Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Перевод статьи How Rabobank Uses Continuous Listening to Understand Employee Sentiment During COVID-19 нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего
23. Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда 

Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Во время пандемии COVID-19 диалог между сотрудником и организацией плавно перетекает в односторонний, когда организации адресуют много информации и рекомендаций своим сотрудникам на расстоянии. Прислушиваясь к тому, что ваши сотрудники думают о текущих решениях, и что им на самом деле нужно, вы значительно поможете организациям в продолжении их бизнеса. Глубокое понимание потребностей сотрудников улучшает их самочувствие и опыт.

Ситуация с вирусом новая и сложная для всех. За последние недели мы получили несколько идей о том, как создать здоровый баланс между отправкой информации, прислушиванием к сотрудникам и быстрыми улучшениями на основе обратной связи. Мы делимся семью идеями для того, чтобы больше организаций и их сотрудников извлекли из них пользу.

Идея первая: проведение мероприятий на основе обратной связи с сотрудниками 

В первую неделю изоляции в связи с COVID-19 мы быстро установили формальную коммуникационную петлю между организацией и сотрудниками, чтобы собрать обратную связь. Мы понимали, что, то, как мы живем, взаимодействуем и работаем, существенно изменится в обозримом будущем. На первой неделе мы решили собрать обратную связь о том, как сотрудники оценивают реакцию организации на кризис, и как организация могла бы поддержать сотрудников еще больше. В течение 24 часов полученный фидбэк был преобразован в идеи и рекомендации для кризисных команд по разработке новых мер. Мы до сих пор собираем обратную связь на еженедельной основе, чтобы понять потребности сотрудников и улучшить меры вмешательства.

Идея вторая: покажите, что вы действуете на основе обратной связи о COVID-19

Анализируя фидбэк и преобразуя его в потребности и действия, мы быстро распределяем действия между различными кризисными группами. Центральное место в наших усилиях по работе с сотрудниками всегда занимает предоставление сотрудникам результатов и конкретных действий. Мы еженедельно сообщаем результаты нашего анализа внутри организации, используя официальное сообщение. Таким образом, сотрудники видят, что лидеры прислушиваются к ним и делают все возможное, чтобы помочь персоналу.

Идея третья: думайте с точки зрения сотрудников, а не администрации

Несмотря на то, что мы, как аналитический отдел, собираем и анализируем обратную связь, мы понимаем, что опыт сотрудников выходит далеко за пределы HR-тематики. Общее благополучие сотрудников и поддержка их опыта – вот что важно. Сферы поддержки варьируются от HR до служебных помещений и IT. Таким образом, собираемая нами информация распространяется и используется широким кругом команд, включая кризисные команды, IT-службы, команды по обслуживанию и благополучию персонала. Находясь в контакте с этими отделами, мы работаем над достижением общей цели комплексным, ориентированным на сотрудников путем. Это также освобождает от необходимости проведения исследований самостоятельно каждым отделом, а сотрудников не забрасывают многочисленными опросами.

Идея четвертая: выстраивайте гипотезы действий, прежде чем запрашивать обратную связь

Регулярная рассылка опросов иногда порождает страх того, что от них устанут. Применение стратегии выборки и строгость точный подход к количеству вопросов помогают свести к минимуму вероятность того, что сотрудники испытают усталость от опроса. Не менее важно и то, что сначала мы строим предположения для каждой темы обратной связи о том, какие действия может предпринять организация и кто именно будет их предпринимать. Таким образом, мы уверены, что собираем обратную связь только по тем темам, к которым готова организация.

Идея пятая: будьте в курсе новых тенденций

Удаленная работа на первой неделе отличается от удаленки на седьмой неделе. Результаты нашего опроса сначала показали, что сотрудники нуждаются в поддержке по таким вопросам как создание домашнего офиса и поиск баланса между работой и личной жизнью. Мероприятия были быстро организованы, и мы проверяли, работают ли они, отслеживая, какие проблемы возникают и исчезают. Внешние обстоятельства, например, закрытие школ, государственная политика, которые влияют на клиентов вашей компании, а также другие ограничительные меры, так же повлияют на нужды сотрудников. Отслеживая проблемы и изменения, мы получаем понимание того, влияют ли наши действия на потребности наших сотрудников. Это также дает вам возможность отреагировать на проблемные вопросы и снизить тревожность персонала. Определяя предстоящие проблемы, мы создаем ясное понимание вновь возникающих потребностей. Итак, мы постоянно прислушиваемся, генерируем идеи и воплощаем их, чтобы удовлетворить нужды сотрудников, которые важны в данный конкретный момент времени.

Идея шестая: не стесняйтесь задавать вопросы о корпоративных ценностях

Наши вопросы тесно связаны с нашей кадровой стратегией и ценностями компании. Особенно сейчас, когда стратегия и корпоративные ценности – это не роскошь, а часть идентичности и цели, с которыми сотрудники могут связываться. Например, для нас как команды важно, чтобы сотрудники чувствовали себя способными внести свой вклад в общество. Один из наших вопросов специально спрашивает у сотрудников, видят ли они еще возможности сделать это в данный момент. Это помогает организации узнать, соответствует ли поведение ожидаемому или нет, и нужна ли поддержка.

Идея седьмая: пользуйтесь возможностью заглянуть вперед

Текстовый анализ позволяет многое узнать о том, что важно для сотрудников в этой ситуации, и дает представление о том, что нам может пригодиться в будущем. В нашем случае многие сотрудники видят возможности в удаленной работе после завершения этой ситуации. Речь идет не только о работе на дому, но и об удаленных совещаниях. Хотя нынешняя ситуация еще не закончилась, никогда не бывает слишком рано учиться и собирать информацию о том, что мы должны изменить, а что сохранить, как только вернемся к норме, а пока вы управляете ожиданиями так же, как и спрашиваете.

Система мотивации c элементами рыночных отношений

К сожалению, не могу указать первоисточник, впервые эта статья была опубликована на Хабре, потом я разместил это на hrm-ru, а сссылка на первоисточник побита. Но статья настолько замечательна, что запомнил ее и спустя 8 лет.

Итак,

Система мотивации c элементами рыночных отношений

Хочу вынести на суд широкой общественности идею системы премирования (мотивации) сотрудников.
Метафизика идеи заключается в привнесении рыночных отношений в производственные процессы.
По легенде, эта идея впервые была предложена в 1982 году Советским специалистом по организационным технологиям Валерием Водяновым и использовалась при строительстве Калининской АЭС.
По той же легенде были получены выдающиеся результаты и коллектив строителей превратился в некое интегральное «мы», показав рекордную производительность.
Более того, столь необычное решение проблемы мотивации и сопутствующие события вдохновили Александра Проханова написать книгу «Ангел Пролетел».

Предисловие

Итак, как я писал выше, хоть мопед и не мой, я все же позволил себе поиграться с этой идеей и немного изменить и расширить ее.
Результат моих измышлений я изложу ниже и прошу уважаемых читателей конструктивно покритиковать и по возможности ответить в комментариях на вопросы, приведенные в заключении.

Механика системы
Критерии применимости системы

Прежде чем излагать механику системы необходимо описать критерии ее применимости. Итак система применима для:

1. Коллективов (компаний) с числом сотрудников от 30 человек
2. Коллективов (компаний), которые ведут преимущественно проектную, а не операционную деятельность
3. Коллективов (компаний) в которых достаточно высокая связность графа производственных отношений. Иначе говоря, если каждый сотрудник взаимодействует не одним-двумя другими сотрудниками, а с достаточно большим количеством (например от 5 и более).

Все критерии объединяются по условию «И»

Механика системы

1. Весь рабочий процесс разбивается на короткие итерации длиной в неделю
2. На весь рабочий коллектив (проект/компанию) на каждую итерацию резервируется определенная сумма рублей денег, которая называется общим премиальным фондом
3. Размер премиального фонда должен быть сопоставим с «окладным» фондом
4. Для каждого сотрудника из общего фонда формируется его персональный премиальный фонд, которым он праве распоряжаться по своему усмотрению (о правилах распределения общего фонда в следующей главе)
5. Из своего персонального премиального фонда каждый сотрудник вправе премировать любого сотрудника (в том числе руководство), кроме себя
6. Персональный премиальный фонд выдается сроком на итерацию и сотрудник обязан распределить его в течение итерации по своему усмотрению
7. Каждое начисление премии желательно сопровождать комментарием за какие заслуги оно сделано
8. Если сотрудник не распределяет свой фонд, то он штрафуется по установленному тарифу, а его фонд на эту итерацию сгорает
9. Кроме премиальных начислений каждый сотрудник также имеет право и оштрафовать. Однако:
10. При штрафе сотрудник получает такой же штраф на вдвое меньшую сумму
11. Штрафные деньги списываются из его премиального фонда, так же как и премиальные
12. В конце каждой итерации, когда все премиальные фонды будут распределены, подсчитывается кто сколько получил
13. Результаты сводятся в единую таблицу и вывешиваются на всеобщее обозрение
14. Раз в месяц (квартал) производится выплата накопленной премии

Ну вот собственно и вся система. Теперь рассмотрим основные политики распределения общего премиального фонда по сотрудникам.
Я приведу две крайних формы, а так же форму которая кажется мне наиболее правильной.

Политики распределения общего премиального фонда
Авторитаризм

Принцип: «Начальник знает лучше»
Самый консервативный для большинства организаций вариант. Он заключается в том, что самый зур-начальник компании делегирует своим топам право распределения частей фонда. А те в свою очередь могут делегировать ниже. Например если общий премиальный фонд составляет 1000 рублей, то генеральный директор говорит: Ты Василь Петрович имеешь право распоряжаться 200р, Петр Михалыч — 300р, а Ирина Васильевна 200р, а 300 я оставлю себе. В свою очередь, Василь Петрович, Петр Михалыч и Ирина Васильевна идут в свои подразделения и поступают подобным образом (или не поступают). Если начальник хочет поощерить демократию, то постарается распределить права распоряжения премильным фондом по сотрудникам, если же он предпочитает авторитарный стиль управления, то никому ничего не даст. В таком виде система существенно теряет свою эффективность.

Анархия

Принцип: «Мы все равноправные и примерно равные по силе специалисты».
Здесь все просто. Права распоряжения премиальным фондом делятся поровну между всеми. У каждого одинаковый персональный премиальный фонд.

Меритократия

Принцип: «Нас много, но все мы разные. Лучшие должны получить бОльшие возможности»
Общий премиальный фонд делится сообразно уровню профессионализма. За основу здесь можно взять грейды сотрудников, либо их рейтинги. Например специалист уровня Senior имеет персональный премиальный фонд в 100р, Middle — 30р, а Junior либо не имеет его вовсем либо всего 5 рублей.
На мой взгляд, это наиболее оптимальная система.

Возможны и иные политики, основанные на разных принципах. Предлагаю читателю самостоятельно пофантазировать на эту тему.

Защита от махинаций

Почему-то очень часто, когда я рассказываю об этой системе, первое, что приходит в голову собеседнику — это мысль что-то вроде «ну вот все сразу начнут договариваться друг с другом о перечислении денег». Этот миф я специально выделил в отдельный раздел и сейчас развенчаю его. Для начала определим несколько условий, когда эта затея имеет смысл:

1. Договариваться ты будешь с равными тебе коллегами по служебной лестнице или ниже. Нет смысла идти к начальнику и подмигивать ему о перечислении денег
2. Твой коллега должен обладать существенным для тебя премиальным фондом
3. Схема «отмывания денег» должна быть установлена единожды, иначе ты запаришься каждый раз искать соучастников
4. Твой коллега не будет отдавать свой фонд просто так и захочет получить от тебя тоже самое

Таким образом, самое худшее, что может произойти в системе появится цикл перечислений из нескольких узлов. Маша -> Петя -> Вася -> Маша, где все сотрудники на одном уровне иерархии.
Подобный цикл легко вычисляется построением графа перечислений средств. В этом графе будет аномальный «изолированный» цикл, который будет виден невооруженным глазом.
Можно сразу же вызывать эту банду махинаторов на ковер и топать на них ногами.
И еще. Не факт, что подобное образование будет устойчиво. Ведь всегда вступая в такую схему сотрудник добровольно отрекается от возможности получить что-то, что ему действительно может быть нужно. К тому же у начальника может быть более крупный премиальный фонд, а значит проще просто хорошо работать, чем искать способ обмануть систему.

Мои комментарии к системе

Как я уже писал выше, метафизика системы заключается в привнесении элементов рыночных отношений в обычную работу. Де-факто, каждый сотрудник является маленьким работодателем, так как в состоянии непосредственно оплатить чей-то труд. При этом, обладая этой возможностью, он заинтересован в распределении своего фонда наилучшим образом, так как его непоредственный начальник точно также премирует его за хорошую работу.
Из всего этого следуют интересные эффекты:

Усиление горизонтальных связей, разрушение межведомственных границ

Вот я например, работаю в компании с численностью более 250 человек. У нас множество отделов и часто бывает так, что программер из одного отдела бьется над проблемой, которую уже решили в соседнем. Однако получить помощь затруднительно, потому что в соседнем отделе своя жизнь и никому нет дела, до чьих-то там проблем. Если бы такая система премирования существовала, то можно было бы легко сходить, попросить помощи, получить ее и отблагодарить.

Справедливое вознаграждение за хороший труд

Я согласен с утверждением, что оклад — это гигиенический фактор. Мне кажется, что оклад — это плата компании за твой личный потенциал, а премия — это плата за твой вклад в работу. Однако очень трудно оценить величину этого вклада. В Советском Союзе была даже специальная дисциплина, изучающая эти вещи — научная организация труда. Там придумывали всякие штуки типа коэффициента трудового участия.
В предложенной же системе, всегда понятно из чего сложилась твоя премия. Более того, она складывается множества оценок других сотрудников, т.е. обладает минимальной субъективностью.

Реальная возможность влиять

Во множестве контор очень много бюрократии, политики, нюансов, интриг и т.д. Порой, почти невозможно продавить выделение ресурсов на какое-то решение. В моем проекте была проблема. У нас не было экспертизы по одному инструменту. И мне в течение ДВУХ ЛЕТ не удавалось пробить выделение специалиста из соседнего департамента на довольно длительное обучение моих сотрудников. А вот если бы у меня был премиальный фонд, то я просто «купил» бы этого спеца в обход начальства во внеурочное время. Причем, в этом спеце был заинтересован не только я, но еще и мои подчиненные. Они бы без проблем тоже бы «профинансировали» эту затею.

Совокупность этих важных факторов, как мне кажется, существенно повышает мотивацию.

Небольшое расширение системы

Распределение персонального премиального фонда может происходить не только по факту оценки чьей-то работы, но и через объявление тендеров.

Пример. Вот сижу я например и воюю с настройкой репликации на PostgreSQL и никак у меня не получается. Тогда я на какой-нибудь внутренней борде размещаю объяву: «Помогите с репликацией на PostgreSQL. Плачу 400р. У меня обычный мастер-слейв, нужна подробная инструкция и непосредственная помощь. Срок 10.10.2010» или «Помогите со Spring'ом, я нихрена не понимаю.....» и т.д. Эти тендеры могут быть достаточно сложными и даже коллективными. Например группа миддлов может попросить, сеньора провести мастер-класс по какому-нибудь фреймворку и заплатить за это дело.

Аналогичным образом можно предлагать свои услуги, например «Проведу мастер класс по системам контроля версий (SVN)», «Пропатчу KDE под FreeBSD». Т.е. сотрудник может продать свою помощь или навыки в соседние отделы.

Заключение

Ну вот пожалуй и все. Жаль, что остались за бортом такие вещи как арбитраж, политика анонимности, штрафы и много всяких других штук.
Надеюсь услышать от уважаемой публики, ответы на вопросы, приведенные ниже и конечно же любую конструктивную критику.

1. Способна ли эта система дать качественно более высокий уровень мотивации для талантливых и производительных сотрудников по сравнению с традиционными схемами (квартальные премии, премии по целям)?
2. Хотелось бы вам работать в компании с такой схемой премирования?
3. Даст ли эта система положительный эффект, если внедрить ее в компании, где вы сейчас работаете?
4. Какие побочные эффекты на ваш взгляд может дать эта схема?
5. Если вы руководитель с числом подчиненных от 15 человек как бы вы отнеслись к внедрению этой системы?
6. Какие изменения вы предложили бы внести в систему?

Как анализировать результаты оценки персонала по методу 360 градусов

Представляю свою видеолекцию Как анализировать результаты оценки персонала по методу 360 градусов

Замечу нескромно, что это видео можно рассматривать как приложение для тех, кто изучает курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Если верить нашему опросу Актуальность методов / инструментов оценки персонала , то оценка 360 градусов второй по популярности метод ценки персонала.

Эти данные подразумевают, что данных по 360 должно быть ну просто завались (как гуталина на гуталиновой фабрике). Но когда обращаешься с просьбой поделиться данными, то в ответ в бОльшей части случаев тишина, а если ты все-таки с кровью вырываешь данные, то формат такой, что чувствуешь себя голодным вором, который думал, что забрался на склад еды, а там склад подшипников.
90 % успеха в анализе результатов 360 – это форма агрегации данных, а видео я показываю этот формат. Весь мой не очень богатый опыт подобного анализа показывает, что выгрузка бывает какая угодно, но не такая, чтобы облегчить жизнь HR в анализе. Поэтому помимо HR хочется еще обратиться к создателям программного обеспечения по оценке 360:
- Выгружайте данные по-человечески, пожалуйста!
И да, буду рад, если найдутся те, кто напишут мне, что у них (у вас) данные выгружаются, как в моем видеоролике. Если данные выгружаются так, то получить из них нужные аналитики – это уже дело фантазии HR.
Кроме того, показываю одну фишку, которая, на мой взгляд, переведет анализ из двумерной модели результатов в трех мерную - добавляю в оценку еще одну шкалу, которая позволит получить новые результаты 360 градусов. Если спрашивать в опроснике не только про компетенции, то можно еще валидизировать модели компетенции способом, показанным в видео. Ну и несколько других интересных фишек анализа. И не забывайте, что вы станете профи в обработке результатов 360, если пройдете Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
Еще я в видео говорю про более продвинутый метод анализа 360, но не показываю, зато дам ссылку. Netflix как система подбора персонала и создания команд – я считаю, что метод 360 можно использовать как метод формирования команд, сводя грамотно спецов даже в том случае, если они – спецы- прежде не работали вместе. Правда только в той среде, где оценщики пользуются при оценке не только оценкой «5». В первой компании, где я попытался внедрить этот алгоритм создания команд, 35 % оценщиков использовали только «пятерки», а остальные не выходили далеко за рамки «4» и «5». Это говорит о двух возможных вариантах развития:

1. Выращивать сознательные команды – те, что пользуются всем спектром оценок. 
2. Отказываться от опросных методик.

И вот пример такой системы, когда оценивают друг друга не на основе 360 Кейс social performance

Как создавать профиль успешного сотрудника в excel

Представляю краткую видеолекцию Как создавать профиль успешного сотрудника в excel.
Ролик ориентирован в первую очередь на тех, кто

1. ранее не создавал профили успешного сотрудника;
2. не изучал матстатистику или изучал давно и забыл. 

Ролик опять же можно назвать только Введением в создание профиля успешного сотрудника. Иначе лекция была бы слишком длинной. Но если будет обратная связь, реакции на видео, я продолжу раскрывать тему.
В видеоролике я не использую матстатистику от слова совсем, тем не менее, настаиваю, что видео будет практичным и полезным для тех, кто раньше не создавал такие профили, и даже тех, кто создавал.

См. также мои он-лайн курсы

1. Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Мини-он-лайн курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Я бы к этму видео рекомендовал статью Почему HR должны отказаться от профиля успешности

Помимо практики (показываю, как в excel можно создавать примитивные модели различия успешных / неуспешных сотрудников, где успешность - бинарная переменная, а фактор - числовая переменная - шкала теста) вижу как минимум два методологических урока видеоролика Как создавать профиль успешного сотрудника в excel:

1. Профиль это гибкое понятие - нельзя сказать, что профиль успешного сотрудника это только вот такое значение и не иначе. Нет, профиль очень гибкий;
2. Идеальный профиль успешного сотруника нельзя построить – как бы мы не старались, но нельзя с высокой точностью отделить успешных от неуспешных сотрудников -  то, что я даю в видосе, это очень даже неплохой результат.

Если получу реакции на видео, готов буду продолжить раскрывать тему создания успешного сотрудника
если интересно получить файл с кейсом, подписываемся на телеграм канал HR-аналитики (по сслыке), пишем мне в телеграм, получаем файл, рекомендуем канал коллегам:)

Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Представляю свой мини-онлайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
См. также другие он-лайн курсы:

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
3. Введение в R для HR

Цели курса Принципы создания и анализа корпоративных опросов:

1. Показать подход к созданию и проведению корпоративных опросов, основанный на статистическом анализе данных;
2. Познакомить со статистическими критериями Хи-квадрат  и V Крамера, научить применять их при анализе корпоративного опроса (курс можно было также назвать Курсом Применение Хи-квадрат в HR-аналитике).

У вас будет 6 (шесть) видороликов общей продолжительностью более 2 (двух) часов два набора данных корпоративных опросов и один набор данных воронки подбора персонала. Последний набор данных - и бонус, и демонстрация того, что статистические критерии можно применять очень широко - под большой круг задач в HR-аналитике.

1. Вовлеченность
2. Воронка_подбора
3. Лояльность

Каждый набор данных представлен двумя файлами: один – с уже заполненными формулами и диаграммами, второй – только исходные данные. Рекомендую начинать работать с файлами исходных данных, а заполненные использовать для проверки.

• Вовлеченность.xlsx  – заполненный
• Воронка_подбора.xlsx  – заполненный
• Лояльность.xlsx  – заполненный
• Вовлеченность_исходник.xlsx – исходный
• Воронка_подбора_исходник.xlsx – исходный
• Лояльность_исходник.xlsx – исходный

Для кого этот курс

Представьте, вы провели опрос в компании, и выяснили (на диаграмме результаты кейса нашего опроса - и это данные реальной компании)

что распределение ответов на вопрос исследования Готовы ли Вы рекомендовать компанию своим знакомым, друзьям в качестве работодателя носит такое распределение:

• 47, 4 % готовы
• 33, 2 % не готовы 
• 19, 4 % не знают

Задача - повысить % тех, кто готов. И Ваша задача - создать список рекомендаций (простите за тавтологию), чтобы увеличить этот показатель. Если эти рекомендации брать из головы, из своего опыта, из другого места - для этого не нужен курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов.

Если Вы хотите создавать рекомендации, исходя из полученных результатов опроса, записывайтесь на курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Ограничения курса

Я делаю упор на анализе данных, а не содержании. Я мало времени уделяю тому, какие вопросы можно и нужно вставлять в опросы, как формулировать вопросы (хотя это есть в курсе, но я не делаю на этом акцент)

Требования к подписчикам курса

Понимать и уметь применять сводные таблицы

Требования к excel

Курс записан полностью в excel 2016, можно использовать excel 2010 и позднее.

Стоимость 

Для физ лиц 2 500 рублей, для юр лиц 7 500 рублей.

Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда

Перевод статьи 4 INNOVATIONS THAT WILL TRANSFORM TALENT MANAGEMENT FOREVER нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Статья с австралийского сайта по HR.
Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего

Четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда

То, как мы нанимаем, мотивируем и удерживаем лучшие таланты, развивается со скоростью света. Эти изменения происходят очень быстро.
Дейв Ульрих
Акцент на талантах (в трудовых ресурсах, индивидуальных компетенциях, сотрудниках) продолжает привлекать внимание. В прошлом году было несколько тем, связанных с талантами, о том, как люди думают, чувствуют и действуют внутри своей организации.
К таким темам относится неосознанная предвзятость (план развития разнообразия), типы работников (эволюция работников полного и неполного рабочего дня, подрядчиков), использование цифровых технологий (приложения для талантов) для нового взаимодействия сотрудников внутри фирмы, а также аналитика для прогнозирования поведения сотрудников.
Многие уже прокомментировали, и еще будут комментировать эти и другие инновации в управлении талантами. Мое стремление в том, чтобы смотреть вперед и представлять себе следующую программу работы с талантами.

Инновация №1: руководство для сотрудников

Многие из перечисленных выше инициатив направлены на сотрудников, чтобы помочь им улучшить опыт работы в своей организации. Мы обнаружили, что ключ к устойчивому опыту работы – в размышлении о талантах извне, чтобы лучше обосновать инвестиции в таланты. Выбор талантов, практики и виды деятельности приносят пользу клиентам и инвесторам так же, как и наблюдение за талантами со стороны. Часть этой логики соотносит опыт сотрудников с опытом клиентов (обычно в диапазоне от 0,6 до 0,8) и доверием инвесторов (нематериальная рыночная стоимость).
В перспективе такая логика должна улучшить управление сотрудниками. Руководство – это увлекательная идея для многих групп: для студентов, нуждающихся в профориентации, семей, которым нужно инвестиционное руководство, или инвесторов, интересующихся корпоративным руководством. В этих и других ситуациях руководство подразумевает определение направления (карьерная цель, финансовая независимость или корпоративная эффективность), а затем построение пути (путей) в данном направлении.
Заглядывая вперед, предположу, что больше внимания будет уделяться руководству, чем деятельности. При таком сценарии HR может предложить множество инвестиций в таланты (подбор, обучение, карьерное планирование, коммуникация, управление производительностью и т.д.), и тогда можно будет оценить относительное влияние этих инвестиций на важные заинтересованные стороны (клиенты, инвесторы). Это объединяет цифровой HR и HR-аналитику в многообещающую, внешнюю перспективу талантов. Когда ресурсы для инвестирования в таланты ограничены, HR нужно сосредоточиться на тех видах деятельности, которые приносят наибольшую пользу ключевым заинтересованным сторонам с помощью логики руководства талантами.

Инновация №2: опыт сотрудников

Опыт сотрудников стал новой мантрой о том, как сотрудники реагируют на работу. Пока он основывается на предыдущей работе сотрудников, учитывая их мотивацию, преданность и вовлеченность. Но есть несколько тенденций, связанных с опытом сотрудников, которые должны вскоре появиться.
Одна из них будет заключаться в ответственности сотрудников за свой опыт. Она заставила Маршалла Годсмита добавить личный выбор («Сделал ли я все, что мог?») к традиционным вопросам отношения сотрудников к начальнику, друзьям на работе, оплате труда и условиям труда. Опыт сотрудников может также открыть путь к более четкому обобщению того, как помочь сотрудниками положительно воспринимать их рабочую обстановку. Работа увеличивает их способность верить, расти и принадлежать.

• Вера: сотрудник ощущает значимость организации для самого себя, потому что понимает, что его личные ценности вытекают из целей и ценностей организации и согласуются с ними.
• Становление: сотрудник учится и растет через причастность организациям, потому что они позволяют сотрудникам приобретать новые таланты через возможности.
• Принадлежность: сотрудник имеет личную идентичность и развивает новые отношения, потому что организации выстраивают контакты сотрудников с другими.

Удовлетворяя эти потребности, организации улучшают настроения персонала, что приносит пользу клиентам и инвесторам.

Инновация №3: планирование рабочих задач

В современной рабочей среде наблюдается натиск технологических инноваций. Скорость и мощность вычислений растет, порождая цифровые концепции, включающие облачные/большие данные, социальные медиа, геймификацию, интернет вещей, роботов/чат-ботов, виртуальную или дополненную реальность, блокчейн, искусственный интеллект, когнитивную автоматизацию, машинное обучение, углубленное изучение и т.д.
Благодаря этим цифровым инструментам использование технологий эволюционировало от целенаправленного рассуждения к статистике и глубоким системам нейронного обучения. Технология – это ассистент (пособник, сторонник, партнер, помощник), а не заменитель людей. Хотя она не будет соответствовать неврологической мощности мозга, по мере развития она будет обладать способностью для принятия решений и обучения (например, Ватсон из IBM научился играть в шахматы так же хорошо, как человек).
Какое отношение имеют технологическая и цифровая революция к планированию труда? В современных компаниях работа может быть выполнена многими способами: работниками полного и неполного рабочего дня, контрактниками (аутсорсинг, консультанты), а теперь и искусственным интеллектом (роботы, дополненная реальность, машинное обучение). При таком разнообразии способов выполнения работы (включая технологии) управление талантами фокусируется не столько на планировании труда, сколько на выполнении рабочих задач. Логика планирования задач состоит из шести этапов, как показано в таблице ниже.

1.      Стратегия

Где мы конкурируем? Как мы выигрываем?

2.      Возможность

Какие уникальные возможности нам нужны?

3.      Стратегические позиции

Какие стратегические позиции нужны для победы?

4.      Задачи

Какие ключевые задачи на стратегических позициях?

5.      Разбивка задач

А. …        Б. …      В. …      Г. …      Д. …

6.      Варианты работы над задачами

Штатный работник, работник на неполный день, консультант, аутсорсинг, ИИ (технология)

Планирование рабочих задач привносит технологии в мир талантов. Кадровое планирование – это работа по подбору людей в нужное время и с нужными навыками. Планирование рабочих задач в больше степени фокусируется на том, как добиться успеха либо с помощью людей, либо с помощью технологий. 

Инновация №4: культура выше таланта

Талант важен, но для ключевых результатов организация имеет большее значение. На премии Оскар фильм, в котором фигурирует лучший актер или актриса, становится лучшей картиной примерно в 20% случаев. И в НБА команда с лучшим бомбардиром выигрывает чемпионат примерно в 20% случаев.

Кроме того, в течение трех лет Майкл Джордан возглавлял лигу по количеству забитых мячей, но его команда не выигрывала чемпионат НБА, в среднем он набирал 34,55 очка за игру. Но когда Джордан возглавлял лигу по количеству забитых мячей, и его команда выигрывала чемпионат (шесть раз), в среднем он набирал всего 30,5 очков за игру. Когда он лично забивал меньше, его команда выигрывала чемпионат. Командная работа одерживает победу.

Как в кино и в спорте, в бизнесе нужна совместная работа. В нашем исследовании 1200 предприятий мы обнаружили, что возможности организаций в целых четыре раза больше оказывают влияние на результаты бизнеса, чем индивидуальная компетентность (талант). Это может проявляться в функционировании, на предприятии, в подразделении, в бизнес-единице или в масштабах всей деятельности организации.

Таким образом, защитники талантов будут все более чувствительны к условиям организации, в которой они работают, уделяя особое внимание к таким возможностям организации, как инновации, сотрудничество, гибкость, клиенториентированность, внешнее восприятие и создание правильной культуры.

Я уверен, что эти четыре тенденции будущего представляют собой небольшой фрагмент внимания к талантам в будущем. Предполагается, что инвестиции в таланты будут продолжаться, чтобы помочь в развитии как людям, так и организациям.

Парадигмы оф-лайн и он-лайн обучения - будет ли революция?

Текст написан как реакция на введение дистанционного формата обучения из-за коронавируса
Проблема оф- и он- лайн обучения высвечивает еще одну проблему, которую, как мне кажется, в наших кругах никто всерьез не обсуждал, не артикулировал.
Это проблема открытости - закрытости знаний.
До эры он-лайн обучения в российском консалтинге и внешнем обучении преобладала модель элитарности - закрытости знаний.

Грубо говоря, консалтеры / провайдеры обучения продавали некое сокровенное знание / опыт в оф-лайн формате. Сокровенное - значит как собственность, как личный опыт провайдера. Ценность этому знанию добавляла как раз закрытость. Цена на это знание устанавливалась еще как порог входа. И это было добавленной стоимостью компаний провайдеров. Отсюда столько понтов, заявок на бренды.

Для России сакрализация отягощена советским наследнием - вечным дефицитом всего и вся, в том числе дефицитом знания, когда интересные книги нужно было "доставать" и чаще всего читать незаметно от всех. 
Он-лайн обучение обесценивает этот самый порог вхождения в знания, сокровенность более не добавляет ценности. И преподаватели, попавшие в парадигму он-лайн обучения - открытого знания, столкнулись с тем, что знание, очищенное от всех вот этих понтов сокровенности и сакральности (личного опыта гуру), а также от контекста преподавателя - когда ценность в том, что те же слова произносит условный гандапас, а не ванюкин, вдруг скукожилось из слона в муху, и встал вопрос, а есть ли ценность у такого очищенного знания? Это первый момент.
У он-лайн образования есть другая проблема / парадигма - знаний столько - их переизбыток - сколько вынесешь, все твое. И это подразумевает не только проактивную роль студента (а кто у нас готов нести ответственность за самообучение?), но и роль преподавателя меняет кардинально: он уже должен выступать не в роли носителя авторского знания - знание не его собственность (это для многих еще и вопрос профессиональной гордости, верно?), знание общее, а он, преподаватель, должен управлять этим общим знанием в интересах студента....
Неготовность студентов нести ответственность за результаты своего обучения ставит вопрос, является ли эта неготовность генетической или нет? Если да, эта неготовность генетическая, то мы в принципе не сможем перейти на парадигму он-лайн формата обучения.
Но и готовность преподавателей вызывает вопросы: преподаватель окончательно отчуждается от знаний, он больше не носитель уникального опыта. И я не могу конкретно описать изменения роли преподавателя в этой парадигме, но понятно, что возрастает роль коммуникаций со студентом.
Переизбыток знаний подразумевает, что знаний нужно давать не больше, а наоборот, дозировать их. И роль преподавателя – показывать возможные траектории развития студента.
Как-то так….

С чего начать построение HR-аналитики в компании. Принципы построения HR-аналитики

С чего начать построение HR-аналитики компании. Принципы построения HR-аналитики

В тему поста (упоминаю в видео)

1. Мини-он-лайн курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
2. Что такое пожизненная ценность сотрудника (Employee Experience) 
3. Тенденции в Картах путешествия сотрудников (Employee Journey Maps) 

Я последнее время ушел в технические посты – про расчеты в excel, поэтому решил дать методологии. Показываю операционную схему построения HR-аналитики в компании. Операционную – значит, что эту схему можно разложить на этапы и реализовывать в компании.
Также этот пост С чего начать построение HR-аналитики в компании про эволюцию взгладов на развитие HR-аналитики. Я очень грубо вижу три этапа

1. HR-метрики - это нормально, все начинают с этого;
2. Предиктивная HR-аналитика, это приходит часто, как инсайт, см. например, Человек, который изменил все;
3. Employee Experience - см. видео выше, где объясняю, почему.

Также этот пост С чего начать построение HR-аналитики в компании

1. Это ответ тем «hr-аналитикам», кто воспринимает hr-аналитику как набор hr-метрик. 
2. Это ответ Джошу Берзину на его 4-х уровневую модель зрелости hr-аналитики.
3. Это даже ответ тем, кто считает HR-аналитику предиктивной. 
4. Это еще про то, что такое Employee Experience на самом деле, и как Employee Experience использовать по-настоящему. 

К этому рано или поздно придут все компании из тех, что выстраивают системно HR-аналитику (но спикеры на конференциях не расскажут, кто впервые предложил такое понимание выстраивания HR-аналитики).
Это очень схоже на то, что сейчас разворачивается в маркетинге – ау, HR-маркетологи.
И по традиции готов пообсуждать это в нашей группе в фейсбук

People analytics. Что это?

Перевод статьи People analytics, explained в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Статья опубликована на сайте Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (MIT Sloan School of Management)
Перевод: Эльвира Числова, аналитик в Департаменте персонала транспортной компании Ссылка на профиль facebook - это первый перевод Эльвиры в нашем блоге!

People analytics. Что это?

Автор: Тэм Харберт (Tam Harbert)
12 мая 2020 г.

Почему это важно

При правильном подходе people analytics позволяет поддерживать эффективность вашего персонала и организации даже в условиях постоянно меняющейся среды.
Когда мир поразила пандемия COVID-19, некоторые компании оказались более подготовлены к тому, чтобы реорганизовать и мобилизовать своих работников. Как считает Эмилио Дж. Кастилья (Emilio J. Castilla), профессор в Школе менеджмента Слоуна, в этих организациях существуют эффективные стратегии talent analytics.
Кастилья определяет talent analytics (термин, также известный как people analytics) как "опирающийся на данные подход к совершенствованию процесса принятия решений, связанных с персоналом, с целью достижения успеха не только самой организации, но и каждого отдельного работника". 
"Не во всех компаниях понимают, чем на самом деле является talent analytics и, как следствие, не имеют эффективной стратегии", – утверждает Кастилья. Но при правильном подходе talent analytics позволяет узнать свой персонал достаточно хорошо, чтобы поддерживать его производительность и эффективность даже в условиях постоянно меняющейся среды.
Кастилья упомянул одну крупную организацию из сферы услуг, которая еще до пандемии собирала и использовала значительные объемы данных высокого качества о навыках, способностях и знаниях своих сотрудников, менеджеров и даже бывших кандидатов.
Когда наступил кризис, менеджмент фирмы смог быстро выявить наиболее способных сотрудников (talents) и реорганизовать рабочую силу так, чтобы она могла успешно функционировать в новых условиях. Если организации требовалась дополнительная помощь в определенных областях, она была способна быстро нанимать и адаптировать новых работников. Она уже имела технологические платформы, которые позволяли переобучать людей, поддерживать коммуникации в период социального дистанцирования и давать работникам нужную информацию для быстрого принятия решений в быстро меняющейся среде.
"Они даже не почувствовали тех потрясений, с которыми столкнулись многие другие компании", – сказал Кастилья. "У них уже были хорошо подготовленные и проверенные маршруты реорганизации работы".
В своем курсе "Leading People at Work: Strategies for Talent Analytics" в рамках Школы менеджмента Слоуна, Кастилья изложил четыре простых шага к успешной аналитике талантов (talent analytics):

1. Обозначьте важные связанные с персоналом вопросы и проблемы, которые требуют решения.
2. Создайте проект по сбору и анализу соответствующих данных для решения поставленных вопросов и проблем.
3. Отчитайтесь о результатах.
4. С помощью полученных результатов продвигайте положительные изменения в компании.

"Эти шаги кажутся незамысловатыми, но для получения действительно полезных результатов они требуют тщательного обдумывания и мудрого, стратегического подхода", – отметил Кастилья.
Допустим, ваша компания испытывает трудности с привлечением и удержанием наиболее талантливых сотрудников, и руководство хочет найти подходящий способ повысить показатели по привлечению. Кастилья предлагает вам, во-первых, провести обзор существующих исследований, точек зрения и конкретных примеров, чтобы выяснить, что сделали другие компании и какие подходы оказались наиболее успешными.
Далее, определитесь с показателями и целями конкретно для вашей организации. Например, является ли вашей целью простое увеличение количества откликов, чтобы вы могли быть более избирательными? Кастилья полагает, что дело не в этом. "Количество откликов не обязательно будет лучшим показателем", – отметил он. "Скорее всего, вы имеете в виду, что хотите привлечь максимальное количество квалифицированных кандидатов, которые сразу же примут ваш оффер, будут мотивированы и продуктивны в вашей организации как можно дольше".
"Будьте осторожны с такими расплывчатыми терминами как "наиболее талантливые" или "звезды" (star performers)" , – подчеркнул Кастилья. "Очень важно определиться с тем, как именно вы будете измерять то, что делает сотрудника "высокорезультативным" (high performer)", – предупредил он.

Избегайте предвзятости

Talent analytics включает в себя широкий круг тщательно отобранной информации: начиная с данных, полученных при первом обращении кандидата, заканчивая информацией о зарплате, должности, проектах, истории анализа эффективности, результатах опросов о вовлеченности, карьерных целях и прочем.
Начиная определять, какие именно данные вам необходимо отобрать, будьте внимательны. Существует тенденция к неосознанному стремлению подтвердить гипотезу, или к предвзятости, путем сбора только определенного рода информации. Убедитесь в том, что вы выявляете, а затем собираете все необходимые для корректной проверки ваших гипотез переменные, с учетом всех альтернативных ключевых факторов.
К примеру, одно крупное международное финансовое учреждение захотело оценить окупаемость инвестиций (ROI) в свои программы подбора персонала среди знакомых собственных работников колл-центров. Оказался ли персонал, нанятый таким способом, более продуктивным, и оставался ли в компании дольше, чем работники, нанятые иначе?
Некоторые руководители задавались вопросом, нужна ли вообще компании такая программа. Не должны ли сотрудники колл-центра быть рады устроить друзей и родственников в компанию без какого-либо финансового вознаграждения? Другие руководители опасались, что такие программы могут способствовать развитию "кумовства", а не улучшению качества рабочей силы.
"При принятии решений в подобном случае, – считает Кастилья, – вы должны убедиться, что собираете данные, полученные и до и после приема на работу, которые либо подтвердят, либо опровергнут вашу гипотезу, учитывая при этом информацию, поступившую от кандидата при первом обращении". Эти данные могут включать в себя как сведения о соответствующем уровне квалификации, полученных из резюме или полуструктурированных интервью ваших кандидатов, так и данные о производительности или текучести кадров. "Анализ таких данных может впоследствии помочь вам выявить наиболее эффективные практики рекрутинга", – заявил Кастилья.

Количество и качество имеют значение

"Несмотря на заявления компаний о том, что они хотят применять стратегический подход к talent analytics, зачастую они работают с немногочисленными или некачественными данными, – утверждает Кастилья, – в итоге любой анализ таких данных приведет к некачественным результатам и, как следствие, некорректным и неэффективным рекомендациям для бизнеса".
"Если быть точнее, компании часто выбирают данные, исходя из зависимой переменной. То есть они анализируют только те процессы, в которых наблюдается интересующее явление, и исключают остальные", – пояснил Кастилья. Для того чтобы лучше проверить свои гипотезы, он призывает компании собрать исчерпывающий набор переменных, которые будут учитывать вероятные альтернативные ответы на их вопросы.
"Проект окажется бесполезным, если в результате его реализации вы обнаружите, что некоторые новые работники более продуктивны чем остальные, но не будете способны ответить на вопрос "Почему?" – заключил Кастилья. Возможно, из-за уровня образования, или из-за определенного многолетнего опыта, или набора умений и навыков, или того, как именно они были наняты в компанию. Вы не сможете точно определить, если вы не собирали данные и не включали эти факторы в свой анализ.
В реальном случае с колл-центром, описанном Кастильей в его исследовании "Социальные сети и эффективность работы сотрудников колл-центра" (“Social networks and employee performance in a call center”), анализ данных подтвердил, что люди, принятые на работу по рекомендациям сотрудников колл-центра, изначально были более продуктивными и менее склонными покинуть компанию, чем остальные. Однако то, как долго они оставались в организации и сохраняли продуктивность на высоком уровне, зависело от факторов, возникших в период уже после приема на работу.
В частности, если сотрудник, который рекомендовал их, помогал с их обучением и адаптацией, а также оказывал иную поддержку, это могло повысить продуктивность, удовлетворение от работы и снизить текучесть. Тем не менее, если тот сотрудник покидал компанию, это могло негативно сказаться на производительности рекомендованного им работника, особенно если они долгое время работали вместе, говорится в исследовании Кастильи.

Ошибки, которые следует избегать

Когда вы дойдете до шага №4 и начнете использовать полученные выводы для развития компании, постарайтесь предвидеть все возможные последствия вашего проекта. Компании часто недооценивают проблемы, которые могут возникнуть в результате их нового плана действий.
"Например, ваша программа, направленная на привлечение и удержание талантов, может негативно сказаться на выполнении корпоративной цели по поддержанию или увеличению разнообразия вашей рабочей силы",  – указал Кастилья. В одном из своих исследований Кастилья пришел к выводу, что применение определенных организационных практик, направленных на поощрение меритократии на рабочем месте, может иметь непреднамеренные негативные последствия.
"Я уверен, что ваша цель – не привлекать и удерживать таланты во что бы то ни стало, и что вы обеспокоены возможными нежелательными результатами, стоящими за вашими решениями, связанными с персоналом", – заявил он.
Еще одна распространенная ошибка – не подключать экспертов в области HR к обсуждениям стратегии на высоком уровне. Кастилья участвовал в проектах, где высшее руководство поручало HR собрать и подготовить определенные данные для анализа, но не беспокоилось о том, чтобы держать HR в курсе развития стратегии. "HR не знал о том, что руководство отказалось от первоначального плана, а также почему произошла смена стратегии", – отметил он. "Это огромная ошибка, когда HR не имеет представления о том, что происходит на стратегическом уровне".

Значительная и стабильная окупаемость

Одним словом, при условии стратегического подхода, talent analytics выходит далеко за рамки решения одной конкретной проблемы. "Окупаемость должна быть значительной и устойчивой", – заявил Кастилья, при наличии долгосрочной цели достижения успеха не только вашего бизнеса, но и успеха (а также мотивации и благосостояния) ваших сотрудников.
"Организации, которые инвестируют в создание и развитие такого стратегического подхода к talent analytics, который ориентирован на человека и нацелен на долгосрочную перспективу, лучше подготовлены к решению проблем подобных тем, с которыми мы сталкиваемся сейчас", – утверждает Кастилья.

Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel

Представляю свой Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel.
Чаще всего дашборды оценивают по одному критерию – внешней красоты. Этого в курсе будет крайне мало.
Моя основная задача - дать еще один взгляд на анализ данных.
Курс Принципы создания HR-дашбордов в excel больше для тех, кто строит дашборды, чем для тех, кто смотрит на дашборды.

Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel

Курс Принципы создания HR-дашбордов в excel содержит восемь видео лекций общей продолжительностью 90 минут и два набора данных

1. Descriptive
2. Текучесть персонала

Каждый набор данных представлен двумя файлами: один – с уже заполненными формулами и диаграммами, второй – только исходные данные. Рекомендую начинать работать с файлами исходных данных, а заполненные использовать для проверки.

• descriptive.xlsx – заполненный 
• Текучесть_персонала.xlsx – заполненный
• descriptive_исходный.xlsx – исходный
• Текучесть_персонала_исходный.xlsx – исходный 

Требование к excel: желательно excel 2016, но не критично.
Для выполнения заданий потребуется Надстройка Анализ данных, инструкция по установке

Основная задача курса Принципы создания HR-дашбордов в excel: показать не просто набор решений, представить дашборды не в виде красивых диаграмм (этот курс точно не про красивые картинки, и дизайн диаграмм в моем курсе практически не затрагивается), а дать системный взгляд на hr-дашборды как на один из методов анализа и представления данных, где способ презентации и визуализации определяется типом данных.
Подписчики курса получают доступ в закрытую группу тех поддержки в facebook, где имеют возможность задавать вопросы по материалам курса и обсуждать вопросы HR-аналитики.
Бонусом один файл реальный дашборд Пример Dashboard.xlsx от реальной российской компании.
Также вкладываю файл HRDashboard.xlsx с поясняющим видео, ка строится этот дашборд

СТОИМОСТЬ курса Принципы создания HR-дашбордов в excel
1 900 для физ лиц, 7 000 для юр лиц.

Джош Берзин: Большая перезагрузка HR Tech

Перевод статьи  Josh Bersin: The big reset in HR Tech проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Эксперт, я думаю, в представлении не нуждается.

Выступая на HR Tech Fest Connect, Джош Берзин рассуждает, как эволюционирует рынок HR технологий в новом мире работы.

Нет никаких сомнений - из-за пандемии COVID-19 сфера труда изменилась навсегда,  что привело мировые трудовые ресурсы к эре удалённой работы.

И пока работодатели пытаются в одночасье разобраться с изменениями, главный вопрос, занимающий ум каждого HR-профессионала - как мы управляем нашим сотрудниками и командами в это время, и как рынок HR технологий вовлечен в эту помощь? 

Нет более подходящей персоны, чтобы ответить на этот вопрос, чем Джош Берзин, международный индустриальный аналитик и декан Академии Джоша Берзина, выступивший в первый день HR Tech Fest Connect 12 мая 2020 года.

Во время своей основной эксклюзивной презентации он изложил некоторые ключевые проблемы, с которыми HR-индустрия сталкивается в новом мире работы: 

• Сложность в координации реакций между командами, подразделениями и территориями,
• Не такая эффективная двусторонняя коммуникация, как могла бы быть,
• Недостаточно быстрая подстройка под потребности заказчиков,
• Недостаточная оперативность реагирования на быстро меняющуюся ситуацию.

Он добавил, что наибольшее изменение в HR заключается в смене функции с реактивной (результативной) модели к гибкой (адаптивной), так как она идет в ногу с быстро меняющимся миром работы.

"Мы должны постоянно расширять возможности, обучать и согласовывать бизнес с данными и информацией, чтобы, когда политики и протоколы изменяются, люди знали, что делать. И это  стало для меня самым большим изменением, превращающим HR в гибкую функцию” - заявил он.

От HR технологий к Технологиям работы

Технологии будут играть неотъемлемую роль в поддержке процесса этого перехода. И с учетом того, что пандемия трансформирует способ нашей работы и удаленная работа сохранится, Берзин верит, что происходит переход от HR-технологий к Технологиям работы.

"HR-профессионалы делают такие вещи и просят свои технологии делать то, чего мы не ожидали три месяца назад, поэтому рынок HR технологий будет вынужден адаптироваться", - пояснил он.

“HR cдвинулся от удержания талантов и рекрутинга к поддержке удовлетворенности, продуктивности и безопасности сотрудников. Пандемия ассиметрична и мы не знаем, когда это кончится".

"Я думаю, что эра, в которую мы вступаем, это то, что я называю Work Tech, Технология работы,  где многие технологии, созданные для бизнес-функций, которые нужны HR-отделам, добавляют функции, которые раньше были "приятными", такие как обмен фотографиями, функции чата и событий".

Итак, то, что происходит в этом году из-за пандемии и удаленной работы, позволит нам увидеть, как все больше больше HR-инструментов будут проявлять себя”, - добавляет он.    

Технологии для роста благополучия, опыта сотрудников и обучения

Одной из сфер, которые вышли на передний план в сознании HR лидеров стало благополучие их сотрудников, поскольку грань между работой и жизнью на удалёнке размылась.

И Берзин ожидает, что технологии будут развиваться в соответствии с изменяющимися потребностями сотрудников, такими как благополучие, безопасность и эффективность, и настоятельно призывает HR участвовать в процессе принятия решений по вопросам внедрения новых инструментов в их организации.

"В мире использования талантов мы находимся в управленческой философской эпохе доверия, роста, цели, поддержки, здоровья и безопасности. Так что, нам действительно нужны инструменты, которые могут показать это, и они должны быть перераспределены вокруг сфер благополучия, личностного роста и личной производительности ", - пояснил он.

"Профессионалы в области HR должны принимать участие в принятии решений о том, какие инструменты следует использовать, когда компания реализует такие значительные инициативы, как работа из дома, потому что то, что вы решите, повлияет на то, как люди взаимодействуют и работают".

Берзин также ожидает, что рынок технологий, работающих с опытом сотрудников (EX) и корпоративным обучением будет в этом году расти и развиваться, поскольку работодателям придется изменить способ привлечения и повышения квалификации своих сотрудников в этом новом мире работы.

"Еще одна область рынка, которая в этом году будет сильно расти, - это рынок EX. EX возвращается к психологам, последнее десятилетие проводящих опросы вовлеченности в формате пульс-опросов. А за последние два-три года технология пришла к тому, чтобы стать интеллектуальным инструментом аналитики, и теперь это становится тем, что я называю платформами действий” 

“Обучающие технологии тоже “в огне”. На самом деле они росли даже во время пандемии. А сейчас объем онлайн-обучения резко возрос, поскольку люди находятся дома и у них есть больше времени”, - заключил он.