может воспользоваться любым столом в офисе. 

Причины для внедрения концепции ABW, прежде всего, связаны с экономией. Это и сокращение накладных расходов, и экономия места, и «гибкое» использование площади  офиса. (В 2000 году компания  Brunnberg использовала концепцию ABW в создании нового дизайна офиса, в 2011 году Рианной Аппель ‐ Меуленбрук,  Питером Гроенен и Ингрид Янссен из Технологического университета Эйндховена, Нидерланды была опубликована статья на тему Activity Based Working, в 2014 году  компания de Been and Beijer также использовала ABW в обустройстве офиса). 

В 2020 году возникла еще одна причина. Она основана на необходимости соблюдать требования о самоизоляции и дистанционной работе, введенных госорганами в связи с пандемией COVID-19.  

Преимущества ABW (рассмотрим лишь несколько). 

• Идеальный формат работы после снятия ограничений, действовавших  в период пандемии.  Прежде всего, внедрение ABW дает возможность людям выбирать, где они хотят работать в зависимости от конкретной задачи. Это позволяет компаниям сократить количество сотрудников, одновременно находящихся в офисе. Во многих странах в период пандемии, которая привела к кризису в области здравоохранения, введено требование о минимизации числа работников одномоментно находящихся в одном помещении. То есть если вам нужно чтобы коллектив работал в полном составе, то площадь офиса должна быть бОльшей. Концепция ABW позволяет соблюдать ограничительные меры без издержек, связанных с поиском бОльших по размеру площадей.
• Преимущество для кандидатов и сотрудников.  Гибкий график (Flextime) дает людям возможность в определенной степени регулировать свое рабочее время и определять место, где они хотят работать. Это условие - ценное преимущество компании. Кандидаты, особенно представители молодых поколений Y и Z и, конечно, сотрудники ценят свободу выбора:  приходить в офис или работать удаленно  в любом удобном месте. Таким образом, внедрение ABW в сочетании с политикой удаленной работы, является несомненным конкурентным преимуществом.  Оно важно при подборе новых сотрудников, а также положительно сказывается на сохранении, удержании персонала.
• Сотрудники больше общаются и обмениваются знаниями. Исследование, проведенное Центром Делфтского технического университете (Center for People and Buildings, Delft University of Technology), показало, что в офисе, организованном на принципах ABW, люди  больше общаются и обмениваются знаниями. 
• К положительным факторам также отнесены случайные встречи с коллегами и более тесное взаимодействие между различными отделами.
• Эффективное использование офисных площадей. Обустройство офиса по принципам ABW позволяет более эффективно использовать рабочее пространство. 
• Например, у некоторых ваших сотрудников есть личные рабочие места (стол, стул, офисная техника). Они работают 3 дня (понедельник, среда, пятница) в офисе и 2 дня (вторник, четверг) дома. В результате, 2 дня столы не заняты. Согласно концепции ABW, сотрудники без закрепленного рабочего места, которые пришли в офис во вторник и четверг, могут использовать эти пустующие столы пока их «хозяева» работают из дома. То есть вместо того, чтобы закреплять за конкретным сотрудником его рабочее место, используйте его, если оно свободно. 
• Уменьшение затрат на содержание. Как и удаленная работа, Activity Based Working позволяет организациям сократить количество затрат на содержание стационарных рабочих мест. В частности, можно: выбрать меньший по размеру офис, следовательно снизить арендную плату; уменьшить затраты на неиспользуемую мебель и оборудование; сократить счета за коммунальные услуги.
• Повышение  продуктивности. Это преимущество стоит в списке последним, потому что оно спорно. 

Примером того, что ABW позволяет повысить продуктивность, является амстердамский офис Microsoft. 

В 2008 году офис Microsoft NL был переоборудован по принципам ABW. На первом этаже появилось общее рабочее пространство для персонала и посетителей, места для совместной работы и индивидуальные рабочие места, конференц-залы и две аудитории. Также на первом этаже расположилось кафе, крытые и открытые обеденные зоны, комнаты отдыха и капсулы для сна. На остальных пяти этажах офиса расположились открытые и закрытые кабинеты. 

Указатели-стрелки на потолке, как в игре, направляют сотрудников через разные рабочие зоны. 

Каков результат такого необычного для офиса дизайна? Повышение производительности на 25% (и снижение затрат на аренду недвижимости на 30%).

Недостатки ABW

Для выявления эффектов от внедрения концепции ABW было проведено несколько (тематических) исследований. 

К недостатком отнесены:

• Привычки. Большинство сотрудников любят свои рабочие места, им нравится возвращаться за свой стол. Еще важнее - общение с близсидящим коллегой. Это привычки, которые давно сложились, их сложно изменить. 
• Именно привычки подрывают идею ABW о том, что для успешного выполнения конкретной задачи нужна комфортная среда, а не закрепленное рабочее место. Тесное общение с коллегой-соседом, сидящим рядом, также не соответствует идее создания возможностей для бОльшего взаимодействия членов коллектива. 
• Шум. Если вы работаете в «зоне тишины», а  рядом коллега начинает звонить по телефону, то это отвлекает и даже может раздражать. Тоже самое происходит, когда сотрудник находится в «зоне концентрации», а люди постоянно проходят мимо, потому что туалеты или кофемашины расположены рядом. Даже «зоны сотрудничества» для некоторых  коллег могут быть слишком  шумными, а для соседних зон - серьезным отвлекающим фактором. 
• Отсутствие взаимодействия. Хотя идея ABW заключается в том, чтобы привлекать коллег к спонтанному сотрудничеству, реальность показывает, что это не всегда так. 

На это есть несколько причин. 

При «гибком» графике работы коллеги меньше видятся друг с другом, потому что они не ходят в офис каждый день. А когда они приходят в офис, то могут не встретиться с членами своей команды или коллегами, с которыми часто взаимодействуют. 

Еще одна причина - дистанцирование или «режим наушников». Люди носят наушники, когда находятся в офисе, чтобы не отвлекаться, сконцентрироваться на задаче. Однако эта профессиональная мотивация, может «отпугивать» других сотрудников, даже мешать им приближаться к своим коллегам. 

● Квест «найди коллегу и рабочее место». Любая концепция имеет положительную и отрицательную стороны. 

Да, ABW помогает наладить совместную работу и помочь во взаимодействии с разными людьми. В то же время исследования доказывают, что настройка ABW может затруднить поиск нужного коллеги, членов своей команды или, например, кого-то из службы поддержки. 

Отсутствие закрепленных рабочих мест позволяет оптимизировать офисное пространство. В этом и есть сложность. Например, когда люди теряют драгоценное время в поисках рабочего места. Еще хуже, если целые команды тратят время на поиски свободного места, который подойдет для проведения мозгового штурма, спринта.

Как внедрить  ABW и избежать ошибок

Компания Morgan Lovell  на основе исследования нескольких успешных практик составила подробное пошаговое руководство (чек-лист) по внедрению ABW, в котором есть ряд практических советов. 

Перечислим некоторые (полный чек-лист на сайте компании):

1. Соберите информацию

Для многих организаций внедрение работы на основе видов деятельности станет значительным изменением корпоративной культуры. Поэтому перед стартом необходимо собрать информацию, ответить на вопросы: 

• Чего вы хотите достичь: улучшить совместную работу или нужен и важен сам факт инноваций?
• Как офисное пространство используется/ не используется в настоящее время?
• Спросите ключевых партнеров, что они думают об этом проекте?
• Узнайте мнения коллег, проведите опрос сотрудников. 

Мы уже говорили, что для людей важны привычки. Поэтому переход от классического формата работы к ABW для некоторых сотрудников может стать настоящим стрессом. 

Чего обычно боятся сотрудники:

• Изменений
• Потери репутации
• Использования устаревших и неисправных информационных технологий. 

Оцените, что беспокоит сотрудников прежде, чем начнёте внедрение ABW. Собранная информация позволит заранее решить проблемы и снять «боли» сотрудников. 

Любое крупное изменение связано с финансовыми вложениями, а значит требует  экономического обоснования. Это необходимо, чтобы убедить коллег, руководителей, менеджеров и всех сотрудников в правильности принятого решения. 

 

В экономическое обоснование можно включить, например: 

• Стоимость аренды квадратного метра (в оригинале фута) офиса, требуемой площади на одного сотрудника. 
• План размещения рабочих мест в случае роста компании.
• Показатели повышения качества рекрутинга и удержания сотрудников. 
• Снижение энергопотребления. 

2. Создайте команду

Возможно, это произойдет еще до того, как вы начнете собирать подготовительную информацию. В любом случае, чтобы успешно внедрить проект ABW необходима отличная команда.

•  Возглавить ее должен проект-менеджер (project manager). Желательно, чтобы он был не ниже синьора (senior) из HR или финансового департамента, отдела. 
• Проектная команда должна стать миксом из СЕО, руководителей и обычных сотрудников разных отделов: HR, собственности, ИТ, финансов, управления делами, безопасности. 
• В некоторых странах, в соответствии с требованиями законодательства, в команду нужно будет включить представителя профсоюза.  Потому что переход от традиционной модели к ABW является большим организационным изменением.
• Команде также нужен внешний эксперт. В очень крупных компаниях могут работать узкопрофильные специалисты-эксперты, которые смогут оценить качество процесса по внедрению инноваций. Но в большинстве случаев компании, которая переходит на Activity Based Working, нужен консультант по стратегии на рабочем месте. Желательно, чтобы у него был опыт в области сбора данных, дизайне интерьеров, управлении изменениями, бизнес-кейсах ABW и т.д. 
• В проектной команде обязательно должен быть дизайнер и представитель строительной компании, которая сможет воплотить дизайнпроект помещения в реальность. 

3. Решите ряд вопросов до старта проекта.

 

• Заранее продумайте и спланируйте бюджет. Статьи должны включать затраты на опросы персонала, проектирование, заработную плату консультанта по стратегии на рабочем месте и другие затраты. 
• Используйте современные, проверенные технологии. Успешное внедрение ABW зависит от надежных технологий. Убедитесь, что ваш Wi-Fi, ноутбуки, облачные системы, системы для видеоконференцсвязи и другие инструменты, которые используют сотрудники, достаточно удобны и эффективны. Возможно им требуется обновление.
• Определите потребности инженерной инфраструктуры: отопления, освещения, вентиляции.
• Внесите изменения в документы и регламенты, зафиксируйте изменения политики трудовой деятельности. Работа на основе видов деятельности - это больше, чем простая переделка офиса. Концепция ABW предполагает изменение общекорпоративных стандартов. Для этого потребуется корректировка кадровой политики, регламента удаленной работы, ИТ-политики, офисных правил и многого другого. 

4. Дизайн - ключ к успеху.

 

Помните, что идея ABW состоит в том, чтобы организовать в офисе зонирование для качественного выполнения различных рабочих операций. Неудивительно, что дизайн рабочего пространства будет иметь решающее значение. Даже если вы будете сотрудничать с опытным дизайнером  и / или консультантом по стратегии рабочего места, вам нужно обратить особое внимание и учесть следующее:

• Площадь пространства. Проведите аудит и убедитесь,  что вы верно оцениваете потребности в пространстве. Учитывайте данные о том, сколько людей нужно разместить, кто может одинаково эффективно работать удаленно или в офисе, а кому нужно чаще находиться в офисе и т.д. 
• Хранение. Вероятно, что вам потребуется гораздо меньше полок и шкафов. Несмотря на это, нужно определить какая система хранения вам нужна.
• Мебель. Она играет важную роль в организации  рабочего процесса, следовательно требует серьезного выбора. Нужно ли объяснять, что мебель в «зоне сотрудничества, коллаборации» должна отличаться от мебели «зоны тишины» или «зоны телефонных звонков»?

5. Планируйте текущую работу, совмещая ее с процессом ремонта и внедрения концепции. 

Вы не сможете в один миг внедрить ABW. Процесс потребует времени, но он не должен сказаться на текущей работе и результате. Нужно учитывать:

• Графики, праздничные дни, обязательства ключевых заинтересованных сторон. Навряд ли  управляющий директор оценит, что его отпуск прерывается, потому что ему нужно было что-то подписать, но об этом забыли. 
• Переезд. Как он будет организован из старого в новый офис? Придется ли арендовать новое помещение, пока ведется ремонт и как совместить рабочий процесс и отделку помещений?
• Сроки выполнения. Чтобы все шло по плану, определите дедлайны этапов внедрения в начале проекта. 
• Общение, тренировки, тренинги. Как только решение о внедрении ABW принято, нужно как можно больше общаться с коллегами. Пара тренировок-тренингов  по использованию новых способов работы никому не повредят. Нужно, чтобы сотрудники поняли суть концепции и смогли извлечь максимум пользы от новых способов и форматов работы.  Тренировки могут касаться различных рабочих настроек, конкретных правил, ИТ-безопасности. В ходе занятий нужно разъяснять способы использования инструментов для совместной работы и новую корпоративную культуру . 

Заключение

Работа, организованная на основе видов деятельности (Activity Based Working), как и любая другая концепция имеет свои преимущества и недостатки. Однако при правильном планировании и грамотной реализации проекта, плюсов будет больше, чем минусов. Потому что ABW позволяет компаниям находить баланс между удаленной и  офисной работой, дает возможность сотрудникам и кандидатам выбирать гибкий график, помогает компании оперативно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.