Перевод статьи What Is Organizational Development? A Complete Guide

Статья от команды Эрика ван Вулпена

ПРИГЛАШАЕМ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

См. также

КПЭ HR: руководство, 20 примеров и бесплатный шаблон

Как составить стратегический план найма в 2025 году

23 показателя эффективности работы сотрудников, которые нужно отслеживать

Опрос о счастье сотрудников: 21 вопрос, который следует задать, как анализировать результаты

12 видов компенсаций и льгот работникам, которые должен знать каждый HR

Что такое организационное развитие? Полное руководство

«Самая большая опасность во времена нестабильности — это не сама нестабильность, а необходимость действовать в соответствии со вчерашней логикой». Слова консультанта по управлению Питера Друкера описывают, почему лидерам необходимо подходить к организационному развитию как к непрерывному процессу.

Организационное развитие — сложная и многослойная тема, которая играет ключевую роль в достижении организационного успеха. Хотя многие специалисты по кадрам знакомы с этим термином, его полный объем часто менее понятен.

В этом полном руководстве мы углубимся в организационное развитие, его цели, как оно работает, и опишем несколько примеров. К концу вы получите базовое понимание организационного развития и его значения для создания процветающих рабочих мест.

Содержание

• Что такое организационное развитие?
• Цели организационного развития
• Организационное развитие против человеческих ресурсов
• Примеры вмешательств OD
• Этапы организационного развития
• Процесс организационного развития
• Реальные примеры организационного развития
• Навыки организационного развития
• FAQ

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие (ОР) — это стратегический подход к повышению эффективности, адаптивности и общего состояния организации. Это критический и научно обоснованный процесс, который наращивает способность организаций меняться и достигать большего успеха путем разработки, улучшения и укрепления стратегий, структур и процессов.

ОР включает в себя запланированные вмешательства и инициативы, направленные на поддержку роста, инноваций и культурной трансформации, часто посредством вовлечения сотрудников, развития лидерских качеств и улучшения процессов.

Вот более подробный взгляд на основные элементы этого определения (адаптировано из исследования Cummings & Worley, 2009):

• Критический и научно обоснованный процесс: ОР — это основанный на доказательствах и структурированный процесс. Это не быстрое решение или эксперимент по проверке чего-либо, чтобы посмотреть, что получится. ОР использует научные результаты в качестве входных данных и создает структурированный и контролируемый процесс, в котором проверяются предположения. Затем он проверяет, отражают ли результаты намерение вмешательства.
• Наращивание потенциала для изменения и достижения большей эффективности: организационное развитие направлено на организационную эффективность. Следовательно, у него есть ряд (бизнес) результатов. Они могут различаться в разных организациях, но обычно включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность членов организации и возросшую способность адаптироваться и обновлять организацию. Они не всегда четко определены, но, как бы они ни определялись, они направлены на создание конкурентного преимущества. Мы рассмотрим эти результаты далее в этой статье.
• Разработка, улучшение и укрепление стратегий, структур и процессов: организационное развитие включает в себя изменения в стратегии, структуре и/или процессах, ориентированных на всю организационную систему. Его можно применять ко всей организации, одному или нескольким местам или одному отделу.

В организационном развитии основными заинтересованными сторонами компании являются как внутренние, так и внешние. Руководство и сотрудники являются внутренними заинтересованными сторонами. Внешними заинтересованными сторонами являются клиенты, инвесторы, поставщики, сообщества и правительства.

Организационный дизайн стал надежной и необходимой практикой в ​​сегодняшнем деловом климате, который характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Это проявляется во многих отношениях, включая следующие:

• Глобализация ведет к гораздо большей взаимосвязанности и открывает организации для всемирных возможностей и угроз.
• ИТ переопределяет традиционные бизнес-модели, создавая инновационные компании с возможностью масштабировать свои услуги для всемирной аудитории всего за несколько лет. Например, Facebook достиг одного миллиона пользователей в течение года после своего запуска, а Snapchat привлек 10 миллионов активных пользователей в первый год. Рост TikTok был еще более значительным, достигнув более 340 миллионов пользователей в год после запуска.
• Бизнес-системы становятся лучше в измерении соответствующих данных, меняя способ измерения успеха.
• Продвинутая аналитика персонала помогает и дальше стимулировать организационные результаты.

Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости. Стратегии организационного развития являются средством достижения этой цели.

Поскольку изменения являются постоянным фактором, OD представляет собой комплексный подход к обеспечению стабильности, который отличается от процесса случайных изменений. OD фокусируется на формировании способности организации оценивать свое текущее функционирование и настраивать его для достижения своих целей. Таким образом, это непрерывный процесс, в то время как процессы изменений часто являются временными.

Цели организационного развития

Цели организационного развития различаются в зависимости от организации. В корпоративных компаниях, скорее всего, главной заботой будет увеличение прибыли. В некоммерческих организациях культурные ценности имеют большое значение. А в сфере здравоохранения адаптивность является ключом к поддержанию хорошего функционирования.

Если бы у OD была одна центральная цель, то это было бы повышение конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают ей побеждать на рынке.

Эти ресурсы включают:

• Люди: дальновидные лидеры, такие как Стив Джобс, или совместные команды, такие как в Google.
• Инновационные продукты: новаторские предложения, такие как iPhone.
• Превосходный сервис: такие компании, как отели Four Seasons, обеспечивают исключительный опыт клиентов.
• Надежная культура: ориентированная на сотрудников среда, примером которой является Zappos.
• Гибкость в реагировании на рынок: способность быстро адаптироваться к меняющимся требованиям рынка, используя возможности для обеспечения роста доходов в ближайшие годы.

OD разрабатывает аспекты, которые помогают бизнесу превзойти своих конкурентов. Следующие подцели способствуют достижению этой конечной цели повышения конкурентоспособности:

• Повышение эффективности и производительности: вмешательства OD вовлекают сотрудников и помогают им стать более эффективными и продуктивными, устраняя неэффективность и снабжая их необходимыми навыками для удовлетворения меняющихся потребностей.
• Повышение организационной адаптивности: OD подчеркивает влияние поведения, отношения, убеждений и установок на организацию и то, как отдельные лица, системы и процессы могут способствовать более адаптивной и устойчивой культуре, которая может лучше ориентироваться в изменениях.
• Развитие лидерского потенциала: ключевой компонент OD фокусируется на развитии талантов. Оснащение текущих и будущих лидеров новыми и необходимыми возможностями обеспечивает надежный канал лидерства.
• Улучшение процессов принятия решений: поскольку OD подкреплен данными, команды могут принимать решения на основе доказательств, а не предположений. Он также выявляет и устраняет сбои в коммуникации, чтобы информация могла свободно поступать к лицам, принимающим решения.

Организационное развитие vs HR

Многие вмешательства OD связаны с функциями управления человеческими ресурсами. Такие политики, как управление эффективностью, постановка целей, оценка и методы управления талантами, важны для достижения эффективного организационного развития.

Однако, в то время как HRM фокусируется конкретно на практиках людей, OD использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, дизайн работы и более традиционные вмешательства людей, OD может работать на всех уровнях организации. Эти уровни являются трансорганизационными, организационными, групповыми и индивидуальными. Однако акцент всегда делается на стратегических темах, тогда как HR часто более операционален.

Иногда функции OD находятся в функции HR, но не всегда. Это может быть частью отдела услуг, корпоративной стратегии или внутреннего консалтинга. Внешние консультанты по стратегии также часто используют методы OD в проектах по управлению изменениями.

Как HRM, так и OD имеют свои корни в бизнес-стратегии — миссии, ценностях и видении организации. Оба описывают действия, необходимые для реализации этой стратегии в своих соответствующих областях. Кроме того, многие ранние инициативы по аналитике персонала берут начало в отделе OD.

Методы OD очень эффективны. Для специалиста по кадрам освоение их дает огромные преимущества. Термин «организационное развитие» фактически появился в 1960-х годах как способ описания управления поведенческими аспектами людей в организациях.

Понимание OD означает, что вы можете определить, на каких элементах основных функций HR необходимо сосредоточиться, чтобы поддержать организацию в целом и стать более эффективной. OD обеспечивает комплексный подход к решению этих задач.

Примеры вмешательств OD

Организационное развитие — это сложный, глубокий процесс с различными типами вмешательств. Используя работу Каммингса и Уорли (2009) в качестве основы, этот раздел охватывает 15 вмешательств организационного развития в четырех категориях:

• Вмешательства в человеческие процессы
• Техноструктурные вмешательства
• Вмешательства HRM
• Стратегические вмешательства в изменения.

Хотя это не исчерпывающий список, он призван помочь вам лучше понять эту обширную тему и то, как OD соотносится с основными функциями HR.

Вмешательства в HR-процессы

Вмешательства в человеческие процессы — это программы изменений, которые связаны с межличностными отношениями, группой и организационной динамикой. Это некоторые из самых ранних и самых известных вмешательств OD.

1. Индивидуальные вмешательства: эти вмешательства направлены на отдельного человека, часто направлены на улучшение общения с другими. С их помощью сотрудника обучают контрпродуктивному межличностному поведению.

2. Групповые вмешательства: эти вмешательства направлены на содержание, структуру или процесс группы:

• Содержание — это то, на чем сосредоточена группа
• Структура — это то, как группа создана для работы с содержанием
• Процесс — это то, как группа выполняет свои основные задачи.

Например, контактный центр фокусируется на приеме жалоб от клиентов. Он имеет иерархическую структуру с директором, менеджерами и персоналом по обслуживанию клиентов. Процесс контактного центра заключается в том, чтобы регистрировать все жалобы как можно быстрее. Вмешательство может заключаться, например, в оптимизации того, как контактный центр обрабатывает жалобы, и только определенный процент перенаправлять руководству на основе предопределенных критериев.

3. Формирование команды: Формирование команды — это самое известное вмешательство OD. Оно относится к мероприятиям, которые помогают группам улучшить сотрудничество и выполнение задач. Примерами мероприятий по формированию команды являются волонтерство, командные виды спорта и групповые игры.

4. Вмешательства в межгрупповые отношения: Вмешательства в межгрупповые отношения направлены на диагностику и улучшение взаимодействия, коммуникации и сотрудничества между различными группами или отделами в организации. Этот процесс включает в себя выявление проблем или конфликтов между группами, установление приоритетов улучшения и внедрение решений для укрепления взаимопонимания и сотрудничества.

Вмешательство в межгрупповые отношения может включать организацию семинара между отделами продаж и операций для устранения недопонимания и согласования ожиданий относительно сроков выполнения заказов.

5. Вмешательства для больших групп: эти вмешательства направлены на объединение большого количества членов организации и внешних заинтересованных сторон для совместной работы. Они могут решать проблемы всей организации или осуществлять изменения структуры или направления.

Например, если вы управляете домом престарелых, вы будете искать обратную связь от пользователей услуг, родственников и персонала о способах улучшения качества жизни жильцов. Это может включать в себя начало новых видов деятельности или изменение вариантов меню. Эти встречи часто называют «встречами в открытом пространстве», «мировыми кафе», «поисками будущего» и «саммитами признательных запросов».

Техноструктурные вмешательства

Техноструктурные вмешательства относятся к программам изменений, направленным на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными по мере быстрого появления новых технологий.

6. Организационная (структурная) структура: функциональная структура организации имеет решающее значение для ее работы. Вы, вероятно, знакомы с традиционной иерархической организационной схемой. Другие распространенные структуры — дивизионная, матричная, процессная, клиентоориентированная и сетевая.

Ключевыми видами деятельности в организационной структуре являются реструктуризация и сокращение. Это включает в себя переосмысление того, как выполняется работа, подготовку организации и ее перестройку вокруг новых бизнес-процессов.

7. Всеобщее управление качеством: всеобщее управление качеством также известно как непрерывное улучшение процессов, бережливое производство и Six Sigma. Оно выросло из производственного акцента на контроле качества.

Оно ставит удовлетворенность клиентов в центр долгосрочного успеха организации. Чтобы достичь этого, особое внимание уделяется всеобщему вовлечению сотрудников в непрерывное улучшение продуктов, процессов и культуры на рабочем месте. Такие компании, как Toyota и Motorola, используют это вмешательство.

8. Обогащение работы. Обогащение работы является частью дизайна работы. Цель состоит в том, чтобы создать работу, которая будет интересной и сложной для человека, ее выполняющего. Факторы, которые следует учитывать, — это разнообразие навыков, идентичность задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь.

Вмешательства в управление человеческими ресурсами

Вмешательства в управление человеческими ресурсами — это методы организационного развития, которые фокусируются на том, как управляется человек. Многие из них относятся к функциям HRM.

9. Управление эффективностью: хорошее управление эффективностью включает такие методы, как постановка целей, постоянная обратная связь, оценка эффективности и системы вознаграждения.

10. Развитие талантов: сюда входят такие методы управления талантами, как коучинг, наставничество, планирование карьеры, вмешательства в развитие, а также развитие менеджмента и лидерства.

11. Вмешательства в разнообразие: разнообразие является источником инноваций и финансовых достижений. Оно включает возраст, пол, расу, сексуальную ориентацию, инвалидность, культуру и ценностную ориентацию. Эти методы вмешательства OD направлены на увеличение разнообразия.

12. Вмешательства в оздоровление: вмешательства в оздоровление сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они учитывают социальные факторы и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Стратегические вмешательства в изменения

Стратегические вмешательства в изменения — это методы организационного развития, сосредоточенные на процессах изменений, которые сотрясают организацию до основания. Отдел OD играет решающую роль в реализации этих изменений.

13. Трансформационные изменения: это процесс, который включает изменение основного характера организации, включая то, как она структурирована и функционирует. Например, Nintendo славится видеоиграми. Однако компания была основана в 1889 году для создания карточных игр. Из-за изменений в интересах потребителей Nintendo перешла на электронные игрушки, а затем и на видеоигры в 1970-х годах.

14. Непрерывные изменения: Непрерывные изменения — это вмешательство, которое позволяет организациям постепенно совершенствоваться, внося небольшие постепенные изменения. Популярным примером является обучающаяся организация. Этот подход придает большее значение обучению на ошибках и неудачах, чем наказанию за них.

15. Трансорганизационные изменения: Трансорганизационные изменения включают в себя вмешательства в изменения, которые выходят за рамки одной организации. Сюда входят слияния, союзы, поглощения и стратегическое сетевое взаимодействие. Распространенный тип трансорганизационных изменений — это когда компания покупает или сливается с конкурентом.

Как мы уже упоминали, это не исчерпывающий список. Можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и проектирование систем оценки, а также многое, многое другое.

Этапы организационного развития

Организационное развитие в своей основе связано с изменениями, и, как и любой процесс изменений, оно разворачивается поэтапно. Хотя разные авторы предлагают разные структуры, мы можем в целом установить следующие этапы организационного развития, каждый из которых затрагивает ключевые аспекты инициирования, управления и внедрения изменений в организации.

1. Вступление и заключение контракта

Начальный этап OD происходит, когда руководители организации видят проблему, которую необходимо решить. Сокращение доходов, надвигающиеся внешние факторы, внутренние конфликты или возросшая текучесть кадров могут указывать на более глубокую проблему.

После того, как проблема выявлена, специалист по OD встречается с руководством, чтобы понять проблему и оценить ситуацию. После этого можно установить ожидания OD.

2. Диагностика

Фаза диагностики — это время сбора данных и анализа обстоятельств, чтобы найти первопричину проблемы и определить необходимые шаги OD. Специалисты по OD собирают данные для анализа и интерпретации проблемы с помощью наблюдений, опросов, интервью или путем просмотра имеющихся в настоящее время данных из рабочих систем. Затем они представляют диагностику заинтересованным сторонам с пониманием, которое демонстрирует, почему изменения должны иметь место.

3. Вмешательство и принятие мер

Следующий этап — стратегическое планирование. Этот этап преобразует диагностику в план действий, который включает подробные шаги и какие вмешательства приведут к изменению. Эти скоординированные действия намеренно нарушат то, как все обычно делается.

Определение критериев успеха является важной частью процесса изменений. Прогресс невозможно адекватно измерить без четко определенных стандартов.

4. Оценка и обратная связь

После того, как организация внедрила план OD, она должна продолжать его контролировать. На этом этапе оценивается, эффективны ли вмешательства и нужны ли им корректировки или перенаправление. Специалист OD встречается с (внутренним) клиентом, чтобы обсудить данные и убедиться, что они интерпретируются правильно и последовательно.

5. Прекращение/выход

Процесс OD завершается после того, как изменения были включены в повседневную деятельность. Устанавливается план для поддержания и мониторинга трансформации, который поддерживает опасения сотрудников по мере их адаптации к новым системам и условиям.

Процесс организационного развития

Хотя эти этапы могут показаться простыми, процесс организационного развития часто является сложным и итеративным. Он требует постоянной обратной связи, адаптации и сотрудничества для эффективного решения проблем и достижения устойчивых организационных изменений. Мы разобьем основные аспекты процессов OD на семь этапов.

Процесс OD не похож на цикл аналитики персонала, который включает обнаружение проблемы, сбор данных, их анализ, представление и внедрение новых политик.

Мы рассмотрим пример деятельности OD на протяжении этих семи этапов. Допустим, рентгеновское отделение в службах здравоохранения охватывает три больницы в городе, все из которых управляются одной и той же организацией. В течение десятилетий организация нанимала административный персонал для работы в каждой конкретной больнице. Однако, когда случаются отсутствия по болезни, часто нет персонала, который мог бы их заменить.

Это вызвало необходимость изменений в процессе OD, поскольку повторяющиеся кадровые проблемы выявили неэффективность в текущей системе. Организация осознала необходимость более гибкого и совместного подхода.

1. Определите проблему (этап входа и заключения контракта)

включая внешние изменения, внутренние конфликты, жалобы клиентов, потерю прибыли, отсутствие инноваций, высокие показатели отсутствия по болезни или текучесть кадров. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.

В нашем примере административная команда в трех больницах испытывает проблемы с нехваткой персонала для покрытия больничных. Персонал обучен работать только в одной конкретной больнице. Вторичная проблема — высокая стоимость этого из-за необходимости часто нанимать персонал агентства.

2. Оцените текущую ситуацию (этап диагностики)

Специалист по OD просматривает кадровые и финансовые записи в трех больницах. Это предоставит данные об уровнях больничных и стоимости использования персонала агентства.

Для проведения этих диагностик используются различные модели организационного развития. Ниже вы видите три модели «вход-процесс-выход» (IPO). Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель наглядно демонстрирует различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных организационных уровнях (т. е. организационном, групповом и индивидуальном).

3. Соберите и проанализируйте релевантные данные (этап диагностики)

Практикующий OD может решить опросить сотрудников административной команды о том, почему они берут больничный и влияют ли на это какие-либо аспекты организации.

Сбор данных часто занимает много времени, но имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, которые следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность, ясная цель, смещение ожиданий наблюдателя и эффект Хоторна.

Смещение ожиданий наблюдателя возникает, когда на ответы наблюдаемых влияют ожидания наблюдателя. Эффект Хоторна относится к известным исследованиям Хоторна, в которых субъекты вели себя по-разному только потому, что за ними наблюдали.

Еще один эффект, который следует иметь в виду, — это регрессия к среднему значению. Это относится к статистическому феномену, когда экстремальные события или ситуации, выпадающие из общего ряда, имеют тенденцию приближаться к среднему или типичному состоянию с течением времени. По сути, когда что-то необычно высоко или низко, оно, скорее всего, станет менее экстремальным в последующих случаях просто из-за естественной вариации.

Например, если консультанта привлекают во время кризиса, то со временем серьезность кризиса может снизиться — не обязательно из-за вмешательства консультанта, а потому, что экстремальные ситуации часто стабилизируются или улучшаются сами по себе. Это означает, что тяжелая ситуация с меньшей вероятностью выйдет из-под контроля и с большей вероятностью вернется к более среднему состоянию, иллюстрируя концепцию регрессии к среднему.

Таким образом, привлечение консультанта во время экстремальных обстоятельств снижает их серьезность просто потому, что проходит время. Ситуация с меньшей вероятностью перейдет из тяжелой в еще худшую и с большей вероятностью перейдет из действительно плохой в просто плохую — отсюда регрессия к среднему.

4. Консультация по результатам с заинтересованными сторонами (этап вмешательства и принятия мер)

На этом этапе для консультанта по OD важно предоставить клиенту информацию понятным и выполнимым способом. Она должна быть релевантной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждать к действиям. Для успешного выполнения этой задачи можно использовать такие методы, как повествование и визуализация.

Консультант по OD может представить свои основные выводы руководству с помощью слайдов. Они также могут предоставить подробный отчет, в который руководство может углубиться, прежде чем решить, какие изменения следует внедрить в больницах.

5. Разработка вмешательства и внедрение изменений (этап вмешательства и принятия мер)

После предоставления клиенту обратной связи наступает время создания вмешательства. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на причинно-следственном знании результатов. Кроме того, организация должна быть в состоянии успешно усваивать изменения.

Возможным вмешательством, которое организация могла бы внедрить в трех больницах, является обучение всего текущего и нового персонала работе во всех больничных отделениях. Критериями успеха будут меньшее использование персонала агентства и большее количество внутренних сотрудников, работающих по больничным листам в больницах.

6. Оценка и мониторинг изменений (этап оценки и обратной связи)

Следующий этап касается внедрения вмешательства по изменению. По оценкам, частота неудач изменений составляет 50–70%. Хотя это не совсем так, никто не может сомневаться, что изменения — это сложно.

Эффективное управление изменениями включает мотивацию изменений, создание видения, развитие поддержки, управление переходом и поддержание импульса. Известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по трансформации вашей организации.

В больницах не все сотрудники, вероятно, захотят перейти от работы на одном объекте к работе в трех. Некоторые сотрудники могут уйти. Руководству нужно будет тщательно подумать о том, как убедить сотрудников присоединиться к поддержке этих изменений.

7. Институционализация изменений/изменений стала новой нормой (стадия прекращения/выхода)

После внедрения системы начинают появляться возможности для улучшения. Их решение и внесение постепенных изменений улучшит опыт пользователей и сотрудников.

Необходимость работы всех сотрудников в трех больницах может потребовать от организации поиска способа сокращения расходов на поездки для сотрудников. Это можно сделать, немного увеличив зарплату сотрудников, чтобы компенсировать дополнительные расходы, или внедрив недорогие или бесплатные автобусы-шаттлы для сотрудников.

Наконец, эффективные вмешательства в организационное развитие измеряют свой собственный успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнивать положение дел до и после.

Примеры организационного развития из реальной жизни

Посмотреть, как разные компании применяют стратегии организационного развития, — это полезный способ понять, как они работают на практике.

Давайте рассмотрим три примера:

Создание культуры обучения в Southwest Airlines

До конца 2020 года руководители Southwest Airlines не были обязаны участвовать в развитии лидерских качеств за пределами своего первоначального обучения. Это означало, что чем дольше руководители оставались в компании, тем более устаревшими становились их знания.

Авиакомпания внедрила новую стратегию развития лидерских качеств, чтобы создать культуру обучения с постоянным обучением новым методам и оттачиванием навыков. Руководители должны взять на себя обязательство посещать несколько обучающих мероприятий каждый год и использовать эти возможности для расширения своих знаний и способностей.

Развитие ценностного предложения для сотрудников в Procter & Gamble

После более чем 185 лет работы в бизнесе руководители многонациональной корпорации потребительских товаров Procter & Gamble Company (P&G) поняли, что им необходимо внести определенные изменения, чтобы оставаться в курсе событий. Это включает в себя то, как они взаимодействуют с потенциальными сотрудниками.

Предыдущее ценностное предложение для сотрудников P&G читается как контрольный список того, чего ожидать. После консультаций с членами команды и разработки нового подхода они запустили переосмысленный EVP.

Оно изображено как уравнение, основанное на словах из заявления о целях, ценностях и принципах P&G: «Наше стремление к взаимному успеху — вот что связывает нас». Оно называется «P&G + Я = Взаимный успех». Новая версия представляет собой интерактивное повествование о центральных проблемах компании и сотрудниках.

Ребрендинг Dunkin’

Сеть ресторанов Dunkin’ Donuts провела ребрендинг в 2019 году, сократив свое название до Dunkin’. Вдохновленные популярностью своего кофе, руководители расширили свое предложение с пончиков, чтобы захватить долю рынка Starbucks.

В то время президент Dunkin’ U.S. Дэвид Хоффманн объяснил: «Наш новый брендинг — это одна из многих вещей, которые мы делаем в рамках нашего плана роста...»

Несмотря на смену названия, компания сохранила тот же шрифт и цвета оригинального логотипа 1973 года, чтобы оставаться узнаваемой. Однако отказ от слова «пончики» снял акцент с выпечки и расширил свой бренд для клиентов, которые могут не быть любителями пончиков.

Навыки организационного развития

Практика организационного развития требует определенных способностей. Преданные специалисты OD должны приобрести эти навыки и получить опыт в них. Эти способности также полезны для специалистов по кадрам, которые играют ключевую роль в продвижении организационных изменений.

Эти навыки позволяют специалистам по кадрам и OD эффективно диагностировать проблемы, способствовать сотрудничеству, разрабатывать и внедрять инициативы по изменениям и обеспечивать долгосрочный успех усилий по развитию в своих организациях.

Ключевые навыки организационного развития включают:

• Деловая хватка: способность понимать и ориентироваться в деловых ситуациях. Она включает в себя глубокое понимание того, как работает бизнес, каковы его миссия и цели, и как его различные функции связаны друг с другом. Человек с деловой хваткой финансово грамотен и стратегически мыслит, принимает обоснованные, эффективные решения.
• Управление изменениями: способность направлять других в процессе перехода. Управление изменениями требует сочетания технических и межличностных навыков, таких как стратегическое планирование, лидерство, аналитическое мышление, коммуникация, посредничество и эмпатия.
• Управление проектами: способность контролировать проекты от начала до завершения. Успешное управление проектами подразумевает организацию, управление временем, коммуникацию, переговоры, решение проблем и возможности управления рисками. Знание предмета проекта, а также инструментов и программного обеспечения для управления проектами также являются ключевыми.
• Анализ данных: Умение собирать, анализировать и интерпретировать данные. Поскольку OD — это процесс, основанный на фактических данных, он опирается на данные и их интерпретацию для принятия решений.

Заключительное слово

Одним из наиболее распространенных препятствий на пути внедрения организационного развития является сложность, которую оно может представлять для руководителей организации. Специалисты по HR, хорошо знающие принципы OD, обладают уникальными возможностями для преодоления этого разрыва и проведения значимых и устойчивых изменений.

По своей сути организационное развитие заключается в предоставлении организации возможности достигать своих стратегических целей посредством вовлечения и оптимизации ее самого ценного актива — ее людей. Осваивая практики OD, специалисты по HR могут не только повысить эффективность самой функции HR, но и вносить улучшения, которые влияют на всю организацию. В конечном итоге, приверженность OD способствует культуре непрерывного роста, устойчивости и совершенства.

Чтобы продолжить изучение организационного развития, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 года «Организационное развитие и изменения».

FAQ

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это критически важный и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал для изменений и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и укрепления стратегий, структур и процессов.

В чем разница между HR и OD?

Многие вмешательства OD связаны с HRM, включая вмешательства в управление производительностью и талантами. Однако, в то время как HRM фокусируется конкретно на практиках людей, OD использует более целостный подход, изучая отдельных лиц, команды и организационные системы.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в HR подразумевает изменения и улучшение процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением производительностью, управлением талантами, разнообразием, благополучием сотрудников и т. д.

Каковы 5 стадий организационного развития?

Пять стадий организационного развития следующие:

– Вступление и заключение контракта (Оценка ситуации и исследование проблемы)

– Диагностика (Сбор данных и установление фактов)

– Вмешательство и принятие мер (Интерпретация данных и создание плана действий для вмешательств)

– Оценка и обратная связь (Мониторинг результатов и корректировка)

– Завершение/выход (Завершение и обеспечение устойчивости изменений)

ПРИГЛАШАЕМ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

См. также

КПЭ HR: руководство, 20 примеров и бесплатный шаблон

Как составить стратегический план найма в 2025 году

23 показателя эффективности работы сотрудников, которые нужно отслеживать

Опрос о счастье сотрудников: 21 вопрос, который следует задать, как анализировать результаты

12 видов компенсаций и льгот работникам, которые должен знать каждый HR