ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Семь советов по гибридной работе для лидеров в 2025 году
Гибридная модель работы может обеспечить производительность и преимущества удержания талантов — если лидеры умело справятся с трудностями. Используйте эти советы экспертов, чтобы создать более сильные гибридные команды в 2025 году.
Руководство командами в гибридной рабочей среде все еще является относительно новой наукой — и представляет множество типов проблем. Лидерам гибридных команд необходимо определить лучшие нормы общения в команде, усовершенствовать культуру рабочего места для поощрения сотрудничества и сообщества, выбрать разумные способы управления подотчетностью и многое другое.
Однако гибридная работа также предоставляет ценные возможности для лидеров, пытающихся достичь амбициозных бизнес-целей. Гибридные рабочие команды обладают большей гибкостью и балансом между работой и личной жизнью, испытывают повышенную производительность и сосредоточенность и в конечном итоге достигают повышения удовлетворенности и удержания сотрудников по сравнению с полностью локальными работниками. По словам Джордана Бирнбаума, промышленного и организационного психолога и поведенческого экономиста, эти преимущества ощутимы и широкомасштабны. «Когда сотрудники вовлечены, они стараются больше, и это проявляется во всем, что имеет значение: прибыльность, производительность, инновации, удовлетворенность клиентов, безопасность и удержание», — утверждал он в недавней статье MIT SMR.
Действительно, обозреватель MIT SMR Брайан Эллиотт приводит данные исследований, показывающие преимущества, которые может предложить гибридная модель работы с точки зрения производительности, финансового вознаграждения и удержания талантов, а также недостатки мандатов на возвращение в офис, в своем недавнем видео «Мандаты RTO: суровая правда для лидеров».
Семь советов по гибридной работе: советы экспертов
Если вы являетесь лидером команды, в которую входят удаленные и офисные работники, 2025 год — это год, когда нужно сосредоточиться на новых стратегиях управления и навыках, которые будут способствовать более сильной коммуникации, товариществу и культуре. Это может означать участие в более целенаправленных обсуждениях политики гибридной работы, изменение стандартов оценки сотрудников или предоставление командам большей автономии в отношении их офисных и удаленных графиков. Это также должно означать обсуждение границ и обеспечение того, чтобы у менеджеров вашей организации на всех уровнях были инструменты, необходимые для успешного руководства гибридными командами.
Чтобы помочь вам сделать это и правильно начать новый год, мы собрали несколько лучших советов от экспертов по гибридной работе, которые поделились своими идеями с MIT SMR за последний год. Считайте это кратким руководством, которое поможет вам создать более сильную гибридную команду в 2025 году.
1. Выстраивайте прозрачную коммуникацию о политике гибридной работы.
«Мой совет старшим командам о гибридной работе: четко обозначьте «сделку». Например, не притворяйтесь, что есть гибкость, когда культура должна быть в офисе, и неявка будет наказана. Люди вполне способны делать осознанный выбор относительно организаций, в которых они хотят работать. Но чтобы быть информированными, людям нужна ясная и недвусмысленная информация об условиях соглашения».
2. Оценивайте успех на основе результатов, а не деятельности или вложений.
«Управление путем обхода не работает, когда команды распределены. Мониторинг часов или нажатий клавиш ухудшает ситуацию: сотрудники тратят свое время на игру с системой, выдавая значки за кофе и используя мишурки. Чтобы сократить разрыв, сосредоточьтесь на результатах. Сотрудники наиболее продуктивны и вовлечены, когда им дают гибкость и доверие для управления своим графиком и оценивают на основе результатов, которых они достигли. Компании также могут использовать предпринимательский дух и юношескую энергию поколения Z, переосмысливая цели компании как проблемы, которые они могут помочь решить. Проясните конечную цель, но оставьте серое пространство в том, как будут достигаться цели. Затем публично и достоверно вознаградите прогресс в достижении этих целей».
3. Позвольте бизнес-подразделениям и командам, а не генеральным директорам, определять личные графики.
«Модели того, какие взаимодействия лучше всего работают лично, различаются в зависимости от организации и функций. У каждой бизнес-функции, вероятно, есть свои ключевые моменты, когда пребывание в одной комнате более осмысленно. Например, финансовая команда может собираться для ежемесячного и ежеквартального закрытия бухгалтерских книг. Региональные отделы продаж могут иметь еженедельные якорные дни для отработки презентаций. Члены юридической команды, которые работают над коммерческими сделками, могут собираться вместе с отделом продаж в течение последних пяти дней каждого квартала продаж. Роли, которые больше похожи на то, что я называю «связующим слоем» компании, — включая управление продуктами, маркетинг продуктов и управление программами, — все, как правило, требуют больше личного времени со своими командами».
4. Обсудите границы общения вне рабочего времени.
Когда вы разговариваете с сотрудниками о границах, подумайте о своей роли как о человеке, которого можно прервать, и как о том, кто прерывает. Проявите любопытство. Спросите членов вашей команды об их рабочих часах и когда, если это вообще так, они считают уместным, необходимым или разумным, чтобы вы связались с ними вне этого периода. Аналогично, четко установите ожидания относительно получения доступа к вашему личному времени и вниманию».
5. Выделите время для личного общения в начале виртуальных встреч.
«Если вы приступаете к делу в самом начале встречи, вы упускаете возможность развивать свои самые важные активы: человеческие отношения. Первые пять минут каждой виртуальной встречи — будь то личная встреча, командная встреча, встреча по продажам или встреча с клиентами — должны быть посвящены личному общению. И пять минут — это всего лишь ориентир. Если ваше общение органически затягивается на пять минут, позвольте этому случиться. Нет лучшего возврата инвестиций для вашей карьеры, чем личное общение с людьми в вашей сети».
6. Ищите поддержку для лидеров гибридных команд.
«Старшим руководителям в организации нужно найти способ оказать некоторую поддержку своим менеджерам. Это они выгорают. Если вы не предоставляете своим менеджерам [никакого] обучения или руководства по руководству распределенными командами, вы в конечном итоге получаете людей, сидящих на полярных крайностях. Вы в конечном итоге получаете людей, которые сами все понимают, потому что у них есть наставник или проводник, или они видели, как это делается где-то еще, и у них это действительно хорошо получается. Или вы в конечном итоге получаете людей, которые прибегают к тому, что им удобно, например: «Я хочу, чтобы вы вернулись в офис пять дней в неделю, чтобы я мог следить за вами, потому что я никогда не учился по-другому». Обе эти крайности рискованны, потому что у вас есть огромное количество людей посередине, которые действительно просят о помощи».
7. Поймите реалии предписаний о возвращении в офис.
«Если вы посмотрите на некоторые другие исследования, даже когда политика [возвращения в офис] введена, вы все равно получите перспективу соответствия ниже 50%, и мы все понимаем, почему. Предписание и политика сверху приводят к разговору, которого боится каждый менеджер, а именно, когда эти вещи выходят наружу, наступают две недели крайне низкой производительности, пока вы выясняете со своим боссом «Как это относится ко мне?»
««Вы действительно будете принимать жесткие меры в отношении людей?» — это ключевой вопрос. Вы можете принять жесткие меры в отношении некоторых людей в некоторых частях организации, которых вы пытаетесь сократить, но вы собираетесь отпустить людей, которые являются вашими лучшими исполнителями на ключевых должностях, к которым вы знаете, что вам нужно проявить больше гибкости, потому что вы не можете позволить себе их потерять. На этом этапе вы не являетесь руководителем, принимающим это решение, не осознавая, что некоторые люди уйдут по собственному желанию. И это, по сути, в некотором смысле, мягкое увольнение. Около трети руководителей HR, опрошенных ранее в этом году, заявили, что распоряжения являются формой мягкого увольнения».
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Комментариев нет:
Отправить комментарий